2.3 B端產品經理的8個思維方式

B端產品經理需要具備8個思維方式，包括業務思維、專注思維、結果思維、系統思維、長期思維、戰略思維、商業思維和創新思維，如圖2-2所示。

1.業務思維

有些B端產品經理在設計產品時，總想將足夠多的功能搬到產品上，而忽略了實際業務場景。比如，在招投標系統中，招標方和投標方會對標書問題進行答疑和澄清，于是B端產品經理可能會想要在產品上添加招標方和投標方一對一在線溝通的功能。那么，是否真的需要該溝通功能呢？實際上并不需要。因為，真實的標書答疑業務場景并不是雙方一對一溝通的。為保證招標環節的公平、公正、公開，凡是標書上需要澄清或答疑的地方，需要向所有的投標方公開信息，保證各方信息一致。這樣，該場景下并不需要一個在線溝通工具，而需要一個在線答疑澄清的渠道。

這就是B端產品的一大特點，產品跟業務強關聯。B端產品經理需要聚焦業務領域，用業務的視角和語言，從業務場景和流程入手，梳理出具體的功能、流程和產品頁面。這就要求B端產品經理熟悉某一個業務領域，以業務的視角和思維來看待具體的業務問題。

另外，B端產品在大多數情況下都聚焦于企業某一個業務領域的問題，但行業差異性和企業多元化導致業務領域的問題普遍比較復雜。這就要求B端產品經理具備足夠的業務素養和跨行業視角，從業務的角度設計產品。

比如，采購業務的招投標管理在政府部門、房地產行業、制造行業、物流行業等環境中所執行的業務流程和規則存在較大差異。此外，在企業實際經營過程中，內部各條業務線可能需要不同的物資或商品，因此招投標管理要實現實物招標、服務招標、人力招標、租賃招標等各種業務場景。B端產品經理在設計招投標管理的產品時，需要考慮行業差異性、物資種類差異性，從而設計出公開招標、邀請招標，以及對不同類型物資進行招標的流程，而不是僅從功能角度出發設計單一的招標流程。

2.專注思維

B端產品經理聚焦于解決企業內部的經營問題。企業業務和管理的復雜性決定了B端產品經理需要具備某一領域的特長，專注是快速突破某一領域、提升自身專業能力的技巧。專注不等于一輩子只做好一件事，而是在一段時間內集中精力辦大事，在重點突破后，再花小部分精力維持這種狀態。這個策略叫沸水效應，因為水開后只要維持小火不斷，就能一直保持水的沸騰。

B端產品經理不僅需要掌握產品技能，還需要熟悉或精通業務，這就是B端產品經理入行的門檻。很多B端產品經理在剛入行時只負責某一業務領域，當對這個領域的業務問題足夠熟悉、其產品設計能力足夠應對的時候，才會逐步拓展至其他的業務領域。假設你剛畢業被分配到WMS產品組，此時你需要調整至一個學習業務和產品的狀態，逐步了解倉儲運作業務和產品設計的基本法。等足夠熟悉倉儲的業務和產品時，你可能會主導這塊業務的產品，或者將技能遷移到其他業務領域，如物流、采購、訂單等。在這個過程中，你需要足夠專注，專注會給你帶來意想不到的收獲，比如高效、可復制的學習路徑，被高度認可的專業度等。

B端產品經理要把這種專注思維應用到自身的成長中，從一個點切入，逐步形成一條線，最后形成一個面。這樣你的專業能力是無法被他人替代和挑戰的，這就決定了你最后的發展高度。

3.結果思維

B端產品經理不能沉迷于畫原型、做功能，而要真正聚焦于功能的實際落地，要幫助用戶完成具體工作，以結果為導向。比如，一個供應商準入條件的功能是這樣設計的：在供應商申請準入時，采購方人為地分配準入方案，而準入方案會關聯一系列準入條件，準入條件的值來自供應商錄入的基本信息，匯總每個準入條件值的分數來獲得準入方案的得分，最后通過比較準入方案的得分來判斷該供應商是否具備準入資格。整個功能的設計方案是閉環的，但實際上并未得到大規模應用。分析原因得知，雖然產品功能是完整的，但是采購方人為分配準入方案具有很大的不確定性和隨意性，導致該功能雖已上線，但實際作用未有效發揮。如果只關注產品功能建設的過程，不對產品功能最終應用的結果負責，最終產品經理所做的事情不過是自我感動。

