服務(wù)營(yíng)銷的最大誤區(qū)

在一項(xiàng)自由聯(lián)想心理測(cè)試中，大多數(shù)人，包括商界人士，都將“營(yíng)銷”一詞與推銷和廣告掛鉤，認(rèn)為營(yíng)銷就是要賣出商品。

人們普遍認(rèn)為，營(yíng)銷就是將你手上的商品強(qiáng)行推銷給消費(fèi)者?！拔覀冃枰玫臓I(yíng)銷”這句話總是意味著我們需要通過廣告、宣傳，或是一些推銷郵件來“打響名堂”。

不幸的是，當(dāng)大多數(shù)公司專注于打響外在的名聲時(shí)，卻往往忽略了內(nèi)在的服務(wù)質(zhì)量，偏離了服務(wù)營(yíng)銷的第一定律：服務(wù)營(yíng)銷的核心是服務(wù)質(zhì)量本身。

我并不是說只要你把服務(wù)做好，世界的大門就會(huì)為你打開。事實(shí)上，很多服務(wù)做得好的公司都由于營(yíng)銷不當(dāng)而面臨倒閉。當(dāng)然，我也并不是說只要你打響名堂就夠了。打響公司名聲，吸引大眾購(gòu)買劣質(zhì)服務(wù)是服務(wù)型公司的慣用策略，但這也會(huì)毀掉一家公司。

我要強(qiáng)調(diào)的是：服務(wù)營(yíng)銷的第一定律應(yīng)是蓋伊·川崎（Guy Kawasaki）提出的電腦營(yíng)銷第一定律：

提高質(zhì)量。

提高你的服務(wù)質(zhì)量，能夠使?fàn)I銷工作更易開展，更節(jié)省成本，也更有成效。事實(shí)上，一些公司就是因?yàn)樘岣吡朔?wù)質(zhì)量而無須再將“打響名堂”納入營(yíng)銷計(jì)劃。

服務(wù)營(yíng)銷的第一步是提高服務(wù)質(zhì)量。

低效的服務(wù)世界

多年來，我們總會(huì)聽到這樣一種說法：我們身處一個(gè)冷漠、不近人情的世界。

我們之所以產(chǎn)生這種感覺，不是因?yàn)槲覀兊募胰?、朋友或鄰居，而是因?yàn)槲覀兘邮艿降姆?wù)給了我們這種感覺。

當(dāng)我們打電話給紐約的公共電視臺(tái)時(shí)，我們需要等上六分鐘，電話里才會(huì)自動(dòng)傳來讓我們稍后再打過來的聲音，所有的線路都是“正在通話中”。信用卡公司會(huì)遲上三個(gè)月才給我們寄來替換的信用卡。明尼阿波利斯市的印刷工承諾會(huì)在周四前幫我們搞定要弄的東西，但卻等到下周一才會(huì)給我們來電，這是我在過去三個(gè)星期內(nèi)的親身經(jīng)歷。正是我們所接受到的這些服務(wù)讓我們產(chǎn)生“這是一個(gè)冷漠的世界”這種感覺。

10歲的威爾·貝克威思說得很到位：“服務(wù)質(zhì)量通常都爛透了。”

我們接受的服務(wù)質(zhì)量簡(jiǎn)直低到谷底，如果你不抱怨一下都感覺不舒服。大多數(shù)人已經(jīng)放棄了投訴。

為什么我們接受的服務(wù)質(zhì)量會(huì)這么差？

部分原因是許多公司無法清楚看到對(duì)改善服務(wù)的投入——員工培訓(xùn)、加薪、增加人手——所能產(chǎn)生的收益。為了提高收益，許多企業(yè)會(huì)通過擠壓服務(wù)質(zhì)量的方式以降低成本，直到有人——通常是消費(fèi)者尖聲抗議為止。

想想你享受特別服務(wù)的時(shí)候。你最后在那家公司花了多少錢？你告訴過多少人你的經(jīng)歷？他們又花了多少錢？

你沒辦法得出一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)字，但那一定是一個(gè)巨大的金額，而這個(gè)金額全收入了那家公司的銀行賬戶里。

