1.3 用友U8——西安車輛廠ERP案例

作為原鐵道部直屬企業，西安車輛廠曾經在“鐵老大”的蔭護下過著令人羨慕的日子。但是，體制機構改革所帶來的“斷奶后遺癥”以及國際化的競爭壓力所帶來的“領地保衛戰”迫使企業決策層尋找企業變革的利器，管理信息化成為以后的主旋律。慎重抉擇之后帶來的是什么呢?在這個傳統得不能再傳統的傳統企業，一場現代得不能再現代的信息化變革，正悄悄地推進……

1.3.1 引言

西安車輛廠是中央直屬特大型企業集團—中國北方機車車輛工業集團公司的下轄企業，是全國惟一擁有設計、制造主導權的鐵路罐車定點企業，是中國鐵路罐車的搖籃和設計制造基地，也是我國西南、西北最大的鐵路客車、貨車修理廠家。產品覆蓋全國，并出口歐亞非一些國家和地區。

西安車輛廠位于西安市三橋鎮，始建于1938年。現占地面積120萬平方米，職工8000人，固定資產原值4.68億元，各類專業人員1500余人，設備2300余臺，年制造鐵路罐車3500輛以上，修理鐵路客車500輛，修理鐵路貨車5000輛，年銷售收入近8億元。1949年至今，共制造與修理各種車輛20萬輛；從1966年制造出第一輛鐵路罐車開始，已設計與制造鐵路罐車7萬余輛，在祖國萬里鐵路線上奔馳的各型國產罐車有85%產自西安車輛廠。

西安車輛廠設計與制造的輕油、粘油、酸堿、液化石油氣、瀝青、液氫、水泥等10個系列40余種鐵路罐車，滿足了石化、建材、航天、軍工等行業各種介質的運輸需求，每年都有產值超千萬元的新產品問世。自1986年以來，先后開發出三代火箭燃料鐵路運輸罐車，不僅為中國航空航天事業做出了貢獻，而且填補了國家高科技鐵路罐車的空白，使我國成為世界上少數能制造特種鐵路罐車的國家之一；新產品G17B型內加熱粘油罐車、G70型輕油罐車以其載重大、自重小、無底架新結構等優勢替代了老產品G17、G60；J24B型液體罐式集裝箱通過中國船級社認證，兩次批量出口坦桑尼亞、贊比亞；大力發展各種經營，研制與開發的國內最大的半掛式公路運輸車一上市就受到用戶的歡迎。

西安車輛廠先后取得勞動部“三類壓力容器制造許可證”，ISO10012-1國際計量標準認證，ISO9001國家質量體系和產品質量雙認證。產品獲得了10余項國家和鐵道部科技進步獎，6項省、部優質產品稱號；企業位居全國500家最大工業企業之列，實現的銷售收入位于中國前1000家之列，為中國行業100強，是省市“重合同守信譽”企業，并獲得“最佳經濟效益”明星企業及“科技實力十強”稱號，榮獲全國思想政治工作優秀企業、模范職工之家，陜西省文明示范單位、質量效益型先進企業。

1.3.2 困惑

1.競爭

創造了輝煌業績的西安車輛廠隨著鐵路系統的不斷改革，越來越感受到競爭的壓力。

● 國際環境

加入WTO直接把中國企業推向了國際化的競爭市場，從另外一個含義上來說，中國市場已經成為國際化競爭市場的一部分。謀求全球化競爭的手段和方式是多樣的，突破地區壁壘的最直接和最有競爭力的核心手段是信息全球化。競爭國際化意味著中國企業必須具備比國外同行更有競爭力的管理信息平臺。加入WTO后，國際知名的機車車輛制造企業或以政府貸款為優惠條件，或以租賃經營為手段，或以合資合作為跳板，聯手將產品、資金、技術推入國內市場，這給我國整個機車車輛工業帶來了嚴峻的挑戰，尤其是對西安車輛廠來說更是如此。

