（第一節(jié)）供應鏈管理操作流程

一、企業(yè)所處供應鏈分析

改善供應鏈物流狀況的前提是企業(yè)因該調查分析當前供應鏈的物流情況以及上、下游企業(yè)的情況，找出需要改進的地方。這項工作包括以下兩個方面：

1．企業(yè)物流現(xiàn)狀分析

調查企業(yè)當前的物流活動涉及到好幾個方面，例如物流管理機構的設置，物流效果的評估，物流信息系統(tǒng)的建立，自辦物流還是外購物流等問題。企業(yè)可依據(jù)下面的思路分析當前的物流狀況。

⑴企業(yè)的物流管理處于哪一個階段(儲運階段、配送階段、綜合物流管理階段還是供應鏈管理階段)？

⑵企業(yè)當前對物流活動的關注程度有多大？

⑶企業(yè)目前有沒有設立專門的物流管理部門或機構？

⑷當前是自辦物流，直接控制物流資產(chǎn)，還是采用了外購方案，使用第三方物流？比較起來，哪一種方案更好？

⑸企業(yè)現(xiàn)在的物流費用有多大？每一項物流活動(例如運輸、倉儲、庫存、裝卸搬運、包裝等)的費用各是多少？

⑹企業(yè)得到的物流服務水平如何？能不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)或銷售所提出的要求(可以通過一系列指標來衡量，后面還將提到)？

⑺企業(yè)是否建立了物流管理信息系統(tǒng)？在企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中有沒有物流子系統(tǒng)？

⑻企業(yè)處于什么樣的供應鏈當中？供應鏈中的物流管理是企業(yè)各自為戰(zhàn)，還是存在一定程度的合作？

⑼企業(yè)在供應鏈中處于什么樣的地位？對供應商、分銷商的重要程度有多大？

⑽與上游供應商、下游分銷商的聯(lián)系是否緊密？合作關系是否穩(wěn)固？雙方溝通是否容易？

⑾企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新與變革？企業(yè)領導和員工對變革持何種態(tài)度？

對企業(yè)自身物流現(xiàn)狀的分析將為后面的工作打下基礎。

2．上、下游企業(yè)分析

⑴對上、下游直接成員的分析

雖然供應鏈管理的范圍包括原材料供應商、零配件供應商，直到最終的零售商，但這并非是說供應鏈所有成員相互間直接發(fā)生聯(lián)系，而是通過需求一層層傳導，拉動供應鏈中的企業(yè)對物流實施共同管理，組織合理供應。

一般情況下，某企業(yè)只與直接的上、下游企業(yè)發(fā)生業(yè)務往來，而不大可能與供應鏈所有成員都有直接聯(lián)系，這就決定了與該企業(yè)共同管理物流活動的通常只能是直接上、下游企業(yè)，后者再與其直接上、下游伙伴合作，共同管理物流，由此就形成了一個環(huán)環(huán)相扣的供應鏈。出于這個原因，一個企業(yè)在分析供應鏈物流活動時，只需分析關系最緊密的上、下游供應鏈伙伴。

⑵分析重要供應商與客戶

對重要供應商與客戶的分析主要包括以下要點：

該供應商給我們提供哪些商品？該客戶從我們這兒購買哪些商品？

這些商品的物流費用有多大？費用由誰承擔？

該供應商、分銷商的實力如何？

該供應商、分銷商同我們合作的時間有多長？雙方合作得是不是愉快？

該供應商、分銷商同我們在物流領域是否有過合作？效果怎么樣？

該供應商、分銷商是否樂意與我們一起改進工作？是否經(jīng)常就雙方工作提出改進意見？

該供應商、分銷商與我們的信息交流和溝通是否令人滿意？

該供應商、分銷商是否重視物流管理？是否設立了物流管理部門或機構？

該供應商、分銷商是自辦物流管理還是外購物流服務？

該供應商、分銷商有沒有建立物流管理信息系統(tǒng)？

該供應商送貨是否及時可靠？對我們的要貨要求反應是否迅速？

向供應商訂貨有沒有限制條件(如最低訂貨量)？訂貨滿足率有多大？

通過對以上問題的分析能夠了解到上、下游企業(yè)的物流管理水平，以及同它們一起開展供應鏈管理的可能性。倘若供應鏈中還有第三方物流，則需要對它的設施設備、物流信息系統(tǒng)、物流作業(yè)質量、物流服務水平和物流費用水平進行考察。

二、比較供應鏈

比較供應鏈是將企業(yè)自身所處的供應鏈與其他同類供應鏈進行比較。通過比較，企業(yè)能發(fā)現(xiàn)許多供應鏈管理上的不足之處，當然也能發(fā)現(xiàn)其它企業(yè)，甚至是競爭對手的缺點；而同時又能借鑒其優(yōu)點，為本企業(yè)所用。

