2.“大運營”之戰略簡化

戰略，也許有十大流派、二十種做法，也可以使用波特五力分析、波士頓矩陣、安索夫矩陣、平衡記分卡、BLM、BEM等，戰略工具箱可以越裝越滿。但是美的從來都是把高深復雜的東西簡化再簡化，對戰略也不例外。

戰略對于美的來說，被最大限度地簡化成三個方面：方向、目標、重心，并以強大的文化為內核（見圖0-2）。

● 方向

2014年之前，美的堅持在白色家電領域深耕，這就是長期以來的一個戰略方向。

2014年，方洪波正式提出“雙智戰略”：智能制造、智能家居，也是戰略方向。

2021年，科技化、數智化上升為美的的戰略方向。

戰略，就是要先把指引方向的大旗舉起來，讓所有人看到往哪里走，這是美的在戰略上解決的第一個問題。

● 目標

創始人何享健在2000年美的銷售額突破100億元的時候，提出5年內要做到500億元。

2005年美的銷售規模達到470億元，眼看500億元唾手可得，何享健再次提出2010年突破1000億元。

2010年美的如期突破1000億元，何享健又提出5年后再造一個美的。

2018年美的50周年慶典上，何享健再次公開提出“雙5000億”目標，即銷售超過5000億元、市值超過5000億元。

這些都是具體的長期戰略目標，每次提出這些目標，美的人就知道接下來要有大任務了。美的在戰略目標的設定上永遠保持一種“這山望著那山高”、不斷攀登新高峰的狀態。

敢設大目標、敢沖大目標，這也是美的在戰略運營上的一大特色。

● 重心

沒有重心的戰略，不能稱其為戰略。還有一種更直接的說法：戰略就是取舍。

美的在不同的發展階段具有不同的戰略重心。在家電市場群雄逐鹿、跑馬圈地的早期，美的在內部會強調“適度利潤下的規模最大化”。

在某個品類如風扇、空調、電飯煲等發展較早的品類的規模達到一定程度之后，在后來的一些年份里，美的會將戰略重心調整為“適度規模下的利潤最大化”。

2011年下半年開始，整個美的集團從追求規模轉向追求利潤，追求經營質量。

這些是美的平衡規模和利潤時，戰略重心所發生的變化。

戰略重心除了體現在對規模、利潤這類財務結果的追求以外，也體現在對經營管理的工作側重上。

美的2011～2020年的三大戰略主軸“產品領先、效率驅動、全球經營”，就明確了產品、效率、全球化這三大戰略重心。

2020年12月30日，美的將三大戰略主軸升級為四大戰略主軸，即“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”，這不是簡單的三變四，而是戰略重心發生了重大變化：從產品升級為科技，從效率升級為數智，從以企業經營為主轉變為以用戶為中心，全球化則從現有的經營升級為未來的突破。

美的在方向、目標、重心這三方面，都采用簡單明了的戰略表述，就是要讓全體員工都清晰地知道：未來的方向在哪里，要達到什么樣的目標，當前的重心是什么。

在啟動之初，簡單清晰的戰略就為管控和業務兩條線毫不含糊地揮動了指揮棒，敲響了定音錘。

● 文化內核

美的在戰略長期演進的過程中，形成了強大的企業文化。雖然美的人很少談企業文化，但恰恰是這種少說多做、只談結果的低調表現，非常顯著地證明美的打造出了以結果為導向的務實文化，以及為了完成目標不斷自我否定的變革文化。

這些文化誕生于美的高速發展的過程中，并凝結成強大的企業內核，成為企業戰略實現的巨大內力。