1.1 問現在：重要優先

1.1.1 識別方法

·項目經理現在應該做什么？

·項目經理能夠如何完成這項工作？

·項目經理應該使用什么來進行回復？

如上面列出的，題目中如果問“項目經理現在應該做什么”，強調了現在，或者使用“項目經理能夠/應該怎么樣？”這種默認的問法，都屬于“問現在”。

“問現在”是題目中最常見的提問方式，大概占到一半左右的比例。

1.1.2 應對思路

1.重要優先：如果多個答案都合理，選擇其中最重要、最能解決問題的方法

“問現在”考查的是解決問題的方向，而解決問題往往會有多種可行的手段，所以我們經常會在題目中見到不止一個選項有道理的情況。考綱改版后雖然增加了多選題，但單選題仍然占主體地位，這種必須從多個合理選項中選出一個的情況，給很多學習PMP的學員造成了困擾。

單選題的多個選項都合理怎么辦？優中選優！畢竟現實中解決問題的手段也不是非黑即白的，項目經理需要綜合考慮各方面因素，選擇最佳手段。

需要注意的是，不同情景下“優中選優”的標準也是有所不同的，“問現在”的情況下，我們要從中選擇最重要、最能解決問題的方向。

2.原則優先：選擇最符合PMI價值觀的方法

經過對PMI發布的知識體系、考綱和各類材料的長期跟蹤，我們越來越意識到，PMP考試不僅是知識層面的考查，同時也是一種價值觀的宣傳貫徹。PMI有自己的基礎價值觀和圍繞其建立起來的一套關于解決問題和處理人際關系的原則，這套原則是PMP考試的底層邏輯，會直接體現在考試中。

但這就帶來一個問題，這套原則并非都以顯性知識的方式清晰呈現，尤其是一些美國式的思維，在美國的文化背景下似乎是不言自明的，而對我們中國學員而言，由于文化背景的差異，我們并不能自然地建立起對它們的認識，甚至在許多地方可能有著相反的理解。中美兩種思維方式有著各自發展的文化社會背景，在這里不去評述哪種更加優越，但既然我們要學習PMP，就必須理解PMI的底層邏輯，在考試中要以PMI的原則為原則。

本書會不斷為大家介紹，哪些處理問題的方式是PMI所提倡的，哪些是PMI排斥的，這種價值判斷都會體現在答案的選擇中。面對PMP考試的巨大閱讀量，要確保解題速度，一個行之有效的方法是先根據邏輯和原則排除掉明顯的錯誤選項。有些做法本身就不符合原則——比如忽視相關方的意見、不尊重相關方的文化、依靠降低質量解決問題——它們在任何情況下都不可能成為正確答案，應該首先被排除掉。使用這種方法，很多時候可以直接排除掉一半選項，這大大簡化了解題的工作量。

3.合規優先：必須遵守規則、流程和計劃

在所有的原則里，合規是最基本的一條。PMI特別強調在規則的限制下，按照事先規劃好的流程和制訂好的計劃來開展工作，不能為了利益而突破規則、流程和計劃。

解題時可能還會遇到一種情況——所有選項都有瑕疵（這也是PMI有意為之的），如何應對？還是同樣的道理，“矬子里面拔將軍”，從選項中選擇方向最正確、最沒有硬傷的。而不合規就屬于最典型的硬傷，是必須規避的。

4.響應題目：對于題目中給出的制約因素，要進行考慮和響應

PMP考試的思路是讓考生代入實際環境，以項目經理的視角來解決問題，而實際環境是復雜的，項目的進展也未必一帆風順，這就會給我們解決問題帶來一些制約因素，比如項目團隊分布在不同國家、相關方與項目經理不配合、項目現在時間緊迫、項目成本已經超支……

作為項目經理，我們始終要注意，項目管理不是解決理論上“真空中的球形雞問題”，現實中不存在理想環境。我們必須識別出題目中給出的制約因素，并針對這些因素的限制在應對手段上做出相應調整。如果團隊分布在不同國家，那就無法開面對面會議或者集中辦公；如果項目時間緊迫，那就無法擱置等待；如果項目成本已經超支，那就無法投入更多資源來加快進度……

