通常，廠商有其獨特的方法，反映他們產生和批準預算的企業文化。從管理層批準資源支出，以支持所期望的績效這一意義上說，預算應被認為是一個合理的程序。然而，就像將要在下面的所有討論中說明的那樣，要想得到一個公正的和合理的預算，時常會有很大的爭論和反復。預算程序的起步，通常由作出申請的經理提出。然后，一線管理層細化將要完成的工作，進而得到計劃所需資金。這樣的預算，就是經理為實現特定目標而對所需資源的估計。在很大程度上，預算是一個管理程序，即高層或一線經理對費用的支出水平和時間進行協商和妥協的過程和程序。自然，高層經理要求低的預算，而一線經理試圖取得可能寬松的預算。為了克服“預算游戲”中潛在的偏見，許多廠商都按照業務類別做出預算。

所謂業務類別是指為一項特定活動而作的預算分配。一個預算可用以支持兩類分析：首先，一個簡單的預算，可為特定的功能或過程進行資源分配。例如，一個按收入的5%規定的運費預算，規定了運輸費用的預期水平。但是，這個簡單的預算數字，在需要改變資源的分配時，并不能指出需要改變或建議改變的方向。為此，就需要將預算與相應的對比數據進行比較，即以對比預算數值與周期實際數，或以預算數為基數把它和過去已達到的實際水平對比，這樣就可反映出不同時間、不同部門或運作單位，實際運作的相對績效，從而確認改進的方向和機會。如果按業務類別計算的預算金額是不能將“超預算”的包裹貨賬戶轉換成“未達預算”的拼車貨和整車發賬戶。當以業務基礎建立預算時，只能在運作計劃授權改變的范圍內才能進行特定帳戶間的費用轉換。

核定的預算是執行物流成本控制規劃的基礎。物流規劃控制中，常使用的預算基本類型有4種，即：固定預算、彈性預算、零水平預算和資本預算。前3種類型是用以控制直接費用的，而最后一種類型，則主要在對物流系統設計作重要調整時使用。比如在資金方面，對設備、設施、或信息技術的應用等做出的支持。

⑴固定預算

固定美元預算是對預期物流活動功能成本所作的估計。功能賬目包括了運輸、倉庫勞務和客戶服務的成本。制定銷售量計劃后，就要通過預算程序確定一個實現績效目標所需要的一定水平的費用。最終預算的目的是要為比較和控制提供一個基礎。固定的預算并不經常被使用，因為它并不考慮環境變化的影響，它追蹤復雜的信息系統來控制活動水平和成本。大多數的固定預算是按業務類別設立的。

在管理層對成本和系統進行分析時，應將注意力集中于指導和確認實際的績效水平和標準的績效水平或其他的例外情況方面。實際上，利用標準成本是為了確立實際成本應該是多少的概念，而不僅是在歷史成本的基礎上，對未來的績效水平進行預測和估算。至于對于一些須按實際發生的費用水平，確定其費用水平的特殊活動，經理們也可用事先確定的標準，決定其相關成本應該是多少，然后用實際成本與標準成本比較，從而獲知產生差別的原因。

⑵彈性預算

彈性預算是為適應運作期內非預期的運作量的增減變動而提供的一種方法。“標準成本”通常被定義為一個期望的標準。確定標準成本的步驟應該是一個協調的、部門之間相互努力的過程。它包括了物流、會計部門和工業工程人員的努力。確定標準成本指標后，用這個指標乘以預期的活動水平，在此基礎上，即可計算可批準的費用水平。當改變活動水平時，所批準的費用會自動調整到預期的活動水平。雖然彈性預算要求有嚴格的或固定的預算，但在實施過程中必然是十分復雜的。彈性預算要求“訓練有素”的成本。標準成本可用來衡量各種物流活動，比如，接受和拒絕、訂單選擇、包裝和運輸。因此，典型的物流標準成本指標包括每小時的箱數、每次訂貨的貨品數、每公里運程的成本等。

⑶資本預算

資本預算是特別指明的，對物流資源進行重大的財務投資時，投資的金額和時間的預算。日常運作中的非計劃費用支出，會導致資金一點點的投入。盡管每年的庫存增加并不很大，但庫存周轉會在許多年里大大減少，從而導致投入到庫存中的資本不知不覺地增加。如果對資本投資上的這種趨勢不作嚴格的控制，就會滯留大量計劃外資本。許多較重大的物流系統的變革，是在一個特定的運作期間發起、繼續或完成的。為了實現這些變革，就可能會需要一些專門的費用來建設新的設施，設置新的訂貨系統，購買或租用運輸設備，或安排一些高額的費用支出。當需要大比例改變計劃系統時，其資本預算的形成進程是比較簡單的。經過研究，只要認為合理，就可獲準并取得必要的資金。但當資金是用在研究和開發上時，就會產生更為困難的情況。在開始時，按成本利益分析，這種費用不大合理，因而通常被分配在未來的許多時間期內。