不同供應鏈中物流活動的比較可從兩方面進行：

1．比較物流效果

物流效果通過服務水平和成本水平反映出來，二者都可以通過一系列指標來判定水平高低。

⑴物流服務的比較

⑵成本水平的比較

此處所說的成本水平是指與物流活動相關的各項費用情況，它通常包括：

訂單處理成本

倉儲成本

裝卸搬運成本

運輸成本

包裝成本

理貨成本

庫存占壓資金的成本

貨物拒收成本

其他物流成本

以上各項費用總和即為物流總成本。計算出上述各項費用和物流總費用占總銷售額的比例，并將它與競爭對手進行比較便可看出本企業(yè)物流成本水平處于什么樣的位置。而且，企業(yè)可以找出成本費用水平較高的項目，尋求改進。

2．比較物流過程

物流過程比較可以采用流程圖比較法：從顧客下訂單開始經(jīng)過訂單接收、訂單處理等一系列活動，直到配送中心把貨物送到顧客手里為止，把這個過程中所涉及到的部門及各部門所做的工作按順序標明出來，便可以得到一張流程圖。對照本企業(yè)供應鏈的流程圖與被比較供應鏈的流程圖，就可以發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，識別產(chǎn)生問題、影響整個供應鏈效率的原因。

三、供應鏈再造

經(jīng)過以上環(huán)節(jié)的工作，就可以對供應鏈進行重新設計。從物流的角度看，供應鏈再造的目的在于合理設計供應鏈，簡化物流渠道，使物流更加通暢。可以采用的方法有：

⑴減少供應鏈中中間商的數(shù)量

⑵改變供應鏈中的作業(yè)流程

⑶在供應鏈中增加第三方物流公司

四、供應商的考察與評估

1．供應商的考察與選擇

在這一階段中，企業(yè)應該列出所有可能成為合作伙伴的供應商，然后依據(jù)上表給每一個供應商評分(每一項的得分為1-10)，最后從中選擇總分較高者，結合其他考慮因素即可選出可作為供應鏈伙伴的供應商。

2．第三方物流公司的考察與選擇

在選擇第三方物流時應考慮以下要點：

⑴該公司對物流的態(tài)度？

⑵該公司的規(guī)模、物流網(wǎng)點的分布如何？

⑶該公司的倉庫面積、物流設施設備與機械化、自動化作業(yè)的情況。

⑷物流作業(yè)是否規(guī)范？采用哪種作業(yè)標準？物流作業(yè)質量如何？

⑸從事第三方物流的時間和經(jīng)驗。

⑹提供哪些物流服務？能否根據(jù)客戶的要求提供“定制”服務？

⑺是否建立了物流管理信息系統(tǒng)？是否能對貨物進行實時跟蹤？

⑻物流服務費率情況。

⑼與客戶的信息溝通是否存在障礙？能否與客戶共享物流信息？

⑽該公司有那些重要客戶？客戶分布在哪些行業(yè)？對客戶行業(yè)熟悉程度如何？客戶對其服務是否滿意？

⑾對客戶抱怨和投訴的反應速度如何，對貨物損壞情況如何處理？

⑿該公司對建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的態(tài)度和興趣。

五、結成供應鏈聯(lián)盟

供應鏈聯(lián)盟是企業(yè)為共同利益所形成的聯(lián)合體，利用各方協(xié)作能實現(xiàn)任何一方無法實現(xiàn)的目標。

供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟將給企業(yè)帶來如下好處：

⑴縮短配送前置時間

⑵提高配送可靠性

⑶提高及時配送率

⑷降低庫存水平

⑸減少產(chǎn)品質量問題

⑹穩(wěn)定、具有競爭性的價格

⑺優(yōu)先供應

為了把供應商、分銷商和第三方物流與本企業(yè)結合起來，形成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各企業(yè)必須在許多方面達成共識。采取的方式可以是面對面的會談，由本企業(yè)派出相關人員同其他企業(yè)的領導和管理人員進行交談，把自己對供應鏈管理的認識、希望實行供應鏈管理的想法告訴對方，并聽取對方的意見。

六、構建供應鏈物流信息系統(tǒng)

供應鏈物流管理信息系統(tǒng)應該提供對每一件產(chǎn)品從生產(chǎn)基地到最終零售商的物流全過程的跟蹤信息，管理取貨、集貨、包裝、倉儲、裝卸、分貨、配貨、加工、信息服務、送貨等物流服務的各環(huán)節(jié)。供應鏈物流信息系統(tǒng)應該具有以下特點：

⑴全程監(jiān)控供應鏈的運轉

系統(tǒng)將分散在零售商、經(jīng)銷商、第三方物流等處的信息有機集成在一起，完整地跟蹤產(chǎn)成品從生產(chǎn)車間到零售貨架之間的各個環(huán)節(jié)，使供應商得以迅速了解真實的銷售動態(tài)，以便確定進一步的生產(chǎn)計劃、銷售計劃和市場策略。

