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通過“新聞稿和常見問題”進行“逆向思考”

亞馬遜將其策劃創新的過程稱為“逆向工作法（Working backwards）”，日語叫“逆方向に思考する（逆向思考）”。具體來說就是“從顧客需求出發設計產品、服務”。

其核心工具是被稱為“新聞稿和常見問題”的企劃書。

在亞馬遜，提出新產品、新服務方案時，必須使用“新聞稿和常見問題”格式。“PR”即“Press Release（新聞稿）”，“FAQ”是“Frequently Asked Questions（常見問題）”的縮寫。

本來新聞稿是企業在開發了新產品、新服務之后，向社會發布的廣告。它是在一切就緒后，基于確切信息的撰寫。“常見問題”同樣是在服務和產品定型后，才設想媒體和消費者會提出哪些問題，從而進行準備。

但是在亞馬遜，這些統統成了新產品、新服務的企劃原點。當產品、服務還在虛構階段時，項目企劃者最先要做的就是提交“新聞稿和常見問題”。

也就是說，亞馬遜是在實施開發產品、服務之前，先撰寫新聞稿格式撰寫的“新聞稿和常見問題”。

這么解釋，經常會有人產生小小的誤解。我曾被提問“在產品定型前新聞稿，把時序顛倒，所以就叫逆向嗎？”答案是“不”。

逆向工作法是市場導向

亞馬遜想要通過新聞稿和常見問題實現的“逆向工作法”，是“以顧客需求而非自身技術資源為出發點進行思考”，基于此策劃產品和服務，這才是“逆向”的確切含義。

簡言之，即堅持“市場導向”而非“產品導向”。“產品導向”指的是從自身想造什么，能造什么為出發點，策劃、開發產品和服務的方法。而“市場導向”則是指從顧客需求出發，設計開發出滿足顧客需求的產品和服務。

“產品導向”的思考方法是基于供應方立場，生產想要生產、容易生產的產品，或是能夠優于競爭對手的產品。排除“產品導向”，貫徹“市場導向”，生產市場或顧客需要的產品，是一種基本姿態。“逆向工作法”一詞，是這一姿態的亞馬遜式表達。

那么新聞稿一般包括哪些信息呢？原本新聞稿是為激發更多潛在顧客對產品、服務的興趣和購買欲，向媒體投放的文案。所以每家公司的新聞稿都會盡量簡單明了且充滿誘惑力，強調產品和服務的強項與亮點。

而亞馬遜的新聞稿和常見問題有著不同于一般新聞稿的一面。

“撰寫新聞稿和常見問題”意味著“站在顧客視角”

先前提到在亞馬遜要撰寫“新聞稿和常見問題”。更具體地說，它是想象自己策劃的產品和服務已經投放市場，由企劃案提交者親自撰寫，并在報紙等媒體發布的關于該產品、服務的新聞稿。

畢竟新聞稿和常見問題只是用于公司內部討論的不公開文檔，也不以銷售為目的，因此，與真實的新聞報道相比，它的表達形式和內容都更加輕松自由。它也不會拼命夸大產品和服務的魅力。

那么，新聞稿和常見問題具體包含哪些要素呢？主要有以下3點：

● 什么樣的產品、服務被投放市場？

● 對使用者有哪些好處？

● 使用者反饋如何？

特別是想象著使用者反饋來撰寫新聞稿，是一項很有意義的嘗試。提案人可以借此機會，擺脫產品和服務提供者的立場，具體想象該產品、服務可以為顧客帶來的價值以及受歡迎的程度。也就是說，作為賣方的撰寫者，以買方的視角，在撰寫過程中體察產品、服務是否為顧客帶來價值。如果有，會是什么？這樣真正動筆才有身臨其境之感，認識到自己設想的產品、服務“所產生的價值對顧客來說還不夠”“這樣的功能和價格也許沒人買”，等等。

完成企劃書是起點，獲得支持后出發

更為重要的一點是，完成新聞稿和常見問題并不是結束，而是開始。提案人完成新聞稿和常見問題后，由相關人員進行審核，討論“長遠看，顧客真的需要這一產品、服務嗎？”“產品規格和服務內容應該做出一些改動。”在討論過程中改善新聞稿和常見問題，提高完整度。

