07 華為企業大事記

“只有活下去，才有希望。”華為深諳活下去的真諦。

第一，華為的發展騰飛體現在從1到N、3次飛躍和獨占鰲頭上。

華為創新創業從1到N。1987年，任正非和幾位朋友在深圳注冊成立了華為技術有限公司。2010年，華為在《財富》世界500強榜單中位列第397，是當時中國進入該榜單的唯一一家民營企業。2011年，在《財富》世界500強榜單中，華為以年銷售收入273億美元位列第351，卻是500強中唯一未上市的企業，也是中國大陸上榜企業中的兩家民營企業之一。華為創辦至今已36載，企業的年銷售收入也從1988年的550萬元增至2020年的8914億元，成為最能代表中國民營企業技術創新的“現象級”企業。

華為抓住時機實現3次飛躍。華為的成功離不開執行力、利益分享和西方管理方法的引進與吸收。另外，華為也抓住了中國經濟的3個關鍵時機。第一個關鍵時機是做大國內通信發展。在20世紀90年代以前，國內固定電話的普及率非常低，僅為1.1%左右，居民固定電話的初裝費用高達幾千元，手機等移動通信設備更是稀有，華為認識到這是一個巨大的通信市場空間，決心要搶占國內通信大發展這個賽道，以便搶得先機。第二個關鍵時機是低匯率下的低成本國際出口。在20世紀90年代，中國為了發展經濟，采用固定低匯率制度吸引外資。在加入世界貿易組織后，中國開始進一步進軍國際市場，人民幣低匯率在這一期間變相壓低了中國產品的出口價格。在這一背景下，中國產品可以通過低成本甚至超低成本參與國際市場競爭，具有較強的價格競爭力，華為利用這個窗口期，獲得進一步的發展。第三個關鍵時機是人力成本優勢。華為通過利益分享機制，創造了傳奇的逆襲故事，讓眾多華為“窮孩子”快速致富，“床墊加班文化”曾在華為盛行一時，使華為的人力成本僅為歐洲國家企業的1/6，人力成本優勢碾壓歐洲國家的企業。

華為通信獨占鰲頭。在1997年以前，中國移動通信98%的市場份額被外國電信企業占據。在國內競爭上，在國內通信四大家族中，3家是國企（大唐、中興、巨龍），一家是民營企業（華為），巨龍最先衰落，大唐也逐漸被拋在后面，中興由于體制較為創新，實施了“國有民營”的改革，具有了發展的活力。在國際競爭上，從2013年開始，華為排在了全球首位。2020年，華為的年銷售收入為8914億元，成為全球最具影響力的通信設備供應商，華為5G核心專利全球第一，獲得1008個5G核心專利，全球占比為21%，遠高于第二名的三星（12%）和第三名的高通（10%）。

第二，華為的變革升級體現在流程化思維、共同富裕、ISC+變革和“云雨溝理論”等方面。

華為的流程化思維。華為的流程化思維已深入員工的“骨髓”之中，在華為，事事、人人、處處見流程。華為倡導從“人治”走向“流程治理”，用確定的規則應對不確定的市場環境，實現流程化的組織建設和企業管理。流程是對業務的約束，要規范業務流的邊界，還要匹配業務流，通過IT技術手段來固化流程，實現業務流程理清楚、管起來和持續優化。華為以客戶需求為流程的啟動點，同時做好研發部門、銷售部門和供應鏈部門3個部門的協同。為什么非要協同？供應鏈部門經常抱怨銷售部門的預測不準；銷售部門抱怨供應鏈部門接的單子要么質量出問題，要么不按要求準時交付，要么成本過高；銷售部門和供應鏈部門也同時抱怨研發部門設計的產品往往不能滿足客戶需求。因此，各部門協同是做好供應鏈管理的重要工作，只有各部門協同，才能形成華為的合力。

華為員工持股，實現共同富裕。華為作為民營企業，從“千人持股”到“8萬名員工持股”，一步步激勵員工，使企業充滿活力。華為依靠制度改革，從眾多競爭者中脫穎而出。“一切為了勝利”是華為人共同的心愿，也是華為的組織目標。華為堅持以奮斗者為本，多勞多得，不讓“雷鋒”吃虧，讓“雷鋒”富裕起來，這樣人人才想當“雷鋒”。

