致中國讀者

在2000年，我與邁克爾·古爾德合著了一本書，并于2001年出版，這本書就是原書的中文翻譯版。原書基于邁克爾和我在20世紀90年代末所做的研究。現在雖有略微改動，但原書的理念仍然像20年前一樣強有力且與實踐密切相關。事實上，由于它們已經經受了時間的考驗，在組織和咨詢公司中廣泛使用，并在商學院教授，這些理念如今變得更為強大。在中文版序中，我將強調隨著時間推移而變得更占主導地位的理念。

由于我和邁克爾花了20年時間研究集團型多業務公司的戰略[見我們的合著書1995年版《公司層面戰略》（Corporate-level Strategy）和1987年版《戰略與風格》（Strategies and Styles）]，本書的研究將聚焦于多業務公司。隨后，我們在2014年版的《公司層面戰略》中更新了對公司層面戰略的思考，其中整合了本書的一些理念。當然，組織設計是比本書的重點大得多的話題，涉及如何定義業務單元、如何將業務單元歸入業務部門、如何設計公司和部門層面的支持職能。我在后記中解釋了本書的理念如何應用于職能設計、公共部門的組織設計和慈善機構設計。后記還列出了其他文章，解釋本書中的工具如何演變，以解決更為廣泛的設計挑戰。

這本書最持久的理念可能是組織設計應著眼于為客戶提供價值，這在《商業模式新生代》（Business Model Generation）《價值主張設計》（Value Proposition Design）和《運營模式畫布》（ Operating Model Canvas）等書籍中都得到了強調。這一理念在設計業務單元時不言而喻。業務單元有客戶，其戰略（產品/市場戰略）是為客戶提供比競爭對手更多的價值。其組織設計應滿足這一點。但是，在設計公司總部或公司職能（如財務）時，這一點就不那么明顯。在設計政府部門或慈善機構時，這一點也不太明顯。不僅經常不清楚客戶是誰，而且往往難以清晰闡明所要實現的價值。

基于在公司層面戰略方面的研究，我們十分清楚，如果公司總部不為其負責的業務單元和業務部門增加價值，就失去了存在的必要性。公司總部的客戶便是業務單元！明確總部打算如何為業務單元增加價值，是其組織設計的重要輸入?？偛繜o論是打算通過嚴格控制成本來增加價值，還是打算通過促進新領域的業務增長來增加價值，都需要相匹配的能力和流程。“組織結構遵循戰略”這一理念已經存在多年，但大多數關于組織設計的文獻是研究組織行為的教授所寫，而非戰略教授。結果，“如何以有利于組織設計的方式定義戰略”的問題未能得到足夠的重視。

在本書中，與母合優勢測試相關的術語是“增值來源”。這出自我們在企業戰略工作中所用的短語“母合主張”。在其著作《商業模式新一代》中，亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）使用了“價值主張”一詞，思考了“如何以有利于組織設計的方式定義戰略”的問題。事實證明，這種措辭既有用，可廣泛適用于企業、政府部門、職能部門或慈善機構，而且從管理角度出發也很容易理解。后記將進一步闡述這點。

認為總部必須增加價值，以及厘清總部打算如何增加價值，是進行組織設計的重要輸入。與這一理念相關的另外一個理念是，同樣的道理適用于層級結構中的每一個層級。每位老板都要為向自己匯報的下屬增加價值。老板的角色如何為組織增值，將定義其工作設計和所需能力，這是冗余層級測試的基礎。多年來，我們已經知道，層級制度可能對組織不利。在處理這個問題上，組織一直倡導授權、去層級化甚至設置相應的限制，比如將層級限制在七個以內。但在本書出版之前，在判斷組織結構中某一層級的必要性上，領導者并沒有一個強有力的理性決策方法。在幫助領導者設計合適的層級上，冗余層級測試提供了邏輯和方法論。

本書中經得起時間考驗的另一個理念是人員測試。許多關于組織設計的教科書和許多由顧問主導的設計流程，都鼓勵領導者關注業務而非人員，鼓勵領導者開發一種能夠產生業務成果的組織設計方案，然后尋求合適的人選來填充設計。但我和邁克爾·古爾德都認識到，這種方法忽視了組織中人員的重要性和獨特技能。我們在教學中經常指出，如果你的足球隊里有羅納爾多或梅西，你會調整球隊陣型，來利用自己的好運。如果你的門將能力弱，你也會調整陣型，來照顧現實。組織也是如此。人是獨一無二的，設計后的組織應幫助人們實現最佳表現。我認為，良好的組織設計是“有能力的人聚焦于最重要的事情，協同合作”，換句話說，使人的能力與所任用的崗位相匹配。這可以通過設計角色，然后找到有能力擔任角色的人，或者先了解一個人的能力，再設計一個與之匹配的角色。良好的組織設計涉及這兩種方法。

我和邁克爾很幸運，我們得出了這一與人的重要性相關的啟示。我們在研究總部的職能時，發現總部中有影響力的人往往處于職業生涯的晚期，并具有獨特的優勢和弱點。顯然，如果這些人要留在團隊里，組織設計應該考慮到他們的作用。令人振奮的是，這一理念現在得到廣泛接受，大家普遍認為，該理念不僅與組織高層的設計相關，而且與所有層級都相關，在這些層級中，個人績效有著重要作用。

本書的最后一個理念隨著時間推移越發重要，那就是單元角色分類方法。我會在后記中多談一談。組織結構圖中的方框具有不同的角色。業務單元應為客戶提供服務并獲取利潤。共享服務單元應向其他單位提供服務。疊加單元將說服業務單元去注意可能忽略的事情。這一理念認為，團隊的不同成員、向老板匯報的不同直接下屬，并非平起平坐，角色也各不相同，他們需要大小不等的權力，需要以不同的方式互動，接受領導的方式也不同。這一理念一直阻止組織走向平等，成為“一個團隊”，建立一套適用于所有人的規則。我們在生活里有著不同的關系，如與父母的關系、與兄弟姐妹的關系、與岳父母的關系、與最好的朋友間的關系等，類似的，我們在工作中也有著不同的關系，要準備對應的行為。設計角色與設計關系相同。在生活里，知道某人是你的岳父母，而不是你的兄弟姐妹，會顯著地改變你的行為。組織內部也需要同樣的清晰度。

過去20年，有一個理念一直默默無聞，那便是“結構化網絡”。當初寫這本書時，“網絡化組織”一詞風靡于世。我們動心了，便用這個詞來表達關系的重要性：即良好的設計是關于角色的設計，從而也是設計組織中不同部門的協同工作方式。我們曾在《哈佛商業評論》發表題為“你的組織設計完美了嗎？”的文章，文中已經認識到“結構化網絡”一詞對我們的看法毫無裨益，因此，我們又重新使用更簡單的表達“完美設計的組織”。

此時，你可能會想直接翻到后記。不過，我想你會發現，首先閱讀前面的章節更好。后記將基于你所獲取的知識，帶你重走我過去20年的歷程。

安德魯·坎貝爾

2021年7月