有一些方法在題目中已經嘗試過了，但沒有效果，這種無效的嘗試也可以理解為一種制約因素，告訴我們不能再重復嘗試了，要找其他解決辦法。

下面用經典例題來幫助大家加深對應對思路的認識。

1.1.3 經典例題

例題1.1

由于組織的變化，有些職能部門的資源將不再可能為項目工作，該組織缺乏內部資源來填補空缺。若要解決這個資源問題，項目經理應該怎么做？

A.在剩余的職能資源中重新分配工作量

B.重新制訂項目進度計劃

C.將這個人力資源問題上報給項目發起人

D.評估外部資源

【思路解析】“項目經理應該怎么做”就是典型的“問現在”，遇到的問題已經說得很清楚——有些職能部門的資源無法再用，因此項目人手要不夠了，而且組織內部還缺少能填補空缺的人手。

如果只從知識體系出發，面對這四個選項將無從下手，因為它們本身都沒有邏輯錯誤，都在一定程度上能緩解現在遇到的狀況，這時需要出場的是基于價值觀的判斷。

A“在剩余的職能資源中重新分配工作量”——人手少了，讓剩下的人多干一點，這是很多人第一眼看上去就會選擇的答案，因為它比較符合我們日常的思維方式，但是請注意，這非常不符合PMI的價值觀，PMI強調資源和工作相對應，團隊成員的角色和職責應該是清晰分配的，工作不能由其他人任意分擔。所以，以后在題目中遇到A這種方式請不要選，這是PMI不提倡的。

B“重新制訂項目進度計劃”看起來似乎也合理——既然人手少了，那我就干慢一點。但要注意，項目經理有一個基本的價值觀“責任”，要求我們在遇到問題的時候，應該先想辦法解決這個問題，從而維護住項目既有的基準（保持之前定好的進度），而不是直接去調整基準。選項B這種遇到問題不去解決而直接申請放寬基準的做法，這里稱之為“躺平”，是不提倡的。項目經理必須先努力尋找解決辦法，如果在現有條件下確實解決不了，才可以考慮通過變更的方式來放寬基準。

C“將這個人力資源問題上報給項目發起人”也是很多人容易錯選的，尤其是在一些文化上重視權威的單位，一線人員遇到問題就會習慣性地先找領導請示。但PMI的思維方式不是這樣，后面在“識別項目階段”會為大家總結，一旦我們獲得授權成為正式的項目經理，就要立足于先用自己手頭的權限解決問題。“將在外，君命有所不受”，只要不是遇到超出權限范圍或無法解決的情況，項目經理不要輕易求助于發起人或者其他高層領導，必須自己先想辦法。只有窮盡了所有的手段仍然無效，而涉及的問題又很重要，才能去向領導求助。

D“評估外部資源”是PMI比較提倡的，在后續會有專門的情景“資源短缺/技能不足”為大家梳理PMI在資源使用上的優先級。簡單說，PMI非常注意外部資源的使用，甚至認為外部資源與內部資源是基本等價的，因此在組織缺乏內部資源來填補空缺的情況下，就應該評估是否有外部資源可以填補上這個空缺，以確保項目未來的績效。

綜合對這幾個選項的分析，這道題我們選擇D是毫無疑問的。我們會發現，幫助我們找到答案的不是知識體系中的概念，而是在這個情景下運用價值觀去解決問題的能力，這就是情景模擬的基本思維方式。

【參考答案】D

陳老師注

本書將一律先給解析再給答案，以幫助大家建立起“閱讀題目—識別情景—分析問題”的思路，獨立掌握思路比知道某道題的答案要重要得多。

例題1.2

一個項目有五名主要發起人，其中三名常常向項目經理質疑項目的狀態。項目經理應如何確保獲取所有發起人的持續支持？

A.將該問題記錄在問題日志中

B.將該問題上報給項目管理辦公室主管

C.與發起人開會，以了解他們的期望

D.與團隊開會，以設定期望

【思路解析】這又是一個典型的情景“相關方不配合/不支持”，那么如何讓相關方從不支持轉化為支持？有一個基本的方式——通過溝通了解他們的期望，弄清他們不支持的原因，然后解決他們關切的問題，從而讓他們轉變態度。所以我們應該選擇C“與發起人開會，以了解他們的期望”。

值得討論的是A“將該問題記錄在問題日志中”，在目前情況下，這個做法是否正確？是的！關鍵相關方的不支持當然是個問題，將其記錄在問題日志中是合理的，所以這個做法并沒有錯誤，但這樣做能夠徹底解決問題嗎？不能！真正能夠解決問題的方式是選項C，而不是“記錄在問題日志中”，所以我們要選擇C。這就是“問現在”的邏輯，考查的是解決問題的方向。

【參考答案】C