在很多情況下，沖突的雙方均各有道理，但又各執一端，很難明確地判明誰是誰非。在這種時候，折中協調、息事寧人是很好的解決辦法。孔子提倡“中庸”確系他的精明之處。例如，在企業某些制度改革的問題上，企業內部分為“激進派”和“穩健派”。激進派指責穩健派保守，穩健派指責激進派莽撞，雙方發生觀點上的沖突。雙方的觀點都有道理，而又都各有偏頗。身為企業最高決策人，既不能拉一派打一派，也不能二者皆處罰，聰明的辦法是指出：“無論激進的觀點也好，保守的觀點也好，在企業的發展中均有它們存在的價值。”

折中調和方式解決沖突可謂一石數鳥，它具有以下優點：首先，既揭出了雙方觀點的偏頗之處，又沒有打擊雙方的積極性。其次，使雙方都看到了對方觀點的合理之處和存在的合理性，消除了非打倒對方才痛快的情結，造成一種百家爭鳴、生動活潑的局面。第三，企業領導人保持了自己的超然態度，同時也就保持了自己最高仲裁者的地位，并且可以從各種觀點中，取其精華，去其糟粕，汲取各家之長。一般來說，沖突調解的結果是既無全是，也無全非，“各得其所”。

（四）創造輕松氣氛

在發生沖突之后，沖突雙方之間均抱有成見和敵意，所以在進行調解時，首先要緩和氣氛，這時選擇場合與時機都很重要。真正解決沖突、調解沖突未必一定要在會議上，有時在餐桌上、俱樂部、家里的客廳等地方效果反而會更好。前一種場合氣氛比較嚴肅，沖突的雙方都會處于緊張狀態，處處帶著防備心理，一被戳到痛處，就會立即劍拔弩張以致激化沖突。在氣氛比較輕松的場合中，沖突的雙方不帶防備心理，比較容易傾聽雙方的意見和調解人的意見，也比較容易互相諒解。作為沖突的仲裁者，也不應板著像法官一樣的面孔，用一副公事公辦的口氣說話，適當的幽默，在某些場合有利無弊。

（五）冷卻降溫

沖突發生之初，沖突的雙方都會很激動，立即調解往往收效甚微，搞不好，還會火上加油、弄巧成拙。在這種情況下，明智的辦法是暫時將雙方分開，不要接觸，使情緒冷卻，頭腦清醒之后，再進行調解。這和軍事上的道理是一樣的，首先要停火，雙方不要接觸，在各自后退之后，才開始談判。其實有些感情沖突不需要調解，隨著冷卻，當事人頭腦清醒后，沖突會自然緩和甚至消失。

（六）注意給雙方留臺階

在人們的沖突中，經常發生如下的場面：沖突的雙方均已知道自己的錯誤（或有一方意識到錯誤），但面子上拉不下來，只好死頂硬拼，互不讓步。這時作為仲裁者的企業領導要注意給雙方臺階下，以免造成僵局。例如：倉庫主任與產品質檢員發生沖突，后者批評前者質檢馬虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁者經過分析，認為質檢員是有道理的，但為了給倉庫主任臺階下，企業領導人可以承擔部分責任。例如說：“過去對品質問題不重視，沒有一套嚴密的成文制度，所以造成沖突，作為企業領導人要負一些責任，不過這一次希望你們還是按質檢員的標準辦事，怎么樣？”這樣說既講明了是非，又給倉庫主任留了面子，再加上后面用的是商量的口氣，倉庫主任哪有不順水推舟的道理。

