2.5　典型挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)組織的訴求主要體現(xiàn)在組織對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的支持活動(dòng)上，這些支持活動(dòng)針對(duì)的都是項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的各種沖突與阻礙。雖然不同的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生截然不同的沖突風(fēng)險(xiǎn)，但從大量開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的實(shí)例中可以總結(jié)出以下一些類似的經(jīng)驗(yàn)。

1.客戶需求的轉(zhuǎn)化

客戶的原始需求往往都是模糊的，尤其是從市場(chǎng)直接獲取的需求可能無(wú)法直接為項(xiàng)目所用。例如，我需要一個(gè)漂亮的手機(jī)；那個(gè)軟件不好用；這支筆寫(xiě)起來(lái)不舒服等。客戶在多數(shù)場(chǎng)合下并不能清晰地表達(dá)其訴求，也無(wú)法對(duì)這些需求進(jìn)行更多定量的描述。企業(yè)就需要將這些需求轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部可以識(shí)別的語(yǔ)言。在這個(gè)過(guò)程中，存在需求轉(zhuǎn)化的正確性或一致性風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)客戶需求在企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門(mén)間流轉(zhuǎn)時(shí)，很可能出現(xiàn)需求轉(zhuǎn)移或范圍變化，此時(shí)必要的需求管理可以幫助團(tuán)隊(duì)保證需求傳遞的一致性。相關(guān)內(nèi)容將在后續(xù)章節(jié)分享。

2.項(xiàng)目環(huán)境的變化

項(xiàng)目是一種臨時(shí)性工作，任何項(xiàng)目都存在窗口期，也就是說(shuō)，項(xiàng)目?jī)H僅在其窗口期內(nèi)交付才能產(chǎn)生價(jià)值。而這個(gè)窗口期往往會(huì)持續(xù)變化，這使得某些項(xiàng)目在推進(jìn)過(guò)程中突然出現(xiàn)項(xiàng)目失去價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。例如，在20世紀(jì)末，VCD的出現(xiàn)大大改善了家庭影音娛樂(lè)的品質(zhì)，所以國(guó)內(nèi)大量企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)VCD。但讓諸多企業(yè)始料未及的是DVD僅僅在VCD問(wèn)世1～2年內(nèi)就開(kāi)始普及，使得當(dāng)初花巨大成本投入VCD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目變得毫無(wú)意義。技術(shù)變化、客戶投資轉(zhuǎn)移、政府政策變化、市場(chǎng)流行趨勢(shì)變化等都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目環(huán)境的變化，時(shí)刻關(guān)注這些環(huán)境因素的變化趨勢(shì)是規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)的最佳方式。

3.客戶需求與企業(yè)能力的矛盾

企業(yè)在追求利潤(rùn)的過(guò)程中會(huì)盡可能獲取業(yè)務(wù)，但其中部分業(yè)務(wù)可能超出企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)能力或交付能力。例如，客戶需要5G通信設(shè)備，但企業(yè)當(dāng)前只具備提供4G通信設(shè)備的能力。雖然企業(yè)可能說(shuō)服客戶并提前獲取相關(guān)訂單，但在實(shí)際開(kāi)發(fā)時(shí)不得不解決這些技術(shù)或交付上的問(wèn)題。對(duì)于技術(shù)能力，企業(yè)可以通過(guò)自身發(fā)展或者外部專業(yè)資源獲取的方式來(lái)彌補(bǔ)；對(duì)于交付能力，企業(yè)可以通過(guò)業(yè)務(wù)拓展或者委外交付的形式來(lái)補(bǔ)足。但無(wú)論采用哪種形式，都會(huì)打破企業(yè)的舒適區(qū)，影響其現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式。企業(yè)在獲取這類業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)充分考慮商業(yè)計(jì)劃和后續(xù)開(kāi)發(fā)模式，避免出現(xiàn)拿到業(yè)務(wù)卻交付不了產(chǎn)品的尷尬局面。

4.項(xiàng)目預(yù)算不足

項(xiàng)目預(yù)算是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前就獲得的資金承諾，這是項(xiàng)目推進(jìn)的基礎(chǔ)保障。通常，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都會(huì)對(duì)其開(kāi)發(fā)過(guò)程中所需的所有成本進(jìn)行測(cè)算和控制，但由于項(xiàng)目的不確定性，幾乎所有開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都會(huì)存在一些意外。這些意外往往很難在項(xiàng)目分解的過(guò)程中被識(shí)別，也就不會(huì)有對(duì)應(yīng)的預(yù)算來(lái)支持。盡管合理的項(xiàng)目管理會(huì)準(zhǔn)備一部分風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備資金來(lái)應(yīng)對(duì)這些意外，但依然可能出現(xiàn)項(xiàng)目超支的情況。此時(shí)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理是巨大的考驗(yàn)。如果繼續(xù)追加投資，可能面臨更多的虧損，但如果放棄追加投資，可能之前的所有消耗都將變?yōu)槌聊杀尽ｍ?xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不可能在預(yù)算管理時(shí)準(zhǔn)備高額的風(fēng)險(xiǎn)管理儲(chǔ)備，企業(yè)自身需要提前制定規(guī)則來(lái)處理這種風(fēng)險(xiǎn)與成本的平衡。