● 國內環境

進入21世紀，中國企業的市場環境漸趨完善，面向市場經濟的經濟結構、格局和秩序逐步形成并更加規范。另外，隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變，技術創新不斷加速，產品生命周期不斷縮短等，而且企業間的競爭日趨激烈。日新月異的管理思維以及客戶需求的提高，促使生產主導型經營方式必須轉向市場主導型經營方式，粗放式經營必須轉向集約化經營，部門級管理必須向企業級協同商務轉變。

● 行業環境

過去，我國鐵道部有近40家生產機車車輛及配套產品的企業，實行壟斷式的封閉性經營，所有企業歸中國機車車輛總公司領導，總公司直歸鐵道部領導，整個行業很少有競爭。產業結構、產品結構不適應市場的矛盾日益突出。考慮到眾多“大而全”、“小而全”的企業重復生產同一產品，能力富余、資源浪費、產品開發慢、生產成本高、經濟效益差、抵御風險能力弱。2000年末，中國機車車輛集團總公司重組為中國南車集團公司和中國北車集團公司，并與鐵道部脫鉤。脫鉤重組后，每個機車車輛企業頭上沒有了保護傘，直接感受到了市場競爭的壓力和挑戰。脫鉤重組打破了國外企業、其他企業進入鐵路市場的壁壘，中國機車車輛市場份額被重新分割。

2.機遇

體制的改革，市場機制的完善，我國鐵路路網建設的加快……這一切都給西安車輛廠帶來了機遇。抓住機遇，企業將會得到長足發展。

● 體制改革

機車車輛企業的內部改革、調整，思維模式、管理體制、運行機制以及資產結構、產品結構、組織結構的變革和轉換，增強了企業適應市場的能力。政企分開雖然使企業失去了行業保護，增大了經營壓力，但同時也使企業有了自主經營、自我發展的空間，有了培育核心競爭力的基礎。西安車輛廠的領導班子對體制改革有著深刻的認識，也是改革的先行者。為提升企業的管理水平，增強企業在市場中的競爭力做了多方面的有意義的嘗試，比如開發了各種專項業務處理軟件，提高部門的工作效率，培養了一些懂業務、懂信息技術的管理人才等。

● 市場形勢

在新世紀，我國鐵路路網建設加快，客貨營銷增強，假日經濟興起，這些都增加了對機車車輛產品數量和品種的需求。我國鐵路已實施多次提速工程，因此需要研制與生產大量高速、準高速列車和快捷重載貨物列車為西安車輛廠帶來了活力與發展機遇。加入WTO，隨著國內市場對外開放，許多國家的市場也向我們國家企業開放。在良好的市場形勢下，西安車輛廠努力爭取不但在國內罐車市場依然稱雄，而且計劃讓更多的中國罐車在全球鐵路上飛馳。

3.矛盾

競爭日趨惡劣，機遇稍縱即逝，因此企業的領導深刻認識到只有對市場做出及時的反應，加強內部管理才有可能延續企業的生命，保持現有的輝煌；而企業內部落后的管理方式與手段，越來越顯示出對現在市場形勢的不適應。此時，管理信息化被提上議事日程。

● 競爭的需求

企業經營的主要目的無外乎長期生存并發展壯大，從經濟學角度講，就是追求利潤。利潤的多少源自兩個方面的影響：銷售收入和成本費用。企業要努力擴大銷售，必須面對變化的市場迅速做出決策，也就是要求準確的信息以數據報表或圖形方式，在最短的時間能夠傳達到合適的使用者或稱之為對象面前，以幫助領導迅速做出準確決策；同時也應該盡可能地降低成本，以爭取更大的利潤空間和更低的經營風險。從現實情況看，近年來，我國鐵道部的機車采購、維修等業務都是通過公開招標的方式選擇供應商，價格勢必會成為各供應商能否中標的關鍵因素，因此誰的運營成本最低，誰就將在競爭中取勝。而降低企業整體運營成本，只能通過有效的管理手段，加快信息的傳遞速度，減少部門間的摩擦來實現。