首先，在你寫好廣告語(yǔ)，租好廣告位，匆忙完成新聞稿前，先搞定你的服務(wù)質(zhì)量。

烏比岡湖效應(yīng)：高估自身水平

曾經(jīng)有人說過，“普通的美國(guó)人認(rèn)為自己不是普通人”。心理學(xué)家證實(shí)了這一點(diǎn)。

我們想象中的自己比真實(shí)的自己要好。

研究人員讓學(xué)生給自己與他人相處的能力打分，60%的學(xué)生把自己排在了前10%。94%的大學(xué)教授認(rèn)為他們的工作做得比普通同事出色。大多數(shù)男人認(rèn)為自己長(zhǎng)得不錯(cuò)。

我們這類虛幻的優(yōu)越感如此普遍，心理學(xué)家還為其取了個(gè)名字——烏比岡湖效應(yīng)，這個(gè)名字源于加里森·凱勒爾（Garrison Keillor）主持的知名電臺(tái)節(jié)目中所虛構(gòu)的新聞來源地——烏比岡湖?！斑@里的女人長(zhǎng)得強(qiáng)壯，男人長(zhǎng)得很好看，所有的孩子都在平均水平之上?！?

既然大家都是人，那么你公司的每個(gè)人都會(huì)受到烏比岡湖效應(yīng)的影響。你設(shè)想中的自己比真實(shí)的自己要好，你所提供的服務(wù)質(zhì)量也是這樣。

整個(gè)國(guó)家的服務(wù)水平如此糟糕，就算你的服務(wù)在平均水準(zhǔn)以上，你的服務(wù)質(zhì)量也依然很糟糕。更何況你的服務(wù)質(zhì)量很可能只屬于平均水平。

假設(shè)自己的服務(wù)質(zhì)量很糟糕。這沒有什么壞處，還能促使自己做出改善。

那些漫畫并不好笑

你肯定見過那些寫著“質(zhì)量，服務(wù)，價(jià)格，任選一個(gè)”的標(biāo)志牌和以“你想要多快？”為主題的漫畫。（不足為奇，貼出這類漫畫的商家的服務(wù)質(zhì)量十有八九糟糕透頂。）

這類漫畫暗示顧客他們的期待值太高了，每當(dāng)我看到這類漫畫，我都會(huì)跟店員說“我先去別的地方看看再做決定”。

但我心中已有決斷，我不會(huì)再回到這家店。

如果你認(rèn)為自己無法為顧客提供好的質(zhì)量、速度和價(jià)格，那就說明你不夠努力。

為什么麥當(dāng)勞能夠提供一塵不染的洗手間和在50秒內(nèi)做出售價(jià)僅79美分的世界級(jí)薯?xiàng)l？

忘記借口，記住麥當(dāng)勞是怎么做的。

讓客戶制定你的標(biāo)準(zhǔn)

在很多服務(wù)行業(yè)里，都是由行業(yè)——而非客戶來定義質(zhì)量的。

比如說廣告業(yè)、法律行業(yè)和建筑業(yè)等。

在廣告業(yè)里，當(dāng)最有創(chuàng)意的人說出“這真是個(gè)好廣告”這句話時(shí)，并不意味著他們認(rèn)為這個(gè)廣告能為客戶的業(yè)務(wù)帶來豐厚收益，他們只是認(rèn)為這個(gè)廣告有一個(gè)好的標(biāo)題，好的視覺效果，是個(gè)“好廣告”，利索、有意思。

律師們的想法也一樣。他們會(huì)說，“這個(gè)案情摘要寫得真不錯(cuò)”，而不管這個(gè)摘要要花費(fèi)客戶足足5000美金，也不管這個(gè)摘要所陳述的案件本來是完全可以通過良好的辯護(hù)而避免的。

許多建筑師將一些建筑物視若珍寶，但這些建筑對(duì)于在里面工作的人來說卻相當(dāng)不便。盡管如此，建筑師還是稱之為“優(yōu)秀”的建筑物。所謂的“優(yōu)質(zhì)”服務(wù)造就了這些建筑物。

問自己：是誰在制定你的標(biāo)準(zhǔn)？你的行業(yè)，你的自尊，還是你的客戶？

壞消息：你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是迪士尼

一天早上，我興致勃勃地走進(jìn)了一家咖啡廳。

有4個(gè)人在排隊(duì)，但我覺得我能忍受。

不幸的是，吧臺(tái)后卻沒有咖啡在排隊(duì)。一個(gè)服務(wù)生將一杯脫脂咖啡遞給了1號(hào)顧客，但這個(gè)顧客點(diǎn)的是小杯的普通咖啡。另一個(gè)服務(wù)生在與2號(hào)顧客調(diào)情，這多少有點(diǎn)觸動(dòng)我，令我想起過去，但這不足以讓我忽視拖延的時(shí)間。

