國有企業與民營企業、外資企業之間的人才流動，基本上是不相交的兩條直線，至多偶爾投影落在對方，企業人才的培養方式也完全不同。因此，國有企業人力資源管理方式也與其他企業大相徑庭，如果要用一句話來概括國有企業人力資源的特點，即一群優秀的個體，擠在一個不太開放的空間里。

在招聘方面，國企憑借工資高、福利好、上班輕松、加班很少、相對穩定等所謂優勢，幾乎將優秀畢業生一網打盡。一些普通畢業生也會通過種種關系，以進入國企為榮。曾經以進外企為豪的現象，近年已不復出現。甚至有高校把進國企的人數比例，作為衡量其教育成功與否的指標。所以，在起跑線上，國企已經贏了一個回合。若干年后呢？要是這些當年的優秀畢業生重回市場接受挑選，他們最初所具備的某些優秀要素恐怕是蕩然無存了。當然，他們之中確實也不乏精英。據此看來，國企在招聘方面，似乎永遠是甲方。

在培訓方面，國企非常重視學歷教育，而非技能培訓。我的咨詢客戶中，有一個團級軍官轉業到某國企，頭銜是人力資源部總經理。因為此前沒有企業管理經驗，所以就公費報讀了MBA?；貋碇竽?？連自己的崗位職責描述也只能寫出寥寥數語。某種程度上，國企對高校的教授還是敬重有加的，而對社會上的職業培訓師卻有些不太認同。問其原因，回答普遍是：“畢竟學歷才是硬的”。

在晉升方面，國企員工可謂前程似錦，起碼中國大小官員無數，基本上沒有從民企、外企晉升或調任上來的。只是目前為止多數國企并沒有建立明確的晉升通道與評估標準。提拔制本身并非不好，西方政治還是首長組閣制呢！問題在于，勝任力、業績和人際關系三大要素經常出現排序倒置。中國傳統的官本位文化氛圍，導致一些人員看重行政級別晉升。

在考評方面，國企最愛使用360度評估方式，因為誰都不必作為個人直面考評對象。業績考核與行為評估的區分并不明顯，這在國企是常見的，所以人際關系好的人，往往分數都較高。對于考評結果的應用，如同絕大多數中國企業一樣，可以見證的是它與工資的關聯，這實在是將原油當做瀝青使用。當然，姑且不論其質量如何，據我所知，國企的考評運行比很多民企要長壽得多，有總比沒有好，哪怕只是流于形式，而形式有時也是必需的。

在薪酬方面，初看仿佛是個悖論——整體收入不低，滿意度卻不高。我在《三三制薪酬設計與應用方案》一書中開宗明義道：“薪酬總額的多少，更大意義上僅僅具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結構及其占比的科學性”。重職務等級而非崗位價值、重資歷而非績效、重福利而非工資、重平均而非差距……大概多數國企都有諸如此類的現象。不過，放在具有人員流動較少、業績依賴壟斷或優先的國企，這些薪酬要素的側重又似乎是合理的。

在人際方面，西方有位學者曾經說道：“在官員、雇員幾近終身制的組織里，個體的人格將會遭遇不同程度的扭曲。因為一個人的命運長期掌握在領導者個人手中的時候，這個人就必然會表現為，在對上級無比謙卑的同時，對下屬總會流露出傲慢；一方面十分敬畏上級，另一方面也可以不屑一顧——你又能把我怎么樣？”當然，絕大多數時候，國企的人際還是能夠做到一團和氣的，至少表面如此。

在心態方面，毫無疑問，形式重于結果。只要按領導的指令去做，過程也是合乎規矩的，至于對錯或結果如何，已經并不重要了。所以，當一個人去承擔某項職責時，其首先考慮到的不是如何取得成功，而是考慮萬一失敗了可以不負哪些責任。雖然也不乏勇于請命者，但多數時候會被指責為“傻瓜”。在一個可以沒有業績，但絕對不能犯錯的氛圍中，少做少錯，就成為多數人追捧的準則了。

針對國企所存在的這些問題，有解決方法嗎？當然有！

“改變能夠改變的，接受不能改變的”乃制勝之道。為什么要天天去談“國企的人事改革，根本出路在于體制的改革”呢？其實就在這個體制下，人力資源管理依然是可以大有作為的。

筆者有一個大型國企的咨詢客戶，這個國企從嚴格意義上說是中外合資的上市公司，然而董事長、總經理卻依然是省委組織部任命的，副總也是由國資委來圈定的。外國合資者就不明白了：我們股份均等，同樣都是大股東，怎么不通過我呢？一臉困惑地來向我咨詢。我認為：不能任命，可以實行考核，把業績擺出來，就有發言權了。

筆者的經歷驗證了本序中的一句“偶爾投影落在對方”的定義。筆者先是接受過國企的考驗，后又領略過外企的洗禮，因此本書的觀點、案例均來源于親歷的咨詢、實踐及柏明頓管理咨詢公司服務過的客戶。這些觀點盡量從全球視野出發，系統分析處于轉型中的國有企業在人力資源管理方面所面臨的全新挑戰和機遇，并從當前在招募甄選、績效考核、薪酬設計、員工培訓開發，以及國有企業人際關系管理方面的熱點、難點問題著手，分析問題產生的原因，就如何改善現狀作了初步探索，以求與讀者共勉。

是為序。

胡八一

2011年9月21日于廣州鳳凰城