連續創業者與杰夫·貝佐斯的異同
——在“組織”中連續創業

后來我加入了亞馬遜，其創始人杰夫·貝佐斯也是兼具這兩種能力的人。

1994年，在紐約華爾街（金融業）工作的杰夫·貝佐斯注意到一項調查數據。1993年1月至1994年1月的一年間，網頁數據流量暴增2560倍。他敏銳地察覺到，線上商品交易誕生的日子臨近了。

因此，他開始構想電子商務事業。關于最初應該經營什么種類的商品，據說他有一份備選清單，其中包括從辦公用品到服裝等20個品類。考慮到商品的類目集中和屬性一致等前提條件，他判斷“圖書”是最優選項，隨即開始創業。“網售圖書”就是杰夫·貝佐斯找到的第一個“未來‘產品、服務’與‘需求’的交互點”。

當時，有大量數據足以說明并不只有杰夫·貝佐斯預測到互聯網技術進步、用戶增加所帶來的機會，包括網售圖書在內，電子商務領域競爭者眾多。杰夫·貝佐斯則始終堅持“為顧客提供最佳網絡體驗”的愿景，他不畏懼短期赤字，穩步朝著目標前行。因為他堅信自己所洞悉的“未來‘產品、服務’與‘需求’的交互點”終將出現，所以他比競爭對手投入得更為堅決和徹底，并最終證明了自己的正確。這正是杰夫·貝佐斯第一種能力的卓越體現。

亞馬遜是“超級連續創業者企業”

從一開始，杰夫·貝佐斯構想的就是最終做成“全品類店鋪（Everything Store）”，他自然不會長期滿足于單一品種。他開始逐步追加圖書以外的商品和領域。上面已經介紹了亞馬遜進行過的大量創新，如云計算服務“亞馬遜云科技”、虛擬商業街“亞馬遜銷售市場”以及為“亞馬遜銷售市場”平臺上的商家提供庫存管理、結算、終端配送等基礎設施服務的“亞馬遜物流”等。

就這樣通過不斷推出新業務并成功運營，亞馬遜實現了飛速發展，總市值達到了17770億美元。

但是，“規模”并非亞馬遜追求的優先項。應該這么理解，亞馬遜為了實現“成為地球上最重視顧客的企業”的愿景，必然要產生出大量的創新，并迅速擴張規模。后面我會對此詳細論述。

現在的亞馬遜仍然在不斷推出創新項目。例如，處方藥線上銷售平臺“亞馬遜藥房（Amazon Pharmacy）”、亞馬遜無人零售店、亞馬遜自有品牌商品開發“亞馬遜倍思（Amazon Basics）”、線上支付平臺“亞馬遜支付”等。

我認為，現在的亞馬遜可以說是“超級連續創業者企業”。亞馬遜通過將所蓄積的雄厚資本和人才隊伍等資源，投入“未來‘產品、服務’與‘需求’的交互點”，從而以任何一個初創風險企業都不可企及的速度和規模持續進行創新。

“想同杰夫一起看看能走到何處？”

連續創業者所共同具備的另一項能力——通過呈現“高維度自我實現的可能性”吸引人才，這也是杰夫·貝佐斯的強項。

有一位在亞馬遜美國總部工作了近20年的干部，從創業之初便追隨杰夫·貝佐斯左右。我曾問他：

“你一直在亞馬遜工作的原因是什么？”

他的回答是：“我無法想象亞馬遜會走向何處，所以想跟杰夫一起看看。”

自己無法實現的目標，跟某人一起就有可能達成。也許可以將命運的籌碼押在這人身上——這或許就是和杰夫·貝佐斯并肩戰斗中產生的實際感受。雖然這名優秀的干部不會缺乏來自其他公司的邀請。

1994年之前，杰夫·貝佐斯還在紐約華爾街對沖基金公司德邵基金（D.E.Shaw）供職。當他告訴同事們要“辭職創業”時，年輕的下屬工程師杰夫·霍爾登（Jeff Holden）立刻申請加入，但由于杰夫·貝佐斯承諾辭職后的兩年內不從德邵基金挖人，所以杰夫·霍爾登加入稍晚。當他進入亞馬遜后，他大展身手，擔任了營銷高級副總裁直至2006年離職。

哈佛商學院講學，發掘干部

1997年，杰夫·貝佐斯在哈佛商學院（Harvard Business School，簡稱HBS）講學。臺下的學生中，有一些被他描繪的愿景所打動，很快做出加入亞馬遜的決定。詹森·基拉爾（Jason Kilar）便是其中一位。