⑷零水平預算

零水平或目標預算通常是以兩種形式用來使運作控制更為方便的。主要用于認同和委托職能部門的活動。零水平的職業部門的預算，將所有的完成支持服務系統工作所需要的成本，分配或部署給功能單位。而每一個功能單位則必須對這種支持的利用情況做出判斷。另一種在于一線管理層次。一個典型的零預算的進程，是開始預算計劃時，沒有任何授權的基金，基金是從零開始逐漸發展起來的。也就是說基金是根據計劃的活動水平和相關或標準的成本績效來證明它是正確的。每一元錢的開支都必須根據預期的利益做出判斷。

二、核定計劃

核定計劃是指導短期運作和測量績效的設計圖。通常，它既對目標做出陳述，也對所有組織單位或參加物流運作的隊伍表明所批準的預算細節，并將個人的工作和總的系統績效聯系起來。把核定計劃與相關成本中心結合在一起。因為在一個特定功能上，成本的增加或減少，對于總目標是次要的，所以每一個一線經理都必須致力于對績效的協調。總成本負責的概念是物流經營管理中至關重要的方面。

三、修正計劃

一旦提出了核定的運作計劃，所預計的績效的某些方面就可能需要修正。在一個運作期的不同時間，戰術調整有時是必要的。這種修正可能是由于計劃錯誤或者由于適應和利用未預期的事件的利益而調整。由于各個經理已經參加了運作計劃的發展，并對它們有擁有權，他們將會對在其他功能領域內，每天所作的極小決策十分敏感。經理們會意識到合作是必需的，因為這樣才能對運作計劃進行重大修正和及時利用。修正運作計劃時，必須遵循兩個規則。首先，在任何偏離原計劃的修正之前，必須用文件正式記錄修正之處，并得到批準；其次，必須從總的系統績效定位，對所有的修正進行評價。該修正被一線接納，就應該讓所有的經理得到正式的書面修訂文本。

（第四節） 物流周期

一、生產完成周期

生產完成周期提供了生產物流。生產可以被定位于廠商的配送作業與采購作業之間。生產物流支持的主要目的是，建立和維持一種有序而又經濟的材料流和在制品庫存，以支持生產計劃。把生產孤立地作為一種獨特的作業領域，這是物流經營管理中相對較新的概念。為了提供最大限度的靈活性，現在，正在對傳統的、涉及規模經濟的范例進行重新評價，以適應快速的生產轉換和更短的生產流程。嚴格的物流支持是完善這些戰略所必需的。有必要再次強調，物流生產的使命是要解決何時、何地生產什么的問題，而不是怎么生產。其目的是要以最有效的方式支持所有的生產需求。

配送和購買中所期望的專業化，要求有人負責在制造企業內，對存貨進行定位和定時。企業設施之間的產品、材料、半成品、零部件等的運輸和儲存表現了生產物流的作業責任。在零售商和批發商中所發生的類似活動，必須選擇運往增值鏈中下一個層次的存發。由于生產物流表現為最復雜的內部支持作業，所以在這里要進一步進行討論。

生產與配送或購買相比較具有很大的區別。生產物流通常盯住一個企業，而其他兩種的表現領域則解決行動上的不確定性和考慮外部的顧客和供應商。即使是用合同生產來增加內部能力時，控制領域的范圍也要大于前兩個領域之和。這種物流控制的最大發現是證明，將制造作為單獨的物流作業領域來處理是正確的。

在一個典型的制造組織中，購買行為，能在需要的時間和地點提供材料和外部制造的零部件。廠商一旦啟動了生產作業，隨后廠際運送材料或半成品的行為就被分類為制造。物流作業在廠內和所需的中間儲存環節中，只限于碼頭至碼頭的運送。當產品完成生產制造后，制成品將直接分配、安排、運送到顧客倉庫或配送倉庫，然后裝運給顧客。

在進行這種配送運輸時，配送作業就開始了。當一家廠商有多家工廠為其從事具體的生產活動時，生產系統可能需要一個龐大的完成周期網絡。由專門化的工廠在最終裝配前所承擔的獨特的生產和制造階段范圍內，通常需要大量的處理和轉移來完成制造過程。正是生產物流的工作，促進了這一過程。在某種情況下，生產的復雜性也許超過了配送或購買獲取的復雜性。

與配送或購買恰恰相反，生產作業被要求在內部管理的控制下進行運輸。因此，在指揮生產物流中，由訂貨登錄的隨意性和供應商表現的不確定性所引起的變異能夠得到控制，因此作業具有連續性，安全儲備總量可以維持在一個較低的水平。