4分鐘后，我拿到了我的大杯拿鐵。

20年前，我或許能接受這種延誤。20年前，我或許也能接受洗手間的地毯上掉落著濕噠噠的紙巾，服務(wù)生穿著沾了番茄醬的圍裙，嘴里嚼著火箭炮（Bazooka）牌的口香糖，以及在通過產(chǎn)品目錄郵購(gòu)10天后才收到商品。

然而麥當(dāng)勞出現(xiàn)了，它提高了所有人對(duì)洗手間的標(biāo)準(zhǔn)；更好的餐廳出現(xiàn)了，它們提高了人們對(duì)服務(wù)生的期待；聯(lián)邦快遞出現(xiàn)了，它提高了產(chǎn)品目錄郵購(gòu)配送時(shí)長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。這些服務(wù)企業(yè)徹底改變了我們的期待值。

現(xiàn)在我們希望洗手間可以更干凈，服務(wù)速度可以更快，服務(wù)生可以更周到。

更多人現(xiàn)在已經(jīng)能在日常享受到超一流的服務(wù)。許多人已經(jīng)見識(shí)過迪士尼樂園，他們知道干凈、友善、創(chuàng)新的服務(wù)是什么樣子的。

許多人已經(jīng)見識(shí)過世界一流的服務(wù)，而現(xiàn)在每個(gè)服務(wù)行業(yè)都必須接受這一點(diǎn)。

說個(gè)得罪人的例子，假如印刷行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到顧客的期待值——現(xiàn)實(shí)常常如此，那么復(fù)印店可別指望顧客能忍受它們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)印店的客人可是去過了迪士尼樂園，這個(gè)體驗(yàn)提高了他們的期待值。

服務(wù)質(zhì)量滿足不了顧客期待的企業(yè)會(huì)經(jīng)歷一場(chǎng)小變革和客戶流失。

忽視你的行業(yè)基準(zhǔn)，復(fù)制迪士尼的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

蝴蝶效應(yīng)

1963年，氣象學(xué)家愛德華·諾頓·洛倫茲（Edward Norton Lorenz）公布了一個(gè)驚人的結(jié)論。

之前的數(shù)十年間，人們?cè)鴮⒂钪嬉暈橐粋€(gè)大機(jī)器，這個(gè)大機(jī)器里產(chǎn)生著相互匹配的效應(yīng)。人們?cè)O(shè)想，大變動(dòng)會(huì)引發(fā)大效應(yīng)，小變動(dòng)會(huì)引發(fā)小效應(yīng)，洛倫茲對(duì)這一觀點(diǎn)持懷疑意見。

擺在洛倫茲面前的問題聽來奇怪卻簡(jiǎn)單：新加坡的一只蝴蝶扇動(dòng)翅膀能否對(duì)北卡羅來納州的颶風(fēng)產(chǎn)生影響？

經(jīng)過大量的研究后，洛倫茲給出了肯定的答案。人們現(xiàn)在稱洛倫茲的這個(gè)推論為“蝴蝶效應(yīng)”，它反映了一切事物的不可預(yù)知性，過去20年間的其他幾個(gè)發(fā)現(xiàn)也證明了這一點(diǎn)。天氣，可能是直接營(yíng)銷項(xiàng)目的結(jié)果，一些小小因素也可能會(huì)引起遠(yuǎn)方的大變動(dòng)。

然而，有一群人并沒有對(duì)洛倫茲的發(fā)現(xiàn)感到震驚，他們?cè)缭谌粘５墓ぷ髦幸娺^蝴蝶效應(yīng)，他們是服務(wù)公司里細(xì)心的觀察者。在服務(wù)業(yè)里，小小的努力常常能夠產(chǎn)生巨大的效應(yīng)，雖然這個(gè)效應(yīng)可能發(fā)生在遠(yuǎn)方。