● 管理的現狀

西安車輛廠的管理信息化僅限于部門應用，財務部門于2001年8月使用了用友軟件的財務部分，庫房（備品庫）使用了早期自主開發的系統，但供銷處、生產處、分解檢查處、庫房等業務部門的業務仍延用手工處理。全廠的采購、銷售、庫房管理均使用手工處理，工作量大且經常出錯。由于缺少企業基礎信息管理平臺，驗收、入庫、領料等業務較為混亂。車間物資消耗失控，造成大量浪費，雖然可以通過考核進行控制，但都是事后的反映，造成的浪費已經形成，給企業造成的損失已經發生。企業決策者只能看到“只見樹木不見森林”的各式各樣報表，根本無法及時掌握企業的銷售、成本、費用狀況并做出科學決策，導致決策信息滯后，質量差。如果決策者要了解哪一種產品盈利及哪一種產品虧損，則必須了解每一產品的成本，而在這樣的管理方式下，只能在月末按領料單匯總計算產品成本，全廠每月的領料單共有40000多張，月末成本組的10多人需要加班加點才能統計出產品成本。同時，各部門數據離散，出現大量的重復勞動。

1.3.3 抉擇

1.項目組織

2001年，西安車輛廠決心建立企業信息化管理系統，引進ERP加強企業資源管理，提升整個企業的管理水平。廠里專門成立了項目組，由主管生產的廠長擔任項目總監，規劃處處長、財務處處長主要負責，整個項目組由財務處、規劃處、供銷處、生產處、分解檢查處領導和業務骨干組成。此時，項目組對將要進行的信息化建設并沒有充分認識，只是想通過建立一套ERP系統來改善管理現狀，對ERP系統實施的范圍、深度等都處于模糊狀態。

2.合作伙伴

基于以上情況，項目組將目光鎖定在那些老牌的ERP廠商，用友軟件并不在考察之列。

當時，財務處已采用用友ERP-U8的財務部分，并且實現了成功應用，項目處在運行支持階段。用友陜西分公司得知西安車輛廠的ERP項目計劃后，對此進行了周密的分析，最后得出西安車輛廠片面地排斥用友的主要原因應該有以下幾點：

● 用友是國內有名的財務軟件廠商，不清楚其能否成功提交ERP項目建設方案和進行ERP項目建設。

● 用友的產品是商業化的通用軟件，陜西分公司只是銷售和售后服務機構，針對客戶特殊需求沒有開發能力，而西安車輛廠的業務很特殊，通用軟件在設計時肯定不會考慮得非常周到。

● 西安車輛廠對自己要實現的信息化程度不夠明確，風險認識也不夠。

用友陜西分公司針對分析的結果，進行了以下部署，逐步打消了西安車輛廠的疑慮。

● 邀請西安車輛廠項目組成員參加分公司舉辦的市場活動，活動中用友軟件陜西分公司向廣大用戶推出自己成熟的ERP產品和全國典型客戶的應用案例。

● 舉辦ERP高層培訓班，讓決策者對自己要進行的工作有充分的認識，明確信息化的廣度和深度，理解企業的信息化建設要“總體規劃，分步實施”。

● 對項目組成員進行ERP實施培訓，統一大家的認識，即車輛廠目前上ERP是為了解決什么問題，希望達到什么效果。這是實實在在和大家工作緊密相關的，并不是遙不可及、非常高深的事情。

● 對業務主管進行軟件培訓，項目組成員對用友能解決他們的問題有了更感性的認識。

● 做好財務部分的實施，尤其對其有特殊需求的部分，比如從過去自主開發的固定資產管理系統將數據全部順利導入用友的固定資產管理系統中，對憑證特殊的打印需求等。通過這些工作，西安車輛廠對用友陜西分公司的技術開發能力，項目交付能力非常認可。

西安車輛廠在和用友公司接觸的同時，也在和其他ERP軟件廠商進行交流和探討，并且參觀了同行業的長春客車廠等幾家已實施ERP的單位。通過這些參觀與同行業交流，西安車輛廠更加認識到ERP項目實施的難度和周期的漫長，同時也對ERP項目建設有了清楚而正確的認識和明確的方向，并確定本階段ERP項目建設的關鍵在于實現物資采購計劃、備品計劃、物資供應管理、物資發出管理、產品成本計算、銷售統計等問題。

用友陜西分公司通過深入調研，針對西安車輛廠的管理現狀，提出了解決方案：用友ERP-U8+專項開發+咨詢實施，并且進行了總體的規劃。從問題、目標的提出到解決方案、使用效果的描述，無不體現出用友人對企業信息化的深刻理解和對西安車輛廠的深入了解。