要高質量撰寫并討論新聞稿和常見問題，需要整個團隊徹底建立起顧客視角和創業者視角。我寫過幾次新聞稿和常見問題，在過程中，明顯感覺整個團隊的視角更加接近顧客了。

當然，也有一小部分優秀員工，即使身在無此要求的公司，寫企劃書時也會考慮“顧客需要這樣的產品嗎？”但在多數情況下，他們預測市場和形成數據，依然會止步于個人假設。因為幾乎沒有公司能提供機會討論“這能真正滿足顧客需求嗎？”“這個預測從多數人視角來看，準確嗎？”等問題。

而亞馬遜則用新聞稿和常見問題方式，帶動大家展開“顧客真的有需求嗎？”“顧客喜歡該產品、服務提供的解決方案嗎？”等問題的討論。新聞稿和常見問題具有通過討論提升“普通員工”觀點水平的功能。

新聞稿和常見問題是促使企劃人及相關人員的視角自然投向顧客的機制。這一機制將“逆向工作法”自然導入亞馬遜員工的思維，即“從顧客需求出發提案”的思考習慣。

用亞馬遜格式撰寫“乘坐無人飛車”企劃書

實例更容易讓人理解。因此我以亞馬遜格式撰寫了一份虛擬產品的新聞稿和常見問題，設想5年后[8]將發售“無人飛車”。可能會有人質疑“5年時間研發出這種尖端產品不大現實”，而我只是想通過案例讓大家對新聞稿和常見問題有個大致了解，所以細節部分還請原諒。為了提高代入感，先虛擬一家媒體——《每日時報》，然后撰寫一份刊登在這家報紙的新聞稿和常見問題。

大家感覺如何？實際運用中常見問題數量還要更多。亞馬遜的新聞稿和常見問題大致就是以上內容。

以團隊之力提高提案書的精度

通過上述例子可以看出，亞馬遜新聞稿和常見問題所要求的要素，包括了發表日期“2026年10月”和價格“5500萬日元”，它還要恰如其分地闡述產品概要。如此就算備齊了材料，供所有參與者討論產品和服務實現的可能性，并分析顧客需求是否強烈。一開始并不需要非常完整，而是經過幾輪討論才逐步增加完整度。理想的狀態是，設計團隊在接到提案書后，直接開始產品、服務的具體設計。

最重要的是要明確以下5點：

（1）顧客是誰？

（2）顧客會提出哪些問題？

（3）對于顧客的問題，該產品、服務提供了什么解決方案？

（4）該解決方案是否真正解決了顧客的問題？

（5）顧客是否發自內心“想要”該產品、服務？

還是以上面的家用無人飛車為例。從它的功能來說，我個人非常“想要”，而考慮到價格因素，卻無法成為早期用戶。

如果擁有這種交通工具，無論住在哪里都能非常便捷地去往城市中心。所以人們在市中心繼續工作的同時，可以搬到自然環境優美的地方居住。并且，隨著使用時間的延長，市中心和現居地之間居住成本的差額，應該可以抵消相應的購車成本。我預測早期用戶正是基于這種測算和判斷，故而果斷入手的人群。這類顧客應該有相當數量。

經過這些考慮，可以認為這款飛車在短期市場中，將面向對商用或私人直升機有需求的人群，成為直升機的替代產品。長期來看，隨著量產化帶來成本削減效應，實現價格下調，用戶群也將隨之擴大。

新聞稿和常見問題除了包含“吸引顧客的賣點”，還要通過常見問題列舉假想顧客群的顧慮。這些要通過與工程師及各領域相關人員的討論，來查找風險和思考解決辦法。

新聞稿和常見問題撰寫完成不是結束，它只是提供給團隊進行討論、提高企劃完整度的工具。

完整度得到提高的新聞稿和常見問題最后由誰拍板通過，因項目規模不同而異。

不過，提案不會當場被簡單的一個“不”駁回。在亞馬遜有同上司討論的機會，會得到“這里有問題，這樣改善一下或許能行”等諸如此類的意見。在此基礎上再做進一步討論，以一種積極審議的形式加以反饋。

特別是需要投入巨額資金的破壞性創新項目，將由杰夫·貝佐斯及“S團隊”管理層判斷是否可行。這時會朝著“是”的方向進行討論。不簡單駁回，以提高創意完整度為目的進行討論，同時開展思考和建議，這是亞馬遜的基本姿態。

