在農業產業鏈里“打樁”

縱橫交錯的農業產業鏈，包含100多個細分領域，這些細分領域既彼此獨立又相互關聯。比如，生產化肥的企業把肥料賣給種植企業，種植企業把糧食賣給飼料企業，飼料企業把飼料賣給養殖企業，養殖企業把動物賣給屠宰企業，屠宰企業再把肉類賣給肉類銷售企業或者餐飲企業。在這條細長的產業鏈上，一旦終端肉類產品的價格產生波動，所有參與企業都可能受到影響。

農業產業鏈像一根揮動的皮鞭，任何一段的擺動都可能影響其余部分的擺動，只是擺動幅度不同而已。產業鏈上各個環節的企業屬性不同，技術要求存在巨大差異。如上面列舉的肉類產業鏈，包含了化肥、種植、飼料、養殖、屠宰、流通等環節的企業，其中化肥、飼料和屠宰類企業屬于工業企業，種植和養殖類企業屬于農業企業，流通類企業屬于貿易類企業，這三類企業因為肉類生產而串聯在一條產業鏈上。不同的屬性不妨礙企業之間的協同配合，不同技術要求不妨礙企業的技術進步，不同地域不妨礙企業的共同發展。恰恰是產業鏈各環節的企業在各自領域不斷進步，提升了整個產業鏈的產出效率，形成了合作共贏、協作發展的良好局面。

由于產業鏈各個環節所需專業技術差異巨大，從理論上講，任何一家企業試圖掌控全產業鏈的所有環節，既不經濟也缺乏可操作性。比如養殖企業不太可能生產化肥，種植企業也未必能生產薄膜。產業鏈上的企業根據自身優勢，選擇某一個或幾個環節介入，干自己擅長的事，不僅有利于企業本身的發展，也有利于提升全產業鏈的整體效率。

國際知名的四大糧商，即ADM、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易達孚（Louis Dreyfus），簡稱ABCD，利用多年積累的優勢，在產業鏈的一些關鍵環節布局，實現所謂的有限全產業鏈經營，在全球糧食市場具有絕對的話語權。

ABCD業務遍及農業全產業鏈，每家企業根據自身優勢，在農業產業鏈的關鍵環節“打樁”，構建核心能力。

ADM：打造三條鏈。一是以食品為核心的實物鏈，打通從農田到餐桌的所有環節。經過一百年的發展，ADM已經掌控了產地、運輸、加工、配送、市場和銷售等關鍵控制點。二是以信息為核心的資訊鏈，ADM與AT＆T合作長達20多年，構建了覆蓋全球的信息系統。三是金融鏈，通過金融＋農業搭建信托、銀行、期貨、投資咨詢的金融體系。

邦吉：上游生產化肥，中游進行加工，下游銷售食品。其核心競爭力在于控制產業鏈上游，比如不光賣化肥，更賣種植解決方案，與農業生產者建立良好關系，不只是化肥供應商，更是糧食收購商。

嘉吉：以農業為核心開展多元化發展。嘉吉不僅涉足農產品加工、飼料、化肥、食品等業務，還涉足金融、新能源等業務。嘉吉建立了強大的信息系統，可以24小時監控全球糧食和期貨價格，它還收購了氣象公司，研究氣候變化對糧食的影響。

路易達孚：以農業為主體打造多元化企業。在農業領域，路易達孚上游控制了棉花、玉米、小麥等收購；中游具有極強的加工能力；下游掌控流通和銷售環節。路易達孚同時開展交通、物流、投資等業務。在風險管控上，路易達孚開展期貨、期權交易業務。

大量農業企業發展歷程證明，聚焦產業鏈的某個環節，在關鍵環節打造核心能力，利于構建企業護城河，提升企業在產業鏈中的競爭力。反之，企業片面追求全產業鏈布局，廣泛涉足產業鏈各個環節，采取攤大餅的發展方式，雖然企業規模不斷擴大，但是造成企業戰略資源浪費，企業發展受阻。

對于規模不大、地域受限、資源缺乏的中小型農業企業，發展的機會應該是用全產業鏈的視角，在產業鏈中找到自己的位置，發揮自身優勢，在關鍵環節“打樁”，從而構建企業的護城河。比如中小型的動物疫苗企業，可以專注某類疾病的深度研究，生產預防該類疫病的獨特產品，以獨門絕技構建某個品類的護城河，而非生產預防所有疫病的眾多產品。