3.選擇

西安車輛廠項目組經過慎重的考慮，做出了明智的選擇，決定和用友繼續深層次合作。應該說，選擇用友是考慮了其具有以下優勢：

● 用友作為我國最大的獨立軟件廠商之一，又是上市公司中的知名公司，資金實力雄厚；成立時就建立了先進的企業制度，立志發展成世界級的軟件公司，因此可以和西安車輛廠進行長期的合作。

● 用友陜西分公司加強了技術開發實力，在財務部分的實施中已得到充分體現，西安車輛廠由此認為用友的應用顧問比較專業，具備財務、管理、計算機、項目管理等綜合能力。

● 用友陜西分公司的技術人員具有多年實施大項目的經驗，項目實施容易成功。

● 用友公司所提出的方案投資風險小，切實可行，實施周期短，見效快。

1.3.4 實現

ERP項目的實施是關系到軟件應用效果的關鍵，也是項目成敗的決定因素。為此，合作雙方成立了專門的項目小組，共同進行實施工作。

1.項目總體情況

西安車輛廠項目建設涉及到廠辦、規劃處、財務處、供銷處、生產處、分解檢查處、質檢處等多個部門，以及26個車間、87個庫房和近250人的操作人數。業務涉及到物資采購計劃、采購管理、生產領用、委外加工、物資存儲管理、存貨成本核算、存貨占用資金控制、銷售管理、產品成本核算與分析等各方面。

2.實施階段的劃分

用友軟件陜西分公司的咨詢工程師與西安車輛廠的領導經過多次協商之后，確定了“突破重點、逐步展開、分步實施”的原則，把系統建設劃分為三個階段，每個階段都在用友實施方法論的指導下分成若干步驟來實現。

● 第一階段：完善財務的應用

這一部分工作在ERP項目探討前已開始試用，到ERP項目實施開始時已運行半年以上，應用效果良好。ERP項目實施時又進一步進行了規劃，即如何和業務系統很好地銜接，業務系統為財務提供了哪些數據，財務怎樣使用這些數據。主要表現為對應用人員進行培訓，對操作流程進行規劃。

● 第二階段：企業資源計劃—ERP

西安車輛廠的業務量很大，業務流程非常復雜。就生產業務來講，包括新造、客車修理、貨車修理三條業務主線，圍繞這三條主線而進行技術指標下達，原材料采購，備品備件準備，質量檢驗，庫房發貨，車間領料，車間產品運輸等工作相繼進行。這一階段的工作就是要完成這些工作的業務流程重組，以及各部門、車間、庫房間的數據共享，實現工作流、審批流的計算機化，從而實現對業務的事前計劃、事中控制、事后分析的目的。

● 第三階段：全面的企業管理信息化建設

在以上兩個階段實現的基礎上，逐步實現更深層次的管理要求，完善整個企業的信息化建設，如實現全廠辦公自動化、全面預算管理、車間生產管理、人力資源管理等。

針對西安車輛廠本次項目規劃，結合用友提出的應用方案，項目建設可分解為以下步驟，如圖1.3所示。

3.ERP系統建設目標

● 建立一個事前計劃、事中控制、事后分析的系統，為企業決策層提供準確、及時、可靠的決策信息。

● 車間按費用計劃限額領料，有效控制車間的直接材料消耗和其他費用。

● 直接材料的消耗按部門和成本對象歸類，及時準確的核算產品成本。

● 各部門可以及時取得本部門的直接材料消耗和其他費用的發生，以便控制材料消耗和費用。

● 規范業務流程，杜絕漏洞，建立ERP系統；減輕財務人員的工作量，提高財務核算的準確性和及時性。

● 財務部門可根據及時準確的數據，有效地進行成本核算和控制；加強財務部門的監督和管理職能。

● 加強各部門之間的信息共享，使物流、資金流、信息流在各個相關部門間有效協同。

4.應用模式

在對西安車輛廠業務深入了解的基礎上，為實現雙方共同設定的第二階段目標，用友公司確定了“用友ERP-U8產品+專項開發+咨詢實施”的實施方針。西安車輛廠ERP項目實施采用用友ERP-U8管理軟件中的模塊有：采購管理、庫存管理、存貨核算、銷售管理、應收管理、應付管理、總賬、固定資產、UFO報表。同時，為該廠專門開發了“采購計劃”、“備品計劃”、“費用計劃”、“物資管理”等模塊。