二、配送完成周期

配送作業涉及到處理和安排顧客的訂貨。配送是營銷和銷售作業的綜合，因為它及時和經濟地提供了得到產品的可得性。獲得和維持各種顧客要求的全過程，可以概括地被劃分成交易創建活動和實際履行活動。廣告與促銷建立交易，配送承擔實際履行活動。典型的配送完成周期涉及到6個相關的活動，它們是訂貨傳輸、訂貨處理、訂貨選擇、訂貨運輸以及顧客遞送。

配送能處理顧客需求這一事實意味著，與配送有關的作業將要比制造和購買獲取等完成周期作業的性質更加不確定。為此，要重視使顧客訂貨的產品減少配送作業上的變異以及簡化交易。首先，應盡一切努力提高預測的精確性。其次，應發起制訂與顧客協調的訂貨管理規劃，以便盡可能地減少不確定性。最后應盡可能地將配送完成周期設計得既靈活又易于對銷售企業的物流作出響應。從物流的角度來看，配送把廠商與其顧客聯系在一起。雖然市場營銷和生產之間的接觸面可能會有沖突，但是配送能把營銷和大部分廠商在想方設法在滿足顧客時，提供盡量少的服務或產品價值。這就意味著市場營銷和銷售會通過高度的存貨維持一條大型的產品生產線，而不管每一種產品實際可能的利潤如何。用這種方式，任何顧客的需求，無論大小都會得到滿足，零缺陷服務的期望將會得以實現，而以顧客為核心的市場營銷努力也會得到支持。

傳統的制造業的宗旨是要控制成本，這是通過長期的、穩定的生產運行來實現的。雖然連續制造工藝能保持規模經濟并產生單位最低的成本，但是在這種模式工藝下，大批量生產的是單一的產品品種。這種屬于哲學問題中的內在沖突，傳統上是靠存貨來解決的。利用存貨協調作業，經常超前配置物流以滿足未來銷售需求。根據預測的需求將產品裝運到倉庫，這些產品有可能在錯誤的時間被運往錯誤的市場，這當然也是一種風險。但是，這種風險決策的最終結果通常是，在試圖有效支持顧客服務的需求中，適當地配置至關重要的存貨。需要牢記的是，配送完成周期是從制造作業流向顧客的下游所進行的作業。如果承擔配送義務的存貨定位恰當，則意味著通過物流過程能夠取得最大限度的潛在價值。動態地理解配送完成周期的關鍵是要牢牢記住，是顧客通過訂貨啟動了物流作業過程。銷售企業的物流響應能力構成了整個市場營銷戰略中最重要的能力之一。

三、購買完成周期

1．購買完成周期要完成以下任務來配合存貨的有效流動，這些活動或任務是：尋找貨源、訂貨安排、運輸、收受入庫。

2．在購買完成周期，一旦接受了所采購的材料、零件或再出售產品的要求，隨之而來的就是為制造或再配送而產生的儲備、搬運和運輸需求，這種需求則由其他完成周期適當地提供。由于購買作業的范圍有限，目前它被廣泛地看作是內向物流。

3．當生產中使用高價值的零部件時，通常要把重點轉移到按精確的需求進行較少量的采購，這就需要積極的物流控制。在這種情況下，材料或零部件的價值也許會證明，使用高價優質的遞送服務是正確的。購買周期類似顧客研發過程周期，但有3個重要的特點。

⑴首先，在購買中所涉及的交付時間、裝運規模、運輸方式，以及產品價值有著相當大的不同。購買一般要進行大規模運輸，它也許需要使用駁船、深水船舶、貨運列車，以及載重卡車裝載運輸。購買的典型目標是要在最低的成本條件下進行內向物流。與制成品相反，材料和零件的價值越低，意味著在維持存發轉移的成本與使用低成本運輸方式所需的時間之間存在著更大的平衡交易的潛力。既然每天在供給線上維持材料和絕大多數零部件的成本低于維持制成品存貨的成本，那么對更快的內向運輸支付溢價費率一般就不存在什么利益。因此，購買中的完成周期通常比那些與顧客訂貨處理有關的完成周期要長。

⑵第二個與眾不同的購買特點是，一家廠商所使用的供應商數目通常要少于其服務的基本顧客數。在配送作業中，每一家廠商僅僅是整個供應鏈中許許多多的參與者之一。那么，購買的完成周期相對來說就更為直接一些。材料和零部件往往直接從原制造商或專業化行業批發商處購買。直接渠道的利用是購買設計物流系統的一個重要因素。

⑶最后，既然顧客訂貨處理周期是用對顧客需求做出反應的方式來處理訂貨的，那么，隨機訂貨必須通過配送系統調節適應。相比之下，購買系統啟動了訂貨。確定何時何地購買產品的能力可以大大減少作業上的改變。

4．購買周期中的三大特點，與配送訂貨周期形成鮮明對照，它們可以更加有序地規劃各種活動。價格的漲落與供應的持續性是購買中主要的不確定因素。完成周期結構的最后一個特征是作業的不確定性，這對物流的各個方面都至關重要。