產品的每個迭代版本都會上線新功能或修復問題，那么產品經理有沒有跟進新功能的上線效果，查看問題的重復出現率呢？產品經理迫于業務方的壓力，匆匆忙忙調配資源，加班加點上線了功能，可能該功能閑置幾個月都未有用戶使用。另外，每周都會統計Bug修復數量，但是有些相似問題重復出現，這是因為產品經理沒有分析和找出真正的問題是什么。雖然產品經理往往會做很多事情，非常忙碌，但上述例子呈現了一種低效的忙碌狀態，例子中的產品經理只是在機械地處理問題，并沒有獲得好的結果。

B端產品經理可能不同于C端產品經理，無法馬上就能看到用戶新增活躍數、轉化率提升、收入提高等。但是，對B端產品，我們能夠跟進用戶的使用情況、業務體量、類似Bug的重復出現率等。

4.系統思維

1987年巴里·里士滿博士提出，系統思維是一門科學與藝術，通過不斷深入理解內在結構而對行為做出可靠的推斷。系統思維相對于線性思維，強調事物間的聯系與相互影響。它指出，最重要的不是某條短路徑上的因果關系，而是系統整體的結構。系統思維能夠幫助我們用新的方式看待事物和模式，鼓勵我們關注系統內各部分之間的相互聯系，而不是孤立地去看待各個局部，并讓我們有機會借此來找出之前從未想到過的解決方法。

系統是什么？系統是一組相互關聯的事物，并有其行為模式。系統無處不在，有些是小系統，有些是由多個小系統組成的大系統，公司、學校、社會、海洋、地球都是系統。集團公司是一個由不同的事業部、中心、部門、子公司等小系統共同構成的系統，社會是一個由政府、組織、家庭等小系統共同構成的大系統。

系統運行的狀況好壞由內部各個部分的行為共同決定。比如，某公司計劃今年的B端產品營收目標是一億元，但是人員增加計劃在第一季度因各方面原因被否決，導致團隊人員的工作壓力激增，而工作壓力的增加帶來了工作失誤，工作失誤又引發了工作情緒問題和額外的工作任務，這些因素又增加了團隊的壓力。結果整個團隊系統處于一個惡性循環的運行狀態中。

明白了系統運行的影響，B端產品經理在企業系統內調研企業業務現狀、分析企業業務需求時，就要從全局和系統的角度來思考問題和提出方案。比如，某集團公司上線ERP系統，目標是實現業務財務一體化。為此，集團成立了ERP項目組，組內分別設立采購組、倉儲組、銷售組、生產組和財務組。要想實現業務財務一體化，就必須明白企業的信息流和資金流的流向，如圖2-3所示。

在分析采購業務時，需考慮將應付款與財務會計打通；在分析制造業務時，需將生產過程中的料工費及其他費用分別核算到成本控制中；在分析電商行業的倉儲業務時，需將倉儲費、作業費都核算到具體的成本控制中；在分析銷售業務時，需將應收款、產品成本、運輸費等分別核算到財務會計和成本控制中。同時，整個企業需統一SKU主數據、供應商主數據、客戶主數據等基礎數據，便于全局性的管理。所以說，只有將系統思維落實到實際行動中，最終才可能實現業務財務一體化的目標。

很多B端產品經理都有著用因果關系解釋事物或模式原理的習慣，也就是習慣使用線性思維。這在某種程度上固化了B端產品經理的思維，遏制了他們的創新思想，不利于解決問題。在復雜的環境中，因果關系鏈并不可靠，B端產品經理需要站在更高的層面上，以宏觀、系統的視角去看待和解決問題，因此需要掌握系統思維。

5.長期思維

正如《巴菲特之道》這本書中所說，具有耐心的長期思維是投資成功的重要一環。我們也可以說，具有耐心的長期思維是B端產品成功的條件之一。

B端產品一般都要經歷產品建設、產品迭代、產品終止這幾個階段，整個生命周期是漫長的。產品越優秀，其生命周期越長，可以達到5年甚至10年以上，比如SAP ERP、Salesforce CRM等產品都存活了10年以上的時間。