西安車輛廠ERP應用軟件結構圖如圖1.4所示。

該ERP應用軟件的總體網絡拓撲圖如圖1.5所示。

西安車輛廠ERP應用軟件的部門分布圖（數字為站點數）如圖1.6所示。

5.業務處理流程

經過現場對客戶需求的調研和分析，用友應用顧問對西安車輛廠物資管理業務的采購、銷售、庫存業務流程進行了優化和重組，優化后的業務流程分別如下所述。

● 采購管理

采購是西安車輛廠供銷處按計算出的物資供應計劃，通過市場采購、加工訂制等各種渠道，取得企業生產經營活動所需要的各種物資的經濟活動。采購業務的狀況會影響到企業的整體運營狀況。生產處根據銷售訂單制訂生產計劃，采購計劃系統根據分解檢查處提供的有關材料的定額資料以及生產處提供的生產計劃，并考慮現有庫存情況，生成采購計劃。供銷處根據采購計劃采購。

采購業務管理實現流程如圖1.7所示。

通過系統，可以進行采購訂單執行情況監控、采購暫估情況查詢、采購結算情況分析、供應商存貨成本分析、供貨貨齡分析等的分析賬表，以及采購物資成本的自動計算并記賬。

● 銷售業務

西安車輛廠的銷售業務主要由其供銷處進行處理。銷售業務發生時，供銷處在銷售管理系統中錄入銷售發貨單和銷售發票，系統自動沖減庫存系統的貨物現存量；銷售發貨單審核后自動生成銷售出庫單傳遞給庫存系統，庫存系統為銷售系統提供可用于銷售的存貨現存量；財務部根據銷售發票進行銷售審核，系統根據審核后的銷售發票確認銷售收入；銷售出庫單在庫房審核后，傳給存貨核算系統；存貨核算系統將計算出來的存貨的銷售成本傳遞給銷售系統；銷售系統根據銷售收入、銷售成本，提供銷售毛利分析等分析內容。

銷售業務處理流程如圖1.8所示。

● 存貨庫存管理

存貨是企業在生產經營過程中為銷售或耗用而儲存的各種資產。為了反映和監督存貨的收發、領退和保管情況，西安車輛廠對其存貨的采購以及收、發進行嚴格的控制，尤其對生產領料，基本全部采用限額領料單（限額情況由分解檢查處確定）。每一次領料都需要明確哪個車間領用，為哪個工作號的哪個車號領用。這一方面用于部門業績考核，一方面便于產成品成本的計算。產成品、半成品、備品備件等的管理也需要通過表單進行嚴格的控制。

存貨管理的總體流程如圖1.9所示。

● 委托加工業務

西安車輛廠存在較多委托加工業務（如圖1.10所示）。為了加強對委托加工業務的核算，在用友提供的專項解決方案里設計了委托加工流程和相應單據，實現對存放在外部的材料數量及金額的準確核算和委托生產的半成品成本的核算。

● 存貨核算

存貨是保證企業生產經營過程順利進行的必要條件。對它的管理除了加強對物的核算外，還需加強對其占用資金的核算，以努力降低存貨成本，減少存貨資金占用，提高存貨資金周轉率。存貨核算系統就是為滿足西安車輛廠這種管理需要而配備的。通過財務處進行以下簡單的操作，即可得到存貨周轉率分析，ABC成本分析，實際庫存資金的占用額與計劃額之間的差額分析，不同期間或不同入庫類別的存貨的平均入庫成本的統計分析等信息。如圖1.11所示。

