⑴20世紀50年代前，通常只把物流的功能局限在便利和支持工作方面，因而物流的組織責任遍布整個工廠各部門。這種部門分割的現象，意味著物流方面的工作缺乏跨職能的協調，從而導致重復和浪費，信息常常被扭曲或延遲，權利界線和責任常常是不清的。20世紀50年代，經理們終于認識到了要控制好總成本，重組機構，物流才能成為一個一體化的組織。認為所有的功能最終將作為一個單一組織，致力于整個系統的績效方面的工作的一體化示例已盛行了35年。然而，到20世紀80年代中期，通過最終的分析，人們日益明確地認識到功能集中的示例也許不是物流一體化最好的方法。于是廠商們就把組織的重點，從功能上轉移到過程上了。此時，廠商們開始檢測物流能力在產生客戶價值總的程序中所扮演的角色。將焦點集中在過程上，在很大程度上減輕了將功能聚到無所不包的組織單元中去的壓力。管好整個物流過程遠比單獨去加強個別的功能更重要。于是，半功能分離而以信息拉動一體化的努力僅集中于物資配送或是物料管理。這種未能將物流經營管理綜合進一體化系統中的原因，部分是由于全神貫注于特定功能的績效上，諸如，訂單處理或采購，它們被視為對傳統運行是至關重要的。中級階段對于總的整合的限制因素在于，缺少跨功能的物流信息系統。作為一項原則，組織整合反應了工廠的信息系統能力。

⑵中級階段的重要性在于物流被單獨挑選出來，并提升到一個更高的組織權力和責任的地位上去。這一簡單的動機就是將物流定位到一個更高的組織水平上去，增加它的戰略影響。物資配送具有獨立的地位，因為對廠商來說，客戶服務的績效，對于總體的成功是至關重要的。這樣，在中級階段組織中提升到更高的組織領導地位的關鍵團體，通常取決于企業主要業務的性質。

⑶中級階段組織的一個重要點在于物資配送和物料管理的一體化開始被金融界、生產商和市場營銷等對象認可。其他的企業官員僅將這些整合視為一些較之以純粹減少成本或遏制政策做出反應，更多的一些努力而已。一體化單位在中級階段組織中作用尤為突出。中級階段的組織在今天的工業中可看到，它仍能很好地保持作為最能被采納的促進物流的方法。

2．高級階段組織

⑴20世紀80年代初，作為物流復興的高級階段的組織開始出現了。這個組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作。高級階段組織結構層次的趨勢是清晰的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權力和責任下，目的是對所有原料和制成產品的運輸和儲存進行戰略管理，實現企業利潤最大化。高級階段物流組織方法為指導從原料采購到客戶發送等財務和人力資源的有效應用提供了條理分明的體制結構。這樣，高級階段的物流組織將廠商定位在可以處理采購、生產支持和物資配送之間的利益互換方面。

⑵物流信息系統的快速發展，促進了高級階段組織的形成。信息技術可用來計劃和運作徹底的一體化物流運作系統。高級階段組織的好幾個方面需要進一步的討論。

物流資源計劃包括了計劃和協調運作管理信息的全部潛力。訂單處理的需要直接產生對建立數據庫的需求。物流資源計劃促進了一體化。計劃是建立在產品/市場預測、訂貨程序、庫存狀況和決定總的任何計劃時期要求的戰略能力基礎上的。

歸類在物流支持下的所有能力被定位為運作服務。這個使總的物流運作一體化的機構，給這些共同的服務確定了方向，重要的是強調物流支持并不是一個職能部門。這個組管理每日的物流工作，它被建設成為矩陣負責制，從而可以在物資配送、生產支持和采購動作之間進行直接的溝通。

物流的每一個領域——采購、生產支持和物資配送——被組合構建成一個獨立的直線運作單元。直線領導的權力和責任可使每一項支持服務在總的一體化物流努力框架內完成。界定好了運作責任的范圍，作為一個動作單位，對制造的支持和對采購及物資配送的支持是同等對待的。每個單元運作是自給自足的，因此，每個單元都有靈活性來適應其各自的運作領域所要求的關鍵服務。另外，由于總的物流活動能在一體化的基礎上被計劃和協調，地區之間就可以進行綜合運作。

⑶最高層次的組織是總體計劃和控制。這兩項努力的結果促進了一體化。計劃組關注的是長期的戰略定位，并對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的衡量上，是提供制定管理決策的依據。物流控制程序的開發是綜合物流經營管理最關鍵的領域之一。之所以需要進行精細的衡量，是由于日益強調客戶服務績效。衡量任務是極其重要的，因為在物流中包含著大量的運作和資本費用。