詹森·基拉爾能力出眾，他在高級副總裁的位置上為亞馬遜工作至2006年，后被視頻網站葫蘆網（Hulu）挖角，擔任了首席執行官。2020年，詹森·基拉爾出任華納媒體（WarnerMedia）首席執行官。

因聆聽杰夫·貝佐斯在哈佛商學院的講學而投身亞馬遜的年輕人還有安迪·賈西（Andy Jassy）。他于1997年加入亞馬遜擔任市場經理，2003年承擔撰寫一份重要的新事業企劃書（后來的“新聞稿和常見問題”）的工作。這項新事業就是推動亞馬遜成為世界最大云計算服務公司的“亞馬遜云科技”。亞馬遜云科技事業取得了巨大成就，其利潤占亞馬遜營收總利潤約六成。一直負責亞馬遜云科技事業的安迪·賈西于2021年接班杰夫·貝佐斯，出任亞馬遜首席執行官。

杰夫·貝佐斯擁有吸引優秀人才的特殊能力。這些人即使在別處也能輕易拿到高薪。現在的亞馬遜，高級副總裁級別的高層干部，為公司工作10年以上者依然不在少數。考慮到互聯網技術行業的高流動性，亞馬遜骨干隊伍的忠誠度實屬驚人。

比如，亞馬遜全球消費者業務首席執行官杰夫·威爾克（Jeff Wilke），自1999年進入亞馬遜，與杰夫·貝佐斯并肩奮斗20多年，共同創造了亞馬遜如今的規模。杰夫·威爾克是消費者事業的全球總負責人，同時還兼顧電子商務和實體店鋪業務。他可以說是亞馬遜核心商務的頂梁柱，零售業務的中心人物。雖然很遺憾他已于2021年退休，但這樣優秀的人才能長期投身于亞馬遜事業，足見亞馬遜的過人之處。

足以勝任世界五百強企業領導層級別的人才能長期在亞馬遜任職，正是被杰夫·貝佐斯提出的愿景、使命和將其實現的能力所吸引。

這些干部進入亞馬遜時多是25～35歲的年紀。杰夫·貝佐斯在這些人剛剛嶄露頭角時，就發現了他們作為璞玉的無限可能，為他們提供職位和機會，20多年來與他們共同推動事業發展。其識才的慧眼令人驚嘆。

杰夫·貝佐斯與連續創業者們的根本差異

上面探討了連續創業者群體和杰夫·貝佐斯的相同之處。

然而，杰夫·貝佐斯并不是連續創業者。連續創業者是指創建過多個風險企業的人。而杰夫·貝佐斯則始終以亞馬遜一家企業為基地，持續進行大規模創新。

如今的亞馬遜雖身為超大型企業，但開創新事業的速度卻不遜于任何一家風險企業。亞馬遜通過充分發揮創新速度和企業規模的協同效應，以全球最快的速度、最大的規模提供顧客需要的劃時代的產品和服務，并不斷取得進步。

為什么亞馬遜能做到這些呢？

因為機制。杰夫·貝佐斯不僅進行商業創新，還創造性地構建了“有組織創新的機制”。

美國科技界的四大巨頭，日本企業最該模仿的是亞馬遜

很多人認為“創新”的事業，只有極少數具備特別才能的人可以完成。但是在亞馬遜開展創新的這群人，雖十分優秀，卻也絕不是“天才”。換言之，很多人如果沒有亞馬遜這個職業平臺，甚至不會有進行創新的機會。畢竟，連續創業者實屬鳳毛麟角。在此意義上的“普通”員工們，可以在團隊協同中不斷創新，這正是亞馬遜的厲害之處。

為激發創新而創建的亞馬遜機制確實非常出色，并且相信日本企業也可以充分復制。故而，我認為在美國科技界的四大巨頭[谷歌（Google）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook）、亞馬遜（Amazon）]中，日本企業最該效仿的當屬亞馬遜。

亞馬遜將創新流程機制化，和其他公司相比，它較少依賴個人的靈感和能量，似乎有點兒土氣。但從“努力耕耘終將結果”的意義上講，亞馬遜最適合作為日本企業的典范。所以我想把亞馬遜的這套機制傳達給日本企業界的各位。

下一章起，我將具體分析“有組織連續創新的亞馬遜機制”。