華為積極推進ISC+變革。為推動華為構建流程化的組織，2015年，華為供應鏈啟動ISC+變革，終端供應鏈啟動CISC變革，華為正在構建ISC的升級版，從供應鏈戰略、流程和IT等方面入手，實現戰略、訂單、計劃、采購、生產和物流等全業務、全領域供應鏈的再升級。具體表現如下：①在戰略方面，華為聚焦于客戶體驗，從被動響應向主動服務升級，加強協同從內部集成向外部集成升級，對內實施數字化創新，為客戶創造更大的價值；②在訂單方面，華為優化貼近客戶的交付網絡，實現去中心化和可視化；③在計劃方面，華為確保計劃一致性和準確性，引入大數據，推動計劃數字化轉型，實現智能排產；④在采購方面，華為推進戰略采購，實現采購3.0版升級；⑤在制造方面，華為持續推動自動化、數字化，實現智能制造；⑥在物流方面，華為將智慧物流和數字化倉儲作為重中之重，加快交付升級。華為的管理方式從定性轉變為定量，企業管理也逐步從文科式的“講文化”，走向理工式的“講流程”，基于數據和事實，以理性的分析實現數字化的實時管理。華為的管理目標是“除了多打糧食，還要增加土地肥力”。一家企業要做到基業長青、長久發展，實屬不易，而衰落卻在瞬間發生。正如任正非所說：“創新就是在消滅自己，但你不創新就會被對手消滅！”

華為的管理哲學“云雨溝理論”。“云雨溝理論”在華為得到充分應用。“云”就是管理哲學，是對經營管理規律的認識，即華為的業務部門可能出現的升級變化，如商業模式、技術、行業、競爭對手帶來的巨變等。“雨”就是經營活動，是指導企業的未來戰略制定和經營管理工作、提升企業的運營效率和盈利能力的工作，是企業的日常經營性活動，如業務活動和財務活動等。“溝”就是企業的各種流程，活動要有效果，最終要落到“溝”里。“溝”就是華為的流程體系和支撐流程體系，如政策、制度、組織和IT系統等，這些內容共同引導和約束華為的相關經營活動。很多企業學華為學不好，就是“溝”這方面的功夫沒下足。經過30多年的不斷迭代，華為在產、供、銷、服全供應鏈的各領域都完成了企業管理版本的多次升級迭代。產品領域（IPD）、供應鏈領域（ISC）、營銷領域（LTC）、服務領域（ITR）、財經領域（IFS）等領域的變革，就是華為最為重要的“溝”，讓管理水到渠成。華為的業績更是逐年提升，華為1987—2021年的年銷售收入及大事記如表1.2所示。

小貼士

華為銷售的客戶漏斗模型

客戶滿意度=客戶感知-客戶期望。

提高客戶滿意度，需要從兩方面著手，即客戶期望管理和客戶感知管理。

第一，要做好交付前的客戶期望管理。華為研究、正確理解客戶期望，并引導客戶期望。華為將銷售分為5個階段：潛在客戶階段（成功率為10%）；意向客戶階段（成功率為40%）；客戶談判階段（成功率為60%）；客戶成交階段（成功率為80%）；發標階段（成功率為100%）。

其實，80%的客戶指標結果在企業發標前就已經初步決定了，企業應合理地溝通客戶期望，提前達成合適的合作意向。華為銷售的客戶漏斗模型如圖1.7所示。

銷售的本質是對客戶決策鏈條不斷施加企業影響的過程。在交付前，銷售人員應該讓客戶了解華為的實力，針對產品解決方案和交付管理體系進行有效對接。華為采取鐵三角銷售法，鐵三角由客戶經理、方案經理、交付經理組成，他們從營銷、技術、物流3個方面共同努力，讓客戶對華為的產品更放心、更好地簽單，并實現交付。

銷售成功的關鍵在于招標前的營銷，要體現實力、產品力、專業和專心。

第二，要做好交付時的客戶感知管理。既要把事做好，又要及時與客戶做好有效溝通，讓客戶實時了解合作進展，從感性預見向理性預見轉變，讓客戶獲得更好的感知體驗。

一方面，華為的銷售團隊每年都會邀請著名的第三方咨詢公司對客戶進行專門訪談，了解客戶對華為產品真實、客觀的評價，并據此改進工作策略，這也相當于一次“企業體檢”。

另一方面，華為以數字化供應鏈為基礎，提升客戶感知，通過加強業務流程、組織架構、授權機制和考核激勵機制等環節的管理集成，從由人驅動變為流程驅動和體系驅動，實現供應鏈的數智化，做到自我實現和自我完善。華為通過數字化營銷、數字化交易、數字化采購及供應，讓客戶及時掌握交付品質和交付過程，讓面向客戶的生產運營更加科學、透明。華為一旦與客戶簽訂了高質量的合同，就會使項目風險可控、交付管理精準可見，既能提升項目的交付質量，又能全面管理合同的接收和確認，讓客戶感知到華為的用心、貼心，從而讓客戶更加滿意。

華為堅持“看得見的對手，必須超越”，實現企業的量變到質變。華為一直在奔跑，以客戶需求為導向，持續追趕曾經跑在自己前面的企業。