通過團隊再現連續創業者的思想內容

前面我們提到，那些被稱作連續創業者的人，擅長“找出未來‘產品、服務’和‘需求’的交互點”。

亞馬遜規定新聞稿和常見問題一定要包含假定發售日期，多數設定為3～5年后。

所以新聞稿和常見問題撰寫者也就是企劃人必須提出關于“3～5年后‘新產品、新服務’與‘需求’的交互點”的假說，并通過相關項目、技術、財務、法務等聯合專業團隊的驗證，不斷打磨，提高預測未來的精度。

這就是并非天才的員工們利用新聞稿和常見問題工具，以團隊力量推進的一套機制。而這套機制，原本只存在于天才的連續創業者們的潛意識里。

團隊討論不僅限于技術和功能問題。最重要的是團隊通過新聞稿和常見問題討論“顧客是否發自內心‘想要’該產品、服務”。

多數企業在驗證新項目時，一般從以下討論開始。

“是否預想了市場規模水平？”

“能多大程度用活公司現有資源？”

“需要的投資金額？”

“該項目能帶來的銷售收入和利潤？”

“可實現性？”

如果這些問題的答案不能滿足公司的基本要求，就不能通過立項審核。

但是亞馬遜不同。項目即便能保證銷售收入和利潤，也能用活公司現有資源，但如果不能滿足“顧客發自內心‘想要’該產品、服務”這一條件，依然不能通過立項審核。

所以參與新項目的成員，都將以顧客需求為中心展開討論。當然偶爾也會提及銷售收入和利潤。但是，我在亞馬遜工作期間深刻感受到的是，在考慮新項目的可行性時，只要項目具備長期潛力，把可預測的短期銷售收入和利潤作為優先討論項的概率，比其他公司要低得多。

換言之，只要滿足“顧客發自內心‘想要’該產品、服務”這一條件，有著美好的前景，項目即便短期不能盈利，亞馬遜也會果敢地拍板實施。這就是亞馬遜的過人之處。因為只要是“顧客發自內心地‘想要’”，那么即使測算出項目無法在短期實現盈利，甚至虧損，卻依然蘊含著巨大創新的可能。作為一家有遠大追求的公司，理應發起挑戰。

亞馬遜還有一個持續降低產品價格的營銷方針。短期看會降低利潤率，但隨著生產效率的提升、市場占有率增加等規模效應所帶來的成本削減，價格的降低會帶來銷售額的攀升，獲取巨大回報。同時收獲大批忠實用戶，為整體產業注入強大的活力[9]。后面將講到的“亞馬遜無人超市”，就是一個首開先河的案例。

若被現有資源束縛，創意則隨之變小

之前寫到，許多公司在評估新項目的可行性時，非常重視“是否能夠用活公司現有資源”。亞馬遜也會慎重討論這一點。但如果判斷出顧客對新項目有著巨大需求，且尚未被滿足，亞馬遜便會朝著這個新的目標發起挑戰。

拿如今占比亞馬遜營收及利潤約六成的云計算業務“亞馬遜云科技”來說，從立項起，即是從顧客需求的立場來審視市場。“顧客對此普遍有尚未被滿足的巨大需求”以及“其他公司不具備滿足這一需求的能力”，這是開拓此項業務的主要原因。

起初公司內部幾乎沒有發展云計算業務的資源，但亞馬遜積極從外部引進人才，再通過內部開發和投資，建立起了開展此項業務的能力。當時的電腦制造商太陽微系統公司（Sun Microsystems）和國際商用機器公司（IBM），從紙面上看，在開拓云計算業務的資源和能力上更充分一些。

亞馬遜開會，總是頻繁提及一個問題——“創意是否過小，是否拘泥于現有技術和可預測的短期利潤”。此外，“由亞馬遜來做，能否為顧客提供更大的價值？”也是經常見到的問題。

會議還會討論“新產品、新服務能滿足的顧客需求足夠大嗎？”“這是長期需求而非曇花一現嗎？”但由于是未來的市場，所以判斷經常基于假說，而非來自細致的數據分析。

也就是說，亞馬遜著手新項目時，不會從“短期盈虧”“市場規模分析”“基于現有資源的差別判斷”開始討論。

亞馬遜的這種做法看似離經叛道，卻蘊含著深刻的道理。重要的是“顧客發自內心‘想要’嗎？”“這種需求巨大而普遍嗎？”如果顧客需求果真巨大，做長遠考慮并認真推進，就能大概率地獲得高額回報。當然，這只是預想。長期推進卻終歸失敗的經歷，亞馬遜也有過不少。一系列機制始終貫徹“逆向工作法”，是以顧客為起點而非終點產生的必然選擇。

