06 華為在全球ICT行業(yè)擁有怎樣的“霸主地位”

企業(yè)的全球化有3個(gè)層級(jí)：走出去、跨國(guó)運(yùn)營(yíng)、全球化運(yùn)營(yíng)。

華為于2005年開始明確將全球化作為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略，整合全球的資源，在研發(fā)和供應(yīng)鏈方面，將歐、美、日等國(guó)家的人才優(yōu)勢(shì)（美國(guó)的工程師具有創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的特點(diǎn)，歐洲工程師的工程能力強(qiáng)，日本在材料和設(shè)備上具備優(yōu)勢(shì)），與中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合，通過(guò)協(xié)同分工，真正實(shí)現(xiàn)全球優(yōu)質(zhì)資源的二次配置，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)效率。華為在加快全球化進(jìn)程的同時(shí)，積極實(shí)現(xiàn)海外本土化和建設(shè)良好的商業(yè)環(huán)境，積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和經(jīng)濟(jì)，成為真正意義上的國(guó)際企業(yè)。

一、華為在ICT行業(yè)的營(yíng)收全球領(lǐng)先

根據(jù)DellOro對(duì)2021年全球ICT行業(yè)營(yíng)收的統(tǒng)計(jì)，七大廠商的營(yíng)收占整個(gè)行業(yè)總營(yíng)收的比例高達(dá)81.2%。其中，華為的占比為28.8%、愛(ài)立信的占比為15.0%、諾基亞的占比為14.9%、中興的占比為10.5%、思科的占比為5.9%、三星的占比為3.2%、Ciena的占比為2.9%。華為的營(yíng)收遙遙領(lǐng)先，是第二名愛(ài)立信的營(yíng)收的近2倍。2014—2021年七大廠商的營(yíng)收變化如圖1.6所示。

二、華為的全球供應(yīng)鏈

（1）華為ISC亟須國(guó)際版。華為的供應(yīng)鏈也在向全球供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。2005年，華為全球業(yè)務(wù)中的海外收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)收入，并且成為英國(guó)沃達(dá)豐電信的設(shè)備供應(yīng)商，首度為歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家提供服務(wù)。這樣原有的國(guó)內(nèi)ISC又一次無(wú)法滿足華為全球市場(chǎng)的需求，供貨不及時(shí)、質(zhì)量不佳、供應(yīng)周期過(guò)長(zhǎng)、發(fā)貨偏差、供應(yīng)商協(xié)同不足等問(wèn)題頻發(fā)，導(dǎo)致市場(chǎng)投訴增多，華為亟須從ISC向全球供應(yīng)鏈邁進(jìn)。

（2）華為ISC的“國(guó)際四不足”。一是供應(yīng)中心不足，國(guó)際市場(chǎng)需要多物流中心配送、多供應(yīng)中心運(yùn)作，使倉(cāng)儲(chǔ)物流供應(yīng)鏈能更加及時(shí)地響應(yīng)客戶需求；二是信息系統(tǒng)不足，不支持海外聯(lián)網(wǎng)，不能實(shí)現(xiàn)中英文界面；三是雙語(yǔ)國(guó)際化人才不足，海外員工無(wú)法閱讀華為總部的指示，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的全球化意識(shí)也不足；四是海外供應(yīng)鏈管理績(jī)效差距大，及時(shí)發(fā)貨率、及時(shí)到貨率、合同更改率、錯(cuò)貨率、運(yùn)輸周期等指標(biāo)均較國(guó)內(nèi)市場(chǎng)差得多。華為的國(guó)內(nèi)ISC完全無(wú)法滿足全球化服務(wù)的需求。

（3）華為全球供應(yīng)鏈的3個(gè)著手。華為需要建立全球化的ISC和全球化的客服體系，提升交付和響應(yīng)能力。華為提出“簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)、自動(dòng)”的6字要求。華為成立全球供應(yīng)鏈變革項(xiàng)目組，在集中管理與本土化之間尋找平衡點(diǎn)。集中管理成本較低，本土化響應(yīng)快速，客戶滿意度會(huì)更高。總部扮演平臺(tái)支持角色，地區(qū)分部則扮演內(nèi)部客戶角色，向總部索取資源，獲取收益。實(shí)施全球化供應(yīng)，華為主要從3個(gè)方面著手。

①建立全球化的供應(yīng)鏈信息平臺(tái)。華為對(duì)其IT系統(tǒng)進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)將華為ISC擴(kuò)展至全球。2005年，華為啟動(dòng)海外子公司ERP改造項(xiàng)目，支持華為地區(qū)部和華為子公司使用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，移植華為在國(guó)內(nèi)的ERP成功經(jīng)驗(yàn)。截至2007年，華為全球80多家子公司實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和信息化管理，華為的全球IT系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)貫通。

②建立全球化的物流供應(yīng)鏈平臺(tái)。華為實(shí)施全球供應(yīng)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和布局，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)、數(shù)量、位置等信息，考量國(guó)際供應(yīng)中心的選址，兼顧服務(wù)和成本。在2005年以前，華為僅在深圳設(shè)有生產(chǎn)基地，僅有一個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)，集中管理庫(kù)存。為了服務(wù)好全球市場(chǎng)，華為陸續(xù)在墨西哥、印度、匈牙利和巴西4個(gè)國(guó)家分別建立了供應(yīng)中心，在荷蘭和阿聯(lián)酋也建設(shè)了區(qū)域配送中心，既能做到快速響應(yīng)，又節(jié)省了企業(yè)物流成本，搭建了華為全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。另外，華為還在美國(guó)、德國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)建立了采購(gòu)中心，實(shí)行集中認(rèn)證、分散采購(gòu)，統(tǒng)一管理全球的元器件供應(yīng)商。

③建立海外訂單的銷售預(yù)測(cè)平臺(tái)。為了有效地管理全球需求及訂單，華為推動(dòng)高級(jí)計(jì)劃和排程系統(tǒng)的全球執(zhí)行，沿用國(guó)內(nèi)的銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（Sales and Operating Planning, S&OP），每月舉行全球銷售、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和采購(gòu)部門的聯(lián)合例會(huì)，縮小需求和供應(yīng)之間的差距，調(diào)整采購(gòu)、生產(chǎn)和交付計(jì)劃。華為還精心研究交付邏輯和算法、貿(mào)易結(jié)算的方法，提升物流供應(yīng)鏈的交付效率。

截至2008年，華為已建成且運(yùn)營(yíng)良好的全球供應(yīng)鏈成為支撐華為國(guó)際化發(fā)展的重要核心競(jìng)爭(zhēng)力。