請(qǐng)記住蝴蝶效應(yīng)。小因素，大效應(yīng)。

一只名為羅杰的蝴蝶

1993年9月16日，明尼阿波利斯市的一位男高管想起戴頓百貨（Dayton's）的西服區(qū)承諾會(huì)在那天下午前修補(bǔ)好他的夏季輕質(zhì)夾克。

這位高管來到收銀臺(tái)前，一個(gè)元?dú)鉂M滿，名為羅杰·阿扎姆的黑發(fā)店員很快接待了他。

“我過來取夾克的，”高管說道。

三分鐘后，羅杰從服裝修改區(qū)回來，帶回了一個(gè)壞消息，“不好意思，還沒修補(bǔ)好?！痹谶@位高管還沒來得及抱怨他本來是如何滿懷期待能拿到夾克時(shí)，羅杰就從他眼前消失了，他只聽羅杰喊道，“馬上回來！”

幾乎是馬上，羅杰就回來了?！八麄儸F(xiàn)在就幫你修補(bǔ)，你五分鐘后就能拿到夾克，我保證，”他說道。

這位顧客的反應(yīng)和我們大多數(shù)人一樣，他被羅杰打動(dòng)了。但他不僅被打動(dòng)了，他還覺得自己欠了這個(gè)店員什么，因?yàn)檫@個(gè)店員做的事遠(yuǎn)超他的職責(zé)范圍。

等待期間，這位顧客開始在三排運(yùn)動(dòng)夾克中間逛了起來。

他看到了一件帥氣的棕色人字紋的雨果波士（Hugo Boss）夾克，售價(jià)為575美元。

自然而然地，這個(gè)故事的結(jié)尾是這位高管買下了這件價(jià)格為575美元的夾克，不但如此，他還買了一件110美元的黑色休閑褲和一條55美元的棕黑白三色條紋領(lǐng)帶來搭配。

短短幾分鐘內(nèi)，蝴蝶翅膀的一次小扇動(dòng)——羅杰·阿扎姆去服裝修改區(qū)的五分鐘，就創(chuàng)造了一筆740美元的銷售，更別提戴頓百貨從羅杰這次的應(yīng)對(duì)中所獲得的宣傳價(jià)值。

達(dá)成這筆銷售的隔天早上，戴頓百貨西服區(qū)的高級(jí)買手在他的電腦屏幕上查看銷售額?！拔矣仲u出了一件雨果波士的夾克，”他志得意滿地說道，稱贊自己獨(dú)到的眼光和對(duì)顧客品位的了解。但賣出這件夾克的人不是戴頓百貨的買手，而是羅杰·阿扎姆——他以其如同蝴蝶扇動(dòng)翅膀般微小的舉動(dòng)贏得了這筆銷售。

做羅杰這樣的人，聘請(qǐng)羅杰這樣的人。扇動(dòng)你的翅膀。

失誤亦是機(jī)會(huì)

羅杰的故事中還包含著另一個(gè)道理，這個(gè)道理常常被許多服務(wù)營(yíng)銷人士忽略了。

雖然成功的服務(wù)營(yíng)銷要從出色的服務(wù)做起，但出色的服務(wù)并不意味著零失誤。在羅杰的故事中，戴頓百貨的服務(wù)其實(shí)是有一個(gè)嚴(yán)重的失誤，那就是它并沒有兌現(xiàn)它的諾言。但比起百分百完美、零失誤的服務(wù)，戴頓百貨從它的失誤中賺取了更多利潤(rùn)——至少740美元。

戴頓百貨能從這一次的失誤中獲利，是因?yàn)榱_杰的顧客明白“人非圣賢，孰能無過”這個(gè)道理，顧客在意的是在意識(shí)到自己的錯(cuò)誤后，戴頓百貨和羅杰是如何反應(yīng)的。你在犯錯(cuò)后會(huì)如何做？你會(huì)推卸責(zé)任，或者避重就輕嗎？——這兩種做法都糊弄不了任何人，只會(huì)讓情況更糟糕。還是說，你會(huì)承擔(dān)責(zé)任，解決問題，用行動(dòng)向客戶表明“我們很重視你這個(gè)客人，我們會(huì)幫你解決好這個(gè)問題”？

問問羅杰是如何做的。

大失誤亦是大機(jī)遇。

廣告文案寫作的考驗(yàn)