● 期末處理

月末，各處室、車間、倉庫的對賬可由計算機自動完成，產品成本數據也由計算機自動匯總形成，操作的流程如圖1.12所示。

6.專項解決方案

ERP系統的客戶化和軟件開發在整個實施過程中處于承上啟下的位置。任何ERP系統軟件，不論是國內的還是國外的，都或多或少地有客戶化的工作，有時還要進行開發。客戶化和軟件開發是商品化ERP軟件作為由企業外部的軟件廠商提供的一種產品轉變為企業內部的管理信息系統的橋梁和紐帶。其意義如圖1.13所示。

像西安車輛廠這樣的一個大型ERP項目，同樣也有很多獨特的需求，通用化的軟件難以完全滿足這些需求。在這個項目中，用友陜西分公司應用軟件開發補充用友ERP-U8，建成的系統既滿足了西安車輛廠獨特的業務處理要求，又實現了對管理的規范和提高。

7.實現目的

● 完善了計劃管理體系，如開發了采購計劃、備品計劃、費用計劃，很好地規范了采購業務和安排備品生產，實現對各項費用的控制。

● 委托加工業務系統錄入委托加工出庫單、委托加工入庫單以及相應的處理流程、賬表等。

● 整個業務發生過程中的單據處理都在開發的程序中進行，之后傳遞到U8相應的系統中，進行賬表查詢、成本計算并生成憑證傳遞到財務系統。

● 完成了西安車輛廠特殊的賬表需求，比如暫估入庫情況分析表，出庫匯總表等。

● 在開發的業務處理程序中，內置了工作流、審批流，并可實現角色權限自由定義，實現了對業務的控制。每一個角色進入系統時面臨的是自己要處理的單據和有權看到的內容、有權進行的操作，使操作員更容易理解和操作。

1.3.5 回味

1.應用效果分析

● 決策有了依據，管理力度加強

（1）通過ERP項目的實施，建立了以財務為中心的企業管理新機制，加強了對企業資金使用的監管力度，使資金效益達到最優化。企業實現了資金流、物流、信息流的一體化管理。

（2）實現了決策科學化、管理規范化。決策靠數據，調研論證有依據，因而減少了決策的簡單化、盲目化和失誤。

（3）實現了全面計劃管理。工廠各項活動、費用開支全部按計劃、定額支付，進而降低了企業的運營成本，提高了資金使用效率和效益。

（4）提高了整個企業計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，徹底解決了信息孤島，企業內外信息資源得到了充分共享，因而整體上提高了企業對市場迅速做出反應的能力。

（5）企業建立了科學的管理體系，因而推動企業業務流程、管理流程的精細化、規范化和制度化，使各部門職責明確、科學合理。

● 業務流程規范，業務核算明細

（1）規范并細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質量。

（2）加強庫存管理，降低存貨成本；從生產計劃著手，科學進行材料采購。計劃員在采購計劃中錄入生產計劃（由生產處制訂），生產處長審核后生效，各車間均可以通過計算機系統查看生產計劃；供應處可根據生產計劃生成相關需求和物料需求，然后生成采購計劃；財務處根據采購計劃預算采購資金，供應處業務員根據采購計劃進行采購。這樣避免了資金周轉困難和貨物積壓，也可根據庫存管理、實時掌握庫存數量，盡量避免資金滯留。

（3）科學選擇供應商，降低采購成本。在采購管理系統中，對各供應商的供貨價格、供貨質量、供貨及時性進行對比分析，找出每種貨物性價比最好的供應商，從而保證企業以最低的價格購進最合適的材料。

（4）采用暫估入庫核算方式，保證賬、實一致。手工條件下，進行采購入庫管理時，暫估入庫工作量非常大，因此一般都采用簡易處理辦法，即材料采購到貨，先使用，發票來了才辦入庫，這使得庫存賬不能反映實際庫存，有時甚至出現庫存臺賬是負數的情況。管理信息系統對票滯后于貨的情況均做暫估處理，即貨物入庫時在系統中錄入不帶金額的入庫單，從物流上保證了庫存賬和實物的一致性。這樣庫存賬能準確地為采購和生產領用提供動態信息。

（5）利用銷售數據，加強銷售分析；利用銷售分析，把握商機。

● 解決了最頭疼的成本核算問題

西安車輛廠的產品都是大型機車，生產中需耗用非常多的零部件、半成品，因此對每個令號耗費的統計相當困難。實施了用友ERP后，完善的項目管理使每筆材料領用、費用的發生都直接歸結到每一個令號中的每一個產品上，隨時都可以查看和輸出每個產品的成本情況。