B端產品的一個特點是粘性比較好，一旦企業客戶使用該產品，替換成本往往相當大。另外一個特點是回報周期長，企業客戶上線B端產品后，并不能馬上就看到效果，企業等待效果出現的過程會花費較長時間。這就要求不管是企業客戶還是B端產品經理，都要長期保持足夠的耐心，也就是具備長期思維。

關于長期思維，最重要的有兩點。第一，跟時間做朋友。B端產品往往是復雜的軟件產品，從規劃、設計到上線，完成一個簡化流程的閉環通常需要幾個月甚至半年的時間。客戶使用后，不一定能立刻見到使用效果，可能需要積累一定的業務量，這就造成B端產品從規劃到效果初現是一個漫長的過程。同時，B端產品為了使邊際成本達到最低，必須進行拓客、客戶關系維護以及提供后續維保等服務。第二，持續做有價值的事情。客戶在使用產品后，評價和是否續費就很重要。這考驗了產品好不好用，能不能解決客戶問題。真正的B端產品都期望能夠與客戶一起成長，成為客戶的重要伙伴，這就意味著B端產品經理要真正聚焦于業務本質，設計出解決客戶實際問題的產品。這樣的產品能夠讓客戶口口相傳，更具有生命力，生命周期更長。比如前面提到的Salesforce CRM、SAP ERP，以及國內用友的ERP、金蝶的ERP等產品。

6.戰略思維

戰略的本質是選擇。選擇了A，往往不能選擇B或C。有一個非常簡單直接的戰略思考結構，叫點線面體結構，來自曾鳴教授的理論。如何理解點線面體結構呢？我們來看兩個案例。

首先是關于打車市場的案例。在打車軟件出現之前，普通人只能在路上招手叫車。要是遇到下雨等天氣，司機可能不肯載客或漫天開價，乘客不得不認栽。2012年市場上打車軟件橫空出世。企業推出該類產品最初為了針對性解決用戶出行叫車難的問題，通過價格補貼、良好的用戶體驗，迅速占領了巨大的市場份額，傳統出租車運營公司的蛋糕被分食。這是企業切入市場的一個“點”。接著，企業逐步開拓專車、順風車、拼車等業務的市場，逐漸發展成一個“面”的業務布局，最后形成了打車市場的“巨無霸”體量。

其次是一個企業級管理軟件市場的案例。金蝶和用友兩個廠商是ERP系統市場的領先者。它們在形成現有產品體系之前，也是從一個點切入的。20世紀90年代初，用友和金蝶相繼發布了財務管理軟件，開啟了國產軟件品牌之路，并在隨后的10年間相繼推出了ERP系統，又陸續推出了HR系統、供應鏈系統、PLM系統以及云產品等。這些廠商的產品都是從一個點切入，逐步形成了一個面的企業級PaaS云開放平臺。

這兩個案例，一個面向C端用戶，一個面向B端用戶。其業務發展的邏輯都是從一個點切入，發展成一條線，再形成一個面，最后做成一個體系。最初的切入點非常重要，在設計戰略時一定要考慮這個點在什么線上，這條線在什么面上，以及這個面在什么體上。快速崛起的經濟體系，一定會給市場參與者帶來紅利。比如，在上述打車市場案例中，打車軟件的發展得益于過去10年移動互聯網的經濟體系的崛起，打車對用戶來說是剛需、高頻的需求，企業從最快解決用戶痛點問題的出租車領域切入，逐漸覆蓋專車、順風車等領域。而在企業級管理軟件市場的案例中，用友和金蝶得益于過去30年信息化建設以及企業數字化轉型趨勢，廠商也是從一個點切入服務B端客戶的軟件市場，再逐步覆蓋更多業務領域和場景，打造企業PaaS生態平臺。

因此，B端產品經理在做產品的戰略規劃時，對點線面體的選擇非常重要，點只能作為一個切入口，要想清楚，它附著在哪個面上？在這個面上產品及業務和誰在競爭，對該面的布局要如何展開？這個業務形成的面所在的體，是處于快速崛起還是沉淪的狀態？如果產品經理在點的選擇上很勤奮，卻在面和體的選擇上很懶惰，一旦選擇錯了，怎么優化產品都是在做無用功。