講一個(gè)很短但有啟發(fā)作用的故事。故事發(fā)生在10年前，地點(diǎn)是明尼阿波利斯藝術(shù)學(xué)院旁邊的皮爾斯伯里宅邸。

我和恰克·安德森坐在他二樓的辦公室里俯瞰藝術(shù)學(xué)院的風(fēng)景，卻對(duì)恰克的辦公墻視若無睹。辦公墻上寫滿了我們對(duì)一個(gè)廣告創(chuàng)作的想法。兩天后，我們的創(chuàng)意總監(jiān)注意到我們低迷的狀態(tài)，大膽走進(jìn)了恰克的辦公室。

然后他喃喃自語(yǔ)幾句就出去了。

第二天他又過來了，看到我們還是沒取得任何進(jìn)展。

他說了一句我到現(xiàn)在還記得很清楚的話：“如果寫一個(gè)廣告有那么難，那就說明這個(gè)產(chǎn)品本身有問題。”

沒錯(cuò)。如果你無法為你的服務(wù)寫出一個(gè)合理的好廣告——對(duì)你的顧客做出有吸引力的承諾，那么你需要改進(jìn)你的服務(wù)。

為你的服務(wù)寫一個(gè)廣告文案。如果一周后，你所能寫出的最好的廣告文案還是不夠吸引人的話，那就別再在廣告上費(fèi)工夫了，你首先要做的是提高你的服務(wù)質(zhì)量。

1985—1995年達(dá)美航空的垮塌

1981年，湯姆·彼得斯（Tom Peters）為其著作《追求卓越》（In Search of Excellence）搜集素材，他注意到了客戶服務(wù)水平超一流的達(dá)美航空。

如果你曾搭乘過達(dá)美航空的班機(jī)，那你可能會(huì)同意彼得斯的評(píng)估結(jié)果。達(dá)美航空的工作人員確實(shí)會(huì)展現(xiàn)最溫暖的笑容，讓你情不自禁地想對(duì)他們回以微笑。

達(dá)美的服務(wù)更能吸引客人，彼得斯的著作更是為達(dá)美帶來了收益為5億美元的免費(fèi)廣告效應(yīng)。

這是哪里發(fā)生了問題？

達(dá)美的服務(wù)繼續(xù)維持在一流水平，但它的市場(chǎng)營(yíng)銷卻做得很差。當(dāng)美國(guó)航空公司推出了Sabre在線訂票系統(tǒng)時(shí)，達(dá)美的高管還渾然不覺。這一創(chuàng)新訂票系統(tǒng)反響非常好，一些專家還認(rèn)為美航可以關(guān)掉它的航空公司，光是全力研發(fā)Sabre系統(tǒng)，就能獲取高于達(dá)美航空所獲得的全部收益。

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打響時(shí)，達(dá)美沒能對(duì)外表達(dá)清楚它的折扣換算。許多旅行社沒有試圖搞懂達(dá)美的折扣換算，而是讓它們的客戶去其他航空公司購(gòu)票。

達(dá)美航空的廣告宣傳也做得很失敗。除了在廣告中談及它早已廣為人知的優(yōu)秀服務(wù)外，達(dá)美的廣告并沒有突顯出它的其他優(yōu)點(diǎn)，所以它收獲的廣告效益遠(yuǎn)低于其所付出的金錢。

在營(yíng)銷工作遭遇失敗后，達(dá)美很快就走上了下坡路。雖然達(dá)美對(duì)員工很好，但它不得不讓一些飛行員停職，縮減航線，解雇越來越多的人。達(dá)美的業(yè)務(wù)一落千丈。

在寫下這本書時(shí)，達(dá)美依然沒有恢復(fù)元?dú)狻?