⑵虛擬庫存管理

供應商可以將全國各地的倉庫和運輸途中的艙位視為虛擬的統(tǒng)一倉庫進行集中管理和調撥。

⑶對物流業(yè)務的支持

無論經(jīng)過多少種運輸方式、多少中轉環(huán)節(jié)、是否進行分貨集貨操作，都能確保對同一批次、同一目的地產(chǎn)品的識別。因而可以保證運輸、倉儲等各職能之間的協(xié)調一致，準確及時地完成每一筆包括多個操作環(huán)節(jié)的門到門物流指令。

⑷有效地支持配送、包裝、加工等物流增值業(yè)務

管理對貨物的包裝、拆箱、拼箱等計費服務，并同時記錄每次服務的帳目情況。

⑸電子商務

實現(xiàn)供應商與第三方物流、倉儲與運輸之間的電子訂單處理和結算處理，提高客戶響應速度，降低錯誤率。

⑹問題管理

集中反映所有非正常業(yè)務中的問題，使總部的業(yè)務管理人員可以了解每一筆延期簽收、殘損、退貨等非正常業(yè)務的具體信息，以便動態(tài)地定位物流服務中的問題成因。

⑺網(wǎng)上實時的跟蹤查詢

實現(xiàn)物流過程的在線跟蹤查詢，增強供應鏈中合作伙伴之間的相互服務。

七、供應鏈管理開始運轉

⑴此處以制造商、第三方物流和零售商所形成的供應鏈為例說明供應鏈管理的實際運轉。從產(chǎn)生訂單開始，當零售貨架上的商品銷售到再訂貨點之后，零售商的計算機會通過電子數(shù)據(jù)交換(EDI)將訂單直接發(fā)給制造商和配送中心。制造商收到訂單后會進行匯總，據(jù)此制定生產(chǎn)計劃，計算所需的原材料，并把采購訂單用EDI傳遞給原材料和零配件供應商。后者收到要貨單后即刻組織供應，把原材料、零配件送到生產(chǎn)線上。商品成品生產(chǎn)出來之后，利用遠距離運輸或近距離配送把產(chǎn)品送至第三方物流的倉庫。一部分商品進入庫存或流通加工狀態(tài)，另外一部分商品則經(jīng)過分類、簡單的加工和揀選后直接裝車，送到零售門店，不需在庫儲存。

⑵配送中心收到零售商發(fā)來的訂貨通知后，進行訂單匯總并產(chǎn)生送貨指令，要求倉庫按訂單進行貨物的揀選。貨物出庫后還需裝托盤、組配和裝車，將送往同一路線上不同店鋪的商品按送貨車的容量和載重量要求進行配載，以充分利用送貨車的容積和載重量。然后，配送中心就可以把貨物運送給零售商。

⑶零售商收到貨物后會進行單貨核對，如果準確無誤就立即把商品擺放到貨架上。隨著顧客的購買，在架商品會不斷被取走，數(shù)量不斷減少，利用銷售實點系統(tǒng)可以監(jiān)測在架商品的數(shù)量變化。當在架商品數(shù)降至再訂貨點時，零售商的信息系統(tǒng)會自動向制造商和第三方物流發(fā)出訂貨單，新一輪的生產(chǎn)和配送又開始了。

八、供應鏈物流績效的評估

供應鏈物流績效的評估指標包括以下幾點：

⑴訂貨周期

⑵配送頻率

⑶配送可靠性

⑷送貨完好性

⑸訂貨狀況信息

⑹單據(jù)質量

⑺配送差錯率

⑻貨物殘損率

⑼信息準確率

⑽庫存周轉率

⑾存貨可獲性．

⑿訂單完整性

根據(jù)上述指標就可以對供應鏈的物流效果進行評估，并根據(jù)評估結果不斷檢查和改進供應鏈的工作。這里需要指出的是物流績效的評估遠不是供應鏈管理的結束，它只是供應鏈管理的另一個開始。

（第二節(jié)）供應鏈業(yè)務活動管理規(guī)范

一、供應計劃管理

1．供應計劃一方面要適應生產(chǎn)、維修、技術措施、基建、成本、財務等對物資和資金使用方面的要求；另一方面又反過來為其他計劃的順利執(zhí)行提供物資保證。

2．對企業(yè)物流管理來說，物資供應計劃是訂貨、采購、儲存、使用物資的依據(jù)，能夠加強企業(yè)對物資的管理。

3．準確地確定物資需求量，是編制物資供應計劃的重要環(huán)節(jié)。不同用途、不同種類物資需求量的確定，需要不同的方法，一般情況下，物資需求量的計算有直接法和間接法兩種。

⑴直接計算法。是直接根據(jù)物資消耗定額和計劃任務來核算需要量，也叫定額計算法。基本公式如下：

某產(chǎn)品對某物質的需求量=（計劃產(chǎn)量+工藝上不可避免的廢品數(shù)量）×單位產(chǎn)品物質消耗定額×（1+供應系數(shù)）