當然，除了上面談到的之外，調解沖突最關鍵的技巧，是說話的藝術。有時候，一句恰到好處的話可以消除所有的沖突。

不過談話的技巧沒有什么模式可循，沒有什么經驗可依，完全靠具體場合的臨場發揮。這就要看企業領導人善解人意的能力和口才。

（七）加強制度建設

調節沖突，若能做到有依據，有章可循，那么很多問題將變得簡單。但部門局部利益的沖突，以及摩擦引起的感情沖突，往往是由于無章可循而導致翻臉的后果。例如：上面所舉的生產管理人員和品質管理人員的沖突原因，就是因為無法可依。如果有了規章制度，這種沖突可以事先預防，避免發生；就算有了沖突，需要仲裁，也無須多費口舌，解釋一下制度規定，根據制度規則就可以解決問題。

若能做到有法可依，仲裁者自然就是公正的化身、權威的代表，不會有偏袒之嫌，同時也可以采取比較強硬的手段來命令雙方執行仲裁或調解結果，而不必在“技巧”問題上過多地周旋。

（八）事前預防，加強溝通

俗話說，“防患于未然”，與其等到出現沖突再去調解，還不如將沖突消滅在出現之前。防止下屬沖突的最有效辦法，就是使他們經常互相溝通信息。首先，可以使他們開闊眼界，了解到其他部門的情況，克服狹隘的本位主義。其次，可以交流思想，取長補短，求同存異。再次，可以增進相互的了解，防止誤會的產生和感情的隔閡，這又是一舉兩得的措施。

第二節行政溝通工作規范

一、行政溝通的工作目標

溝通是企業管理中的基礎性工作，它具有相當重大的作用和意義。

（一）傳遞信息

一個企業要想順利成功地開展工作，首先必須獲得各種有關環境變化的信息。企業對外的信息溝通可以獲得有關外部環境的各種信息和情報資料，如國家的經濟戰略目標、方針、政策及國內外同類企業的現狀和發展趨勢、消費市場的動態、社會一般價值觀念的趨向等，這樣才能確定正確的目標和科學的戰略決策，以期在不斷變化的環境中求得生存和發展。企業內部的溝通可以了解員工的意見傾向、價值觀和勞動結果，他們的積極性源泉和需要，各部門之間的人際關系、管理的效率等，為及時控制、指揮整個組織的運轉，實行科學有效的管理提供信息。同時，企業內部各部門、人員間必須進行有效的溝通，以獲得其所需要的信息。難以想象，如果制造部門不能及時獲得研發部門和市場部門的信息，會造成什么樣的后果。此外，企業出臺的任何決策，都需要憑借書面的或是口頭的，正式或是非正式的溝通方式和渠道傳達給適宜的對象。

（二）滿足員工的心理需要，改善人際關系

無論是在人們的日常生活還是工作中，人們相互溝通思想和感情是一種重要的心理需要。溝通可以解除人們內心的緊張和怨恨，使人們感到精神舒暢，而且在互相溝通中使雙方產生共鳴和同情，增進彼此的了解，改善相互之間的關系。如果一個企業信息溝通渠道堵塞、員工間的意見難以溝通，將使人們產生心理壓抑，心中郁悶。這樣，不僅影響員工心理健康，還會嚴重影響企業的工作。因此，管理者必須保證企業內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高企業內部員工士氣，增進人際關系和諧，為企業的順利發展創造“人和”的條件。

（三）調動員工積極參與管理和決策

在企業管理中，管理者的知識、經驗及觀念往往影響著員工的知覺、思維和態度，進而改變他們的行為。尤其是當管理者要進行改革時，他的首要任務是通過信息溝通和情感溝通轉變職工原有的抵觸態度，改變其行為，這樣才能實行他們之間的良好合作，搞好企業的管理工作。因此，充分地溝通既可以促進管理者改進管理，又可激勵員工的工作熱情和參與管理的積極性，使員工提高信心，積極主動地為本企業和本部門的發展獻計獻策，增強主人翁責任感，從而增強企業內部的凝聚力，使管理工作更富成效，企業蓬勃發展。