達(dá)美專注做好客戶服務(wù)，它的客服水平無可匹敵，但如今，達(dá)美對(duì)客戶服務(wù)的專注卻讓它瀕臨毀滅。

誠(chéng)然，服務(wù)是服務(wù)營(yíng)銷的心臟，但光靠心臟并不能讓一家公司存活。

市場(chǎng)營(yíng)銷是服務(wù)營(yíng)銷的大腦。如果大腦衰竭了，心臟很快也會(huì)隨之停止跳動(dòng)。

變得更好VS變得與眾不同

服務(wù)和“全面質(zhì)量”浪潮席卷美國(guó)各行各業(yè)，數(shù)百萬企業(yè)已轉(zhuǎn)移至國(guó)外。

但這股浪潮的水花模糊了局中人的視線，讓他們看不清服務(wù)類企業(yè)取得成功的關(guān)鍵是什么。

那些取得巨大成功的美國(guó)服務(wù)企業(yè)不是那些服務(wù)質(zhì)量超出同行的企業(yè)，而是那些決心掀起行業(yè)變革的企業(yè)。

麥當(dāng)勞不僅重新定義了經(jīng)典的汽車穿梭餐廳。它采取了一種精心策劃、注重過程的全新方式，以超優(yōu)惠的價(jià)格迅速為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

聯(lián)邦快遞不僅重新定義了郵寄服務(wù)。它創(chuàng)造了一種極其優(yōu)越、易于執(zhí)行的全新后勤管理方法，以極快的速度遞送遠(yuǎn)距離的包裹。

花旗銀行不僅重新定義了美國(guó)的銀行業(yè)務(wù)?；ㄆ煦y行最先使用自動(dòng)取款機(jī)；成為第一家積極推廣信用卡的銀行——現(xiàn)在信用卡已被廣泛接受，使用信用卡已成為理所當(dāng)然的事；成為第一家采用全電子匯款和最先推出浮動(dòng)利息債券的銀行；最有意義的也許是發(fā)明了大額可轉(zhuǎn)讓定期存單，這類存款很快成了金融機(jī)構(gòu)的主要資金來源，僅次于活期存款。

還有H&R布洛克和嘉信理財(cái)（Charles Schwab）創(chuàng)新推出的貨幣市場(chǎng)共同基金和次日電腦到賬服務(wù)，還有凱悅（Hyatt）法律服務(wù)公司和許多其他非常成功的企業(yè)，它們所做的不僅僅是服務(wù)質(zhì)量的改良，而是徹底革新。

盡管有如此多成功的故事告訴了我們變革的重要性，但是，當(dāng)你參加公司規(guī)劃會(huì)議時(shí)，無論是何種行業(yè)，你很快會(huì)意識(shí)到，除非公司有一些人提出反對(duì)意見，通常這個(gè)會(huì)議的目的十分簡(jiǎn)單：

“我們來看看去年我們做了什么，今年至少要提高15%?！?

提高15%的目標(biāo)還能實(shí)現(xiàn)——暫時(shí)來說。但如果有一家公司出現(xiàn)，并推出了百分百全新的業(yè)務(wù)，那就另當(dāng)別論了。

如果你所處的行業(yè)有很大的利潤(rùn)空間，那就會(huì)有許多創(chuàng)業(yè)公司想過來分一杯羹，你的日子也就變得艱難起來。

一些嚴(yán)重停滯的行業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。銀行已將其在金融行業(yè)中的歷史主導(dǎo)地位讓步于保險(xiǎn)公司、共同基金、養(yǎng)老基金和信用合作社。建筑公司也讓工程管理公司奪走了一大部分業(yè)務(wù)。律師事務(wù)所也受到了一些以較低價(jià)格提供訴訟糾紛解決方案的新公司的威脅。廣告公司更是遭受各方的入侵，包括好萊塢公司。

這些行業(yè)的腐朽正是由于這些每個(gè)人都在左盼右顧，然后說我們?nèi)绾文軐I(yè)績(jī)提高15%的規(guī)劃會(huì)議開始的。

不要只思考怎樣變得更好，而要思考怎樣變得與眾不同。

營(yíng)銷規(guī)劃的第一原則

除非另有提醒，否則負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的人員幾乎總會(huì)從之前的營(yíng)銷工作入手，完善之前遺漏的地方。

每個(gè)人都設(shè)想公司的運(yùn)營(yíng)情況良好，組織有方，人員到位，會(huì)給每個(gè)員工增加或減少一些工作挑戰(zhàn)。

每個(gè)人對(duì)于年度營(yíng)銷規(guī)劃的關(guān)注點(diǎn)很快就會(huì)落在“如何賣出這個(gè)商品？”這一問題上。

然而這是不對(duì)的。人們應(yīng)該從零開始思考。他們應(yīng)該叩問，“這個(gè)方式還行得通嗎？這個(gè)商品是全世界的顧客渴望擁有的嗎？”