日本的自助收銀和亞馬遜無人超市的區別

以現有資源和能力為出發點的企業，與以顧客需求為出發點的亞馬遜之間的區別，我舉一個例子加以說明。

2018年，亞馬遜在美國西雅圖開了第一家線下零售店鋪“亞馬遜無人超市”1號店。一名去過店里的考察者發表了如下感想：

“我本來以為是實現了無人店鋪，結果里面還是有很多店員在忙于補貨或導購。這樣的話，人工費并不節省吧？同時這套系統和設備又是一筆很大的投資。所以也就那樣吧，相比起來還是日本的半自助收銀店鋪在投資效率上更優。”

這種觀點在某種意義上是對的。但是日本的半自助收銀和“亞馬遜無人超市”的目標并不一致。無視目標差異的比較，一定會錯估“亞馬遜無人超市”的威力。

所以，我為此分別寫了簡單的“新聞稿”，對日本半自助收銀和“亞馬遜無人超市”進行比較。這里略去了“新聞稿和常見問題”中的“常見問題”。

首先是日本半自助收銀。下面是一份關于“美乃理屋”超市引進半自助收銀系統的新聞稿。

用亞馬遜方式寫一篇關于“亞馬遜無人超市”的新聞稿，會怎樣呢？

日本收銀改進的目標，與其說是追求顧客利益最大化，倒更像是通過提高店鋪效率而降低運營成本。因為即使不改變收銀系統，通過增加收銀員也可以達成自助收銀的效果，并且對顧客來說更加省事。但從經營角度來看，增加員工數量這個選項無疑是艱難的，所以做出引進半自助收銀系統的決定。比較而言，“亞馬遜無人超市”的目標則是一種全新的顧客體驗（Customer Experience），即把顧客在實體店鋪購物過程中的結賬環節徹底清除。由于需為此投入龐大的資金，店鋪運轉仍需要員工參與，所以在運營成本上毫無優勢，甚至會出現短期赤字。

當然，日本的半自助收銀，其志向也包括提升顧客滿意度。但優先項是降低店鋪運營成本，形成競爭優勢。可以想象該決定的形成，主要是因為“新型收銀導入成本＜增加收銀員人力成本”。

與此相對，“亞馬遜無人超市”首先著眼于提升顧客的購物滿意度，即使暫時虧損，如果能因此獲得顧客的長期支持，也終將實現盈利。這個案例，揭示了逆向思維和“逆向工作法”的原則。

這里我無意評價哪一方是正確的。只希望讀者能感受到，“新聞稿和常見問題”和“逆向工作法”的缺席或在場，將使新產品、新服務出現完全不同的構思，由此最終呈現的產品和服務的形態也大相徑庭。

若能以顧客為出發點進行思考，建立關于“3～5年后新產品、新服務與需求交互點”的假說，通過企劃人與相關人員的討論和認證，確信顧客未被滿足的需求規模能夠滿足項目預期，最終推出的產品和服務，便不會由于僅靠“暢銷/不暢銷”“賺錢/不賺錢”做出的判斷而錯失大好商機。

立足長遠的戰略眼光，匯聚團隊智慧，堅持顧客體驗是思考的根本目的。以上是在比較日本半自助收銀和“亞馬遜無人超市”后，就其差異所進行的剖析。

貝佐斯在公司內外曾多次發表以下言論。

“希望亞馬遜提高重視顧客的標準后，其他企業的標準會隨之提升。”

“亞馬遜無人超市”不就是亞馬遜提高重視顧客標準的最好范例嗎？

記得以前都說“索尼是松下的小白鼠”“松下模仿索尼”。索尼每每研發出新產品，松下電器產業（現在的Panasonic）便會很快推出相似產品。結果，營銷能力更強的松下占去一多半市場份額。當時作為索尼員工，我總感覺很窩火，有一次卻聽到一位管理干部說“這樣挺好”。當時聽后甚是不解，現在我終于明白“能通過互相學習競爭，為顧客提供更好的產品，善莫大焉”。