● 幫助企業規范業務流程，完善現有管理模式

通過實施ERP，成功地將用友先進的管理理念轉移給西安車輛廠，幫助車輛廠培養了一支過硬的管理隊伍和ERP軟件應用隊伍。

由于實施ERP是一項管理改造工程，如果工期過長可能會影響企業的經營業務，而用友ERP-U8的特點就在于快速實施，盡快使客戶的工作進入正常狀態。

2.實施的成功經驗

西安車輛廠ERP項目得以順利實施，得益于以下幾個方面：

●“一把手”的全面支持

ERP系統不是單純的計算機項目，而是一項管理系統工程，離開了“一把手”的支持將寸步難行。項目在實施過程中，廠長多次召開會議聽取進度匯報，布置工作、協調整個項目的進行，對出現的問題果斷進行處理，進而有力地推動了整個工作的開展。

● 嚴格的項目管理

項目管理是保證項目合理、順利進行的可靠基礎，是計劃得以實現的基本保證。項目管理涉及到計劃安排、企業資源的調度等敏感的問題。

● 有效的、不間斷的職工培訓

有些工作人員在項目啟動前從未接觸過計算機，更談不上對ERP的了解，許多職工患上“計算機和ERP恐懼癥”，一度造成項目實施退縮不前。但通過大量的溝通和不間斷的培訓，他們消除了疑慮，增強了信心，并成為系統的最終使用者。

● 轉變管理思想和管理模式

實施ERP系統實際上就是改變現有的管理模式和管理思想，由傳統的管理模式向以市場為導向、以效益為中心的科學規范化的企業管理模式轉變。在企業“一把手”的強有力領導下，成功實現了管理思想和管理模式的轉變，對ERP系統的成功實施起了關鍵的作用。

● 嚴格的時間管理與有效的計劃控制

安排好有限的時間與制訂合理的工作計劃，是項目達到預期目標的關鍵因素。項目組制訂了詳細的整體實施計劃、指導計劃、滾動計劃、上線切換時間計劃等，同時采用了一系列有效的時間管理方法。

● 認真的階段性總結

一個階段工作完成后，必須及時總結該階段取得的成績和存在的不足，考察階段目標是否如期達到，為下一階段目標及任務的完成提供可借鑒的經驗。

● 實事求是、遵循漸進原則

實施過程中，要遵循科學的實施方法，既不能操之過急，也不能把時間拖得太久。操之過急則可能“欲速則不達”，拖得太久則會推遲效益的獲取，也不利于保持員工工作的積極性，因此成功的機會也會相應減少。

● 嚴格執行項目監控制度

由企業內部的審計部門和軟件廠商的咨詢部門組成的監督機構，對整個ERP項目的實施進行風險分析和跟蹤，及時提出防范措施。監督貫穿于項目從規劃、準備、實施到系統運行的全過程，跟蹤實施進展和工作質量，保證項目實施得到有效控制和達到預期目標。

1.3.6 展望

西安車輛廠ERP的實施應用已取得了階段性成果，但企業信息化建設的道路仍然很長。隨著企業的不斷發展，社會經濟的不斷進步，信息化的內容要不斷深化和豐富。對于下一階段的建設目標，規劃如下：

● 繼續完善已建成的ERP系統，在系統應用的基礎上進一步理解軟件的管理思想，結合企業的實際需要進行功能的持續完善，使其在企業的決策中發揮更大的作用。

● 革新內部辦公系統，應用先進的辦公自動化系統（OA），推行無紙化辦公，提高辦事效率，保證廠內的信息暢通與透明。該系統將與ERP系統相銜接，以實現電子審批、網上請款與報賬，并支持移動辦公。

● 隨著鐵路機車市場壟斷時代的結束，西安車輛廠也將面臨來自國內外和系統內外的市場競爭，搞好生產和降低成本是企業管理不懈的追求。全面預算管理、車間生產管理等已提上議事日程，預計這些系統的應用將使西安車輛廠的管理水平邁上更高臺階。