（四）增強企業創新能力

在有效的溝通中，溝通者積極討論，相互啟發，共同思考，大膽探索，往往能激發出神奇創意的思維火花。專家座談法就是明顯的例子。

員工對于本企業有著深刻的了解，他們往往能最先發現企業的問題和癥結所在。有效的溝通機制使企業各階層能分享他們的想法，并考慮付諸實施的可能性。這是企業創新的重要來源之一。松下的意見箱制度就充分說明了這一點。

二、行政溝通的工作程序

概而言之，溝通過程就是發送者將信息通過選定的渠道傳遞給接收者的過程。圖3—3描述了一個簡單的溝通過程。這一模型包括8個要素：思想1；編碼；通道；譯碼；思想2；背景；反饋；噪聲。其中思想1、編碼由發送者完成，而譯碼、思想2則是接收者的任務。

（一）編碼與譯碼

編碼是發送者將其思想編成一定的文字等語言符號及其他形式的符號。譯碼則恰恰與之相反，是接收者在接收信息后，將符號化的信息還原為思想，并理解其意義。

完美的溝通，應該是傳送者的思想1經過編碼與譯碼兩個過程后，接收者形成的思想2與思想1完全吻合，也就是說，編碼與譯碼完全“對稱”。“對稱”的前提條件是雙方擁有類似的經驗，如果雙方對信息符號及信息內容缺乏共同經驗，則容易缺乏共同語言，從而使編碼、譯碼過程不可避免地出現誤差。

因此，甲方在編碼過程中必須充分考慮到乙方的經驗背景，注重內容、符號對乙方的可讀性；乙方在譯碼過程中也必須在考慮甲方經驗背景的條件下進行，這樣才能更準確地把握甲方欲表達的真正意圖，而不至于曲解、誤解其本意。

（二）通道

通道是由發送者用于傳遞信息的媒介，如面對面交談、書面通知、電話、電報、計算機網絡等。

不同的信息內容要求使用不同的通道。政府工作報告就不宜通過口頭形式而應采用正式文件作為通道，邀請朋友吃飯如果采用備忘錄形式就顯得不倫不類。

有時人們可以使用兩種或兩種以上的傳遞渠道，例如，雙方可先口頭達成一個協議，然后再予以書面認可。由于各種渠道都各有利弊，因此，正確選用恰當的通道對有效的溝通十分重要。

在各種方式的溝通中，影響力最大的，仍然是面對面的原始溝通方式。面對面溝通時，除了語詞本身的信息外，還有溝通者整體心理狀態的信息。這些信息使得發送者和接收者可以發生情緒上的相互感染。因而，即使是在通信技術高度發達的美國，總統大選時，候選人也總是不辭辛勞地四處奔波去演講。

（三）背景

溝通總是在一定背景中發生的，任何形式的溝通，都要受到各種環境因素的影響。

一般認為，對溝通過程發生影響的背景因素包括心理背景、物理背景、社會背景與文化背景四個方面，溝通背景的四個方面如圖3—4所示。

心理背景指溝通雙方的情緒和態度。它包含兩個方面的內涵：一是溝通者的心情、情緒，處于興奮、激動狀態與處于悲傷、焦慮狀態下，溝通者的溝通意愿、溝通行為是截然不同的。后者往往溝通意愿不強烈，思維也處于抑制或混亂狀態，編碼、譯碼過程受到干擾。二是溝通者對對方的態度。如果溝通雙方彼此敵視或關系淡漠，溝通過程則常由于偏見而出現誤差，雙方都較難準確地理解對方思想。

物理背景指溝通發生的場所。特定的物理背景往往造成特定的溝通氣氛。在一個千人禮堂演講與在自己辦公室里慷慨陳詞，其氣氛和溝通過程是大相徑庭的。

社會背景包括兩方面的含義：一方面，指溝通雙方的社會角色關系。不同的社會角色關系，有著不同的溝通模式。上級可以拍拍你的肩頭，告訴你要以廠為家，但你絕不能拍拍他的肩頭，告誡他要公而忘私。因為對應于每一種社會角色關系，無論是上下級關系，還是朋友關系，人們都有一種特定的溝通方式預期，只有有關溝通在方式上符合這種預期，才能得到人們的接納。但是，這種社會角色關系也往往成為溝通的障礙，如下級往往對上級投其所好，報喜不報憂等。這就要求上級能主動改變、消除這種角色預期帶來的負面影響。