貝佐斯談亞馬遜無人超市

貝佐斯在2018年的《致股東信》中這樣談及“亞馬遜無人超市”。

“從全球零售業的層面來說，現在的亞馬遜仍是一家小公司。因為我們在零售市場所占份額不足5%。并且，我們想要進入任何國家和地區開展零售業務，都將面對超大規模的本土零售商。這是因為有近90%的零售店仍是‘線下’模式，即實體零售店。所以多年來，我們一直在研究實體店如何為客戶提供服務。因此，我們必須要創造出讓顧客在購物環境中感到愉悅的元素。”

貝佐斯接下來的話讓人印象尤為深刻。

“對此，亞馬遜的愿景是明確的。那就是清除實體店鋪中的最糟糕時間，即排隊結賬的時間。沒有人喜歡等待。我們所構想的店鋪，是一個進來拿到想要的東西，就可以轉身離開的地方。”

貝佐斯進一步說。

“實現起來會很艱難，因為要克服很多技術難題。我們必須從世界各地召集數百名優秀的計算機科學家和工程師，共同攻堅克難。我們必須自己設計搭建攝像頭和貨架，并開發新的計算機視覺運算法則，包含整合數百臺計算機協同處理圖像。這必須是一項利用多重復雜技術，又毫無痕跡的超高性能工藝。在看到顧客反應的那一刻，我們得到了回報。他們將在亞馬遜無人超市的購物過程形容為‘魔法’時間。”

在亞馬遜，干部帶頭寫企劃書

在亞馬遜，誰都可以寫新聞稿和常見問題，任何時候都可以向公司提案。對創新充滿激情的個人或團隊，抱著必成的信念撰寫新聞稿和常見問題，向上司或有裁決權的人提案。

事實上，幾乎所有部門每年都要撰寫并提交一次未來2～3年的長期事業規劃。屆時為能匯總大家的智慧和創意，會先讓部門成員各自寫一份新聞稿和常見問題。另外，如果有誰突然被靈感眷顧，想出了革新性創意，就不必等待這一年一度的機會。

不只是亞馬遜，其他有“事業創意提案制度”的公司也不在少數。

但是，這些公司在多數情況下，干部是處在評價基層提案的位置。而亞馬遜的不同之處在于，即使高級副總裁級別的干部也會積極撰寫新聞稿和常見問題，向貝佐斯提案。

有位美國總部的高級副總裁，曾負責過多個新項目，如配送生鮮食品的“亞馬遜生鮮”、移動售貨服務“寶藏卡車（Treasure Truck）”。他親口告訴我，每個企劃都是他利用數個周末寫出的新聞稿和常見問題。在向貝佐斯提案前，他還會根據幾位“S團隊”成員的反饋意見進行多次修改。

貝佐斯收到提案，經討論后批準了其中的幾項。據說，圍繞他寫的新聞稿和常見問題，貝佐斯和他多次進行激烈討論，而在每次討論中，“能否滿足顧客未被滿足的需求”這一問題從不缺席。

批準通過的項目可以同時獲得“用人權”。在外資企業工作的人可能比較熟悉用人權這個詞，它是指某個特定部門、項目、組織規定崗位的最大數。“獲得用人權”意味著“該項目已獲批，被授權進入實施”。

自上而下，傳遞“提案的樂趣”

目睹高級副總裁級別的管理層干部親自操刀新聞稿和常見問題，爭取項目實施的授權，推動商業創新，下屬就會產生“我也試試看”的積極性。

聽了那位美國總部高級副總裁的話后，我也產生了“自己試試”的想法，于是寫了兩個新業務新聞稿和常見問題，均獲批實施。

開始著手撰寫新聞稿和常見問題后，新想法接連出現，整個人興奮不已，不吐不快。我便告訴周圍人“我想這么干”，隨后收到很多人的建議和支持，“這很有意思啊”“這個想法怎么樣？”“我想介紹個人給你認識”……

如此錘煉出來的新聞稿和常見問題，經過亞馬遜美國總部會議審議，獲得了高級副總裁的批準。

正式立項后，就要組織團隊成員，推動團隊運作。當團隊內傳來“接下來我也要寫新聞稿和常見問題，開展有趣的新業務”的聲音時，我非常開心。

這就是新聞稿和常見問題催生出的亞馬遜企業風尚。美國總部高級副總裁級別的干部不是坐等自下而上的提案，而是親自撰寫新聞稿和常見問題做出表率，傳遞創造新事業創意，朝著實現創意邁進的樂趣。