7.商業思維

客戶愿意買單的B端產品才具備商業價值。如果是服務企業內部用戶的產品，在公司內部進行結算，B端產品的商業價值體現得并不明顯；如果是服務外部客戶的產品，客戶需要按模塊或功能付費或訂閱付費，這些收入都是“真金白銀”。B端產品經理需要具備商業思維，主要需要梳理產品的商業模式和盈利模式。

其中，商業模式指企業以何種方式整合內外部各種要素，進行統一的商業運作。下面列舉幾種常見的商業模式。

? 免費模式：企業提供免費的產品，依托海量的用戶，通過廣告、增值服務等方式獲得營收，比如騰訊、360、搜狗、新浪、字節跳動等公司。

? 平臺模式：通過搭建平臺來滿足供需雙方的需求，再通過廣告、增值服務方式獲得營收，比如淘寶、京東等電商平臺。

? 收費模式：企業為B端客戶提供商業軟件產品或服務，通過訂閱費、售賣產品等方式獲得營收，比如金蝶、用友和SAP等公司。

盈利模式指企業獲取利潤的方法。最基本的盈利計算公式是：利潤=收入-成本。常見的盈利模式如下。

? 電商平臺通過自營商品交易賺取差價；或者搭建交易平臺，從每筆交易中抽取傭金。

? 廣告平臺通過展示第三方企業的商品廣告來盈利，按廣告點擊次數、展示時長、用戶行為、轉化效果等方式收費。

? 游戲公司主要采用會員制，通過售賣道具、角色皮膚等虛擬商品來賺取收入。

? 企業級軟件廠商通過售賣軟件產品，提供軟件實施、售后服務、升級，訂閱SaaS產品等方式收取費用。

從了解商業模式和盈利模式開始，B端產品經理需要逐步建立商業思維，并將這種思維應用到產品規劃、競品分析、財務分析和產品設計中，有意識地提升自身的商業敏感度，讓產品更具有長遠價值。

8.創新思維

創新思維指用新方式來處理某件事情的思維過程，突破了常規思維的界限。它具有多向性、非邏輯性的特點。其中，多向性是指遇到問題可以從多個角度、多個渠道來考慮解決方案；非邏輯性表現為思維的不符合邏輯性，常出人意料。比如，皮帶可以用來做什么？答案竟然可以是鞋帶。

在產品高度同質化的時代，創新性的產品更能吸引目標客戶。這就要求產品經理保持創新的熱情，具備創新思維。產品創新的方法一般包括顛覆式創新和微創新。

（1）顛覆式創新

顛覆式創新是引入新技術、新產品或新服務進行變革，從而打破原有的價值網結構，塑造新的價值網體系。它包括技術創新和商業模式創新等。

比如，在技術創新領域，特斯拉不但生產出鋰電池的電動汽車，還應用了自動駕駛技術，改變了人們習以為常的駕駛習慣，解放了駕駛員，顛覆了傳統的汽車制造模式。在商業模式創新領域，用戶在電商平臺出現之前，需要去百貨公司、集市、商貿步行街等地方購物，不但需要花費大量的時間尋找商品，還要承受信息差帶來的商品差價。電商平臺的出現，將線下資源線上化，極大地豐富了商品信息、價格信息，供需雙方都能以極低的成本獲取商品和資源，從而促使交易在線上實現，顛覆了傳統的線下交易模式。代表平臺如淘寶、亞馬遜、京東等。

（2）微創新

360公司的創始人周鴻祎提出微創新的概念，建議草根創業者致力于微創新。微創新指持續不斷地挖掘用戶需求或痛點，并采用新技術、提供新體驗來滿足這些需求或痛點。在B端產品領域，結合實際業務場景，采用新技術或新設計理念，實現微創新的案例不可勝數。比如利用計算機視覺技術對快遞包裹中的危險品進行掃描和拍照，大大提高了人工安檢的效率等。

不是每個人都能實現顛覆式創新，但每個人都可以有意識地培養創新思維，特別是B端產品經理。培養創新思維就要善于發現問題，突破思維框架，靈活變通。