另一方面，社會背景還包括溝通情境中對溝通發生影響但不直接參加溝通的其他人。例如，自己配偶在場與否，人們與異性溝通的方式是不一樣的。丈夫在妻子在場時，與異性保持的距離更大，表情也更冷淡，整個過程變得短暫而匆促。

文化背景指溝通者長期的文化積淀，也是溝通者較穩定的價值取向、思維模式、心理結構的總和。由于它們已轉變為我們精神的核心部分而為我們自動保持，是思考、行動的內在依據，因此，通常人們體會不到文化對溝通的影響。實際上，文化影響著每一個人的溝通過程，影響著溝通的每一個環節。當不同文化發生碰撞、交融時，人們往往能發現這種影響。三資企業和跨國公司的管理人員，可能對此深有體會。

例如，由于文化背景的不同，東西方在溝通方式上存在著較大的差異：東方重禮儀、多委婉，西方重獨立、多坦率；東方多自我交流、重心領神會，西方少自我交流、重言談溝通；東方和諧勝于說服，西方說服重于和諧。這些文化差異使得不同文化背景下的管理人員在溝通時遇到不少困難。

（四）反饋

反饋是指接收者把信息返回給發送者，并對信息是否被理解進行核實。反饋是溝通體系中的一個重要方面。在沒有得到反饋之前，我們無法確認信息是否已經得到有效的編碼、傳遞和譯碼。提供反饋有利于增強溝通的有效性。

（五）噪聲

噪聲是妨礙信息溝通的任何因素，它存在于溝通過程的各個環（節），并有可能造成信息失真。比如：模棱兩可的語言、難以辨認的字跡、不同的文化背景等都是噪聲。

影響信息接收和理解有以下因素。

一是選擇性知覺。由于每個人的心理結構及需求、意向系統各不相同，這些差異性，直接影響到他們接收信息時知覺的選擇性，即往往習慣于對某一部分信息敏感，而對另一部分信息“麻木不仁”、“充耳不聞”。事實上，我們對能印證自己推斷、論點的信息常表現出高度的興趣，而對相反的信息卻漠然視之，正如有的學者指出，我們不是看到事實，而是對我們所看到的東西進行解釋并稱為事實。

二是信息“過濾”。接收者在接收信息時，往往根據自己的理解和需要對信息加以“過濾”。當一個信息傳送下來，每經過一個層次，都要產生新的差異，最后則有可能突破了允許極限范圍。過濾的程度與組織結構的層次和組織文化密切相關。

三是接收者的譯碼和理解偏差。由于個人所處社會環境不同，在團隊中角色、地位、閱歷也各異，從而對同一信息符號的譯碼、理解都會有差異。即使同一個人，由于接收信息的心情、氛圍不同，也會對同一信息有不同解釋。

四是信息過量。管理人員在做出決策前需要足夠的信息，但如果信息量過于巨大，則過猶不及，使管理者無法分清主次，眉毛胡子一把抓；或是浪費大量時間，坐失良機，沉沒于信息的汪洋大海之中。

五是階層差別。特別需要強調和說明的是，社會地位的差距對溝通產生著十分重大的影響。

六是目標差異。企業內各部門的分目標差異而造成的沖突和互不信任，也往往會干擾他們之間的有效溝通。技術人員與營銷人員常常會有意見沖突。前者往往責怪后者提出一些不切合實際的要求，或是不支持高層次的理論研究，而后者則認為前者不能順應消費趨勢潮流的變化。

三、行政溝通的基本工作觀念