管理層干部親自體會創新的樂趣，并將樂趣傳達至海外公司法人、各部門領導乃至每個團隊成員。以此形成“我也要寫新聞稿和常見問題嘗試創新”的創業者精神，并在亞馬遜內部擴散開來。

說起亞馬遜創新，大家的印象可能是一舉顛覆原有商業模式的“破壞性創新”。但是新聞稿和常見問題推出的企劃案并不受革新程度的限制。“破壞性創新”當然會有，但打磨、改善現有業務的“延續性創新”也一樣受歡迎。重要的是要以顧客為出發點展開創意。按新聞稿和常見問題方式，經過打磨和論證的企劃案一般都滿足這個條件。

此外，亞馬遜拒絕使用“破壞性創新”“延續性創新”的說法。不過，社會上一般稱淘汰現有產品和服務的大規模創新為“破壞性創新”，稱改善或改進現有產品和服務的創新為“延續性創新”，這么說讀者或許更容易理解。所以，本書會按照以上定義使用這兩個詞。

降低創新提案的門檻

新聞稿和常見問題雖好，但只有被執行才有意義。亞馬遜有一套促使全員積極撰寫新聞稿和常見問題的機制。

首先是所有員工都要接受新聞稿和常見問題撰寫法培訓。作為各層級領導力培訓班的必修科目，約占半天的課時。培訓先從作為新聞稿和常見問題根本的“逆向工作法”開始，闡述這種思考方式的重要性，因為它將帶來以顧客為出發點的創新活動。隨后是實踐課程，為自己的創意撰寫新聞稿和常見問題。

這項培訓有助于“提高員工撰寫企劃書的能力”。

但是，不要忘了新聞稿和常見問題并不是需要高超寫作技巧的文體。

新聞稿和常見問題是新聞稿體裁，不要求很長篇幅。新聞稿部分大多整理為1～1.5頁A4紙的內容，再加上常見問題。如果是內心早已醞釀成熟的創意，幾小時就能完成，再經幾番推敲修改，即可定稿。

總之，亞馬遜在設計簡潔的創新企劃書格式的同時，通過培訓降低撰寫成本。如此，低門檻的創新提案，促成各部門各崗位提交出更多的新創意。

如果創意提案格式過于復雜，比如要求完善的市場調查數據及精確的銷售額和利潤預測，動輒幾十頁，會怎么樣呢？恐怕挑戰這項工作的人數會大幅減少，提案數量也隨之下降。

我在其他公司也身臨過很多新產品、新服務、新項目的提案現場。當企劃書篇幅過長時，人們會感覺其重點不在創意本身，而在創意被市場接受的可能度上。也就是說，比起創意本身，市場調查數據和份額預測占去了太多篇幅。這樣一來，以現有市場為前提的短期目標討論便順理成章成了中心議題。

亞馬遜的新聞稿和常見問題不要求細致的市場調查和數據預測。因為亞馬遜有一個基本認識，對于將要創造的市場來說，現有的數據已經失效，預測尚不存在的市場銷售額，準確性無從談起。而集中研究“顧客是否真的需要”該產品或該服務，才是切中要害的討論。這一方針讓那些沒有時間和資源進行大規模市場調查及銷售額預測的員工也有了撰寫企劃書的機會，有效降低了創新提案的門檻。

個人熱情催生，團隊合力培育

亞馬遜機制不要求最初的提案有多么高的完成度。提交新聞稿和常見問題后，提案人、提案接收人以及能夠提供意見的人會聚在一起共同討論。經過討論的新聞稿和常見問題內容重點會更為突出。亞馬遜機制的基本立場是，即使提案最初并不完善，也可以與收到提案的上司以及能提供不同技術和視角的人一起打磨。這種機制有助于開發提案人的創業者能力。

得益于這種機制，在亞馬遜，只要有熱情，任何人都可以提交新創意。然后管理層會加入討論，以團隊之力改進、完善提案。提案人有機會作為負責人，開展新業務，讓企劃進入實際操作。誰都可以，是多數亞馬遜員工的共識。

將原本是連續創業者這樣的天才們所做的事機制化，正是亞馬遜的獨到之處。實際上，美國動畫制作界也有類似的“熱門作品連出機制”。稍后會在專欄（專欄1：“智囊團”——迪士尼有“組織”量產熱門動畫電影的原因）做詳細介紹。感興趣的朋友可以參考。