5.人員內(nèi)部溝通障礙

在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)中，溝通是影響程度最大的因素。由于團(tuán)隊(duì)成員的背景復(fù)雜，職能不同，開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)天差地別，因此要把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)緊緊捏合在一起是項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。尤其是在新組建的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中，個(gè)性鮮明的團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生極為負(fù)面的影響。利用貝爾賓團(tuán)隊(duì)理論、塔可曼模型、情境領(lǐng)導(dǎo)等人力資源技術(shù)，并配合馬斯洛需求分析等方法可以幫助團(tuán)隊(duì)管理者調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，緩解開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建之初就構(gòu)建合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和溝通模式是最佳實(shí)踐之一。

6.管理問(wèn)題

管理問(wèn)題是幾乎所有企業(yè)都普遍存在的問(wèn)題。其表現(xiàn)主要有三點(diǎn)：干系人的不合理干預(yù)，團(tuán)隊(duì)疏于管理，以及管理穩(wěn)定性差。

1）干系人的不合理干預(yù)

不合理干預(yù)主要來(lái)自管理者強(qiáng)烈的自我意識(shí)，其表現(xiàn)為在一些項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上管理者個(gè)人非理性的干預(yù)。例如，某開(kāi)發(fā)項(xiàng)目預(yù)計(jì)某產(chǎn)品一年內(nèi)上市，公司總經(jīng)理認(rèn)為客戶雖然接受這個(gè)上市時(shí)間，但為了提升客戶滿意度，應(yīng)在六個(gè)月內(nèi)將產(chǎn)品交付給客戶。本質(zhì)上這是管理者對(duì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的不信任，實(shí)則是管理理念的問(wèn)題。尤其是一些私人企業(yè)存在一言堂的現(xiàn)象，而事實(shí)上這些企業(yè)的業(yè)主并非產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的專家，其個(gè)人意見(jiàn)往往起到負(fù)面作用。

2）團(tuán)隊(duì)疏于管理

過(guò)度放縱團(tuán)隊(duì)與過(guò)于激烈管理都是團(tuán)隊(duì)疏于管理的表現(xiàn)。項(xiàng)目存在自然推進(jìn)的屬性，所以即便在有些國(guó)企內(nèi)，在沒(méi)有管理團(tuán)隊(duì)的情況下，產(chǎn)品依然可以被開(kāi)發(fā)出來(lái)。這種懶散的項(xiàng)目推進(jìn)就是一種過(guò)度放縱的管理形式。過(guò)度放縱團(tuán)隊(duì)可能極大地浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)資源，也可能使項(xiàng)目最終失敗。過(guò)于激烈管理是項(xiàng)目管理或企業(yè)管理能力缺失的表現(xiàn)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和最終結(jié)果，從而放棄了對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理。這同樣是疏于管理造成的，這種團(tuán)隊(duì)也可能出現(xiàn)項(xiàng)目失敗和團(tuán)隊(duì)解散的結(jié)果。

3）管理穩(wěn)定性差

管理手段頻繁變更、朝令夕改是消耗團(tuán)隊(duì)士氣的主要原因。開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目要求團(tuán)隊(duì)具有高度凝聚力，團(tuán)隊(duì)的精力應(yīng)盡可能用在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，而非用來(lái)應(yīng)付企業(yè)的各種管理要求。例如，某企業(yè)開(kāi)發(fā)工程師采用彈性工作制，由團(tuán)隊(duì)自身決定上下班時(shí)間，保證開(kāi)發(fā)活動(dòng)的交付即可。但人事團(tuán)隊(duì)認(rèn)為開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)與其他團(tuán)隊(duì)保持一致，嚴(yán)格遵守統(tǒng)一的上下班時(shí)間，故對(duì)此進(jìn)行了調(diào)整。結(jié)果開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)不得不為了應(yīng)對(duì)新的人事要求，調(diào)整了絕大部分開(kāi)發(fā)活動(dòng)的時(shí)間和順序。在這個(gè)過(guò)程中開(kāi)發(fā)效率大幅下降，團(tuán)隊(duì)成員怨聲載道。就在團(tuán)隊(duì)好不容易適應(yīng)新制度后，人事團(tuán)隊(duì)又決定恢復(fù)彈性工作制，團(tuán)隊(duì)不得不再次重新調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中，人事團(tuán)隊(duì)似乎沒(méi)有做錯(cuò)什么，但實(shí)際上無(wú)論是團(tuán)隊(duì)效率還是士氣都受到了極大影響。

管理問(wèn)題在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中層出不窮，但這些問(wèn)題主要來(lái)自管理團(tuán)隊(duì)。如果管理團(tuán)隊(duì)可以充分信任開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，使用合理的流程和評(píng)估方式，那么絕大多數(shù)管理問(wèn)題都可以得到緩解甚至避免。

以上僅僅是一小部分最常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)都可以通過(guò)前期合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)分析、預(yù)判斷、預(yù)控制和風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備來(lái)進(jìn)行管理。應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、開(kāi)拓、轉(zhuǎn)移、減輕和接收原則可以將開(kāi)發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度。

企業(yè)管理者應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并給予團(tuán)隊(duì)最大程度的支持與鼓勵(lì)，理性看待項(xiàng)目階段性的績(jī)效波動(dòng)，公平公正透明地評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。