二、物流組織設計的基本原則

1．合作分工原則

物流組織的設計要做到分工合理、協作明確。對于每位員工的具體工作內容、工作范圍、工作關系、合作方法等，都要有明確而具體的規定。

⑴在物流分工中要注意的要點有：

按照專業化的要求來設計物流組織。

嚴格區分每項工作，每位員工在從事本職工作時，都應該到達專業水平。

注意分工所帶來的經濟效益。

⑵在物流合作中要注意的要點有：

明確物流部門與其他部門以及物流組織各部門之間的相互關系，找出容易發生沖突之處，并進行妥善的協調處理。

對于組織內的各項關系，應逐步規范化、程序化，確立具體可行的協調配合方法，以及違反規范后的懲罰措施。

2．統一指揮原則

統一指揮原則的實質，就是在物流管理工作中實行統一領導，建立嚴格的責任機制，消除多頭領導或無人負責的現象，保證全部物流活動的有效領導和正常運行。

統一指揮原則對物流組織的設計具體有以下幾點要求：

⑴在確定物流組織的管理層次時，要使上下級之間形成等級鏈，并要明確上下級的職責與權力。

⑵物流組織應該實行首長負責制。

⑶要做到正職領導副職，副職對正職負責。

⑷下級物流組織只能接受一個上級的命令和指揮，要防止出現多頭領導的現象。

⑸一般情況下，下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示，下級必須服從上級的命令和指揮，不能各自為政、各行其是，如有不同意見，可以跨級請示。

⑹上級不能越權指揮下級，但在必要的情況下，可以越級檢查下級的工作。

3．目標導向原則

任何一個組織及其組成部分，都有其特定的任務與目標。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標有利為出發點。

在運用目標導向原則進行物流組織設計時要注意以下幾點：

⑴首先確定企業的物流經營戰略。

⑵進行認真的籌劃分析，為保證任務與目標的順利實現，要明確物流組織的組織構建、職務設置及人員配置。

⑶物流組織的設計要符合實際工作的需要，避免不必要的職位。

4．集權與分權相結合的原則

⑴集權的特點

優勢：

有利于加強物流組織的統一領導，提高物流管理工作的效率。

有利于協調組織的各項活動。

有利于充分發揮物流主管的聰明才智，體現其工作能力。

由于機構精干、用人少，可以使物流管理的開支減少到最低限度。

劣勢：

物流經理直接控制面縮小了，增加了管理層次，延長了縱向組織下達指令和信息溝通渠道。

不利于調動基層的積極性和創造性，難以培養出熟悉全面業務的物流管理人員。

⑵分權的特點

直接控制面擴大，減少了物流管理層次，使物流管理最高層與基層之間的信息溝通較為直接。

優勢：使物流管理基層組織從環境需要出發，更加靈活、有效地組織各項活動。有利于物流管理基層人員發揮才干，從而可以培養出一支精干的物流管理隊伍。

5．精簡高效的原則

精簡高效，既是企業物流組織設計的原則，又是企業聯系和運轉的要求。精簡能夠保證需要的最少，效能包括工作效率和工作質量，隊伍精簡是提高效能的前提。精簡高效原則要求人人有事干、事事有人管、保質又保量、負荷都飽滿。

6．有效管理原則

這一原則是指管理人員能夠直接而有效地領導與指揮下屬。當直接指揮的下屬人數呈算術級數增長時，上一級的管理人員也需要進行相應的增加。影響管理人員管理幅度的基本因素為：職能的相似性、地區的相近性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協調的工作量、計劃的工作量。

三、物流組織設計的制約因素

⑴企業類型

不同類型的企業，物流管理的重點也不同，相應的物流組織的設計也各有特點。比如，原材料生產型的企業，是其他企業原材料的供應者，其產品種類雖然較少，但通常是大批量的裝卸和運輸。因此，一般要成立正式的物流組織與其自身的經營情況相適應。銷售型的企業，經營集中在銷售和物流活動上。這類企業一般從分布廣泛的供應商采購商品并通常相對集中在較小的領域內零售商品，主要的物流活動有采購運輸、庫存控制、倉儲、訂貨處理及銷售運輸等。因此，物流組織結構的設計要以銷售運輸為重點。

⑵經營環境

企業的經營環境也是物流組織設計的一個主要影響因素。從本質上說，相對穩定的企業經營環境，用機械式組織較為有效；而對于那些動態的、不確定的企業經營環境，則適合采用有機式組織。

⑶經營戰略

企業組織是幫助企業實現經營管理目標的一種手段。目標產生于組織的經營戰略，因此物流組織的設計應該與企業的戰略緊密配合，特別是物流組織結構應當服務企業戰略。如果企業的戰略發生了重大調整，那么組織結構就需要做相應的變動以適應和支持新的戰略。

⑷經營規模

企業經營規模的大小直接影響物流組織的設計。比如，大型企業的物流組織一般應傾向于比小型企業的物流組織具有更高程度的專業化和橫向、縱向的劃分，規章制度也更多。小型企業的物流組織設計通常只需要兩到三個層次，形成扁平化的模式，這樣才能夠使得管理相對靈活。對于規模較大的企業，物流組織設計的重點應該放到客戶需要或工作過程方面，用跨職能的物流項目小組取代僵硬的部門設置，以提高工作效率。

⑸技術條件

在進行企業物流組織設計時一定要重視技術條件對物流組織結構提出的要求。制造企業的物流組織比不存在一種最好的方式。單件生產和連續性生產，采用有機式結構最為有效；而大量生產的企業則與機械式結構最匹配。

四、物流企業標準體系