我們是否增加了也許有助于擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)范圍的能力和技術(shù)，以服務(wù)新市場(chǎng)？我們應(yīng)不應(yīng)該發(fā)展或獲取相關(guān)的能力和技術(shù)？還是我們應(yīng)該縮小業(yè)務(wù)范圍，充分利用一些為某類特定的潛在顧客而研究的專門技術(shù)和服務(wù)？

無論你的問題是什么，你都應(yīng)該貫徹市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃的第一原則：

永遠(yuǎn)從零開始。

前所未有的服務(wù)

想聽一個(gè)20世紀(jì)90年代的優(yōu)秀服務(wù)營(yíng)銷模式嗎？讓我們學(xué)習(xí)一下汽車行業(yè)的演化進(jìn)程。

汽車行業(yè)的第一輛車只達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，這是任何產(chǎn)品和服務(wù)類公司在行業(yè)的第一階段會(huì)采取的策略。第一階段，公司的驅(qū)動(dòng)力是達(dá)到最低的及格標(biāo)準(zhǔn)：做出一個(gè)過關(guān)的基礎(chǔ)產(chǎn)品。購(gòu)買者之所以會(huì)接受這種最基礎(chǔ)的產(chǎn)品——第一輛車、第一臺(tái)錄像機(jī)、第一家快餐館，是因?yàn)樗麄兛释硎苓@些產(chǎn)品所帶來的獨(dú)特的便利之處。購(gòu)買者能夠接受新產(chǎn)品有缺點(diǎn)——一般來說，他們能夠接受新產(chǎn)品又貴又有缺陷。在汽車行業(yè)的第一階段，商家認(rèn)為只要你擁有黑色的汽車，你就能把它涂成任何顏色，所以客戶只能選擇能滿足基本需求的黑色汽車，除此之外，別無他選。第一階段的行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的。第一階段，企業(yè)僅為顧客提供及格的產(chǎn)品。

第二階段，競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)了。產(chǎn)品的差異性成為至關(guān)重要的因素。市場(chǎng)營(yíng)銷人員也就出動(dòng)了。他們傾聽顧客的意見并做出改善，比如：增加汽車顏色、煙灰缸（方便司機(jī)抽煙），后來又增添了AM/FM收音機(jī)。在行業(yè)的第二階段，企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力是滿足顧客的需求。第二階段的行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在這一階段，企業(yè)為顧客提供他們渴望的產(chǎn)品。

能夠進(jìn)入第三階段的企業(yè)寥寥可數(shù)。這些企業(yè)是營(yíng)銷神廟的神祇——迪士尼樂園、聯(lián)邦快遞、雷克薩斯。當(dāng)?shù)鲜磕釀?chuàng)造出超越人們需求——或者說超出人們想象的游樂園時(shí)，它就進(jìn)入了第三階段。進(jìn)入第三階段的是這些汽車企業(yè)：發(fā)明了加熱汽車座椅和朝向司機(jī)而不是中間位置的音響控制臺(tái)的企業(yè)，以及為小型汽車增加寬敞后備廂的企業(yè)，這種后備廂比很多豪華汽車的更寬敞。在這一階段，市場(chǎng)導(dǎo)向不再是顧客的期望和他們反映的需求。“我們能做出哪些改善？”一類的市場(chǎng)調(diào)查已起不了太大作用，顧客已經(jīng)想不到有什么可以改善的地方了。

第三階段，要從眾多能夠滿足客戶需求的競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，企業(yè)必須邁出飛躍性的一步，必須給顧客帶來驚喜。處于行業(yè)的第三階段時(shí)，企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力是給客戶帶來驚喜。因此，第三階段的行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是以想象力為導(dǎo)向的，進(jìn)入這一階段的企業(yè)為客戶提供的是前所未有的服務(wù)。

大多數(shù)服務(wù)企業(yè)正停滯在第二階段的中間。許多公司，特別是很多專業(yè)的公司，還在第一階段和第二階段間徘徊。每一家服務(wù)公司都必須看向第三階段，那是榮耀、名聲和市場(chǎng)份額的所在之處。

創(chuàng)造出前所未有的服務(wù)；不僅要做出符合市場(chǎng)需求和消費(fèi)者渴望的產(chǎn)品，更要做出能讓他們喜歡上的新產(chǎn)品。