企業決策發生失誤，絕對避免是不可能的，尤其是決策信息不充分而不得不作如同賭博一樣的決策時。決策失誤，決策質量不高，往往與決策制定管理缺失有直接關系。

強化決策制定管理，關鍵措施有六個：清除決策制定管理的七個偏頗；對未來及早作出安排；真正重視決策信息收集；廣泛聽取不同意見；避免自我造神；學會從錯處發掘機會。

要強調的是，決策作出之后，如果失當，就應立即采取補救措施，以減少損失。相反地，自怨自艾，逃避現實，不能面對已有決策的失誤，也就不免錯上加錯，陷入更嚴重的決策失誤。

一、清除決策制定管理的七個偏頗

在決策制定管理上，有如下七個偏頗需要清除：

1過分相信自我的判斷

只相信自己的判斷而不相信別人的判斷，這是企業老板普遍存在的一個問題。對于任何一個人，如果把權力放給他，責任也加給他，他都會盡力作出恰當的判斷。只要不是異己分子，不是競爭對手派來臥底的，任何一個下屬員工都不會故意作出對企業發展不利的決策。

過分強調自己判斷的正確性，也就否定了別人參與決策的必要性。這樣，在中國這個強調人際關系交互主義文化的國度里，就會導致人與人之間關系的緊張，在降低決策競爭力的同時，也會降低企業組織的執行力。

因而，企業老板也就必須有一個寬闊的胸懷，尊重每一個下屬員工的價值。

如果你認為他不值得尊重，不值得信任，那你就應該把他從這個企業組織趕走。不尊重、不信任他，而又把他留在這個企業組織內，這才是真正的養虎為患。任何一個人都不是傻瓜，都會察覺到你對他的真實態度。當對方察覺到你對他不尊重和不信任時，那么你也就在企業組織內部造就了一個異己，把對方逼到或公開或暗地里與你作對的地步。這是企業管理過程中的重大失誤。

2忽視決策信息的收集

決策就是選擇，就是一種優化選擇。不占有充分的信息，憑空設想，拍腦袋決策，這倒是節省了決策的制定成本，但這卻往往會帶來巨大的決策失誤成本。

相比決策失誤成本，決策制定成本也就微不足道了。十分之一，百分之一？還不止。可能是千分之一，萬分之一，甚至更少。

因小失大，這是真正的得不償失啊！

3沒有最佳決策時間的概念

決策就是辨別機會，并為抓住機會付出努力。而任何一個機會都是有時間限制的。機不可失，時不再來。對于企業組織運行過程中的常規性決策問題，也就必須避免重要而不緊急的問題，因被拖延而變成重要而緊急的問題之后，再來應對處理。這樣也就不可避免地會因忙而致亂，因亂而降低決策的質量。

可我們很多企業的老板，都沒有最佳決策時間的概念。他們終日忙忙碌碌，緊張萬分，往往卻忙的不是地方，決策的最佳時機也因此而錯過了。如此怎能不降低決策的質量？

4輕視決策分析方法的作用

要在把握企業內部和外部實際的基礎上抓住外部環境實際變化帶來的機會，最根本的一點，就是要在企業發展所尋求的目標與這種實際之間建立穩定而真實的聯系。這也就是選用恰當的決策分析方法，以辨識機會，發掘機會。

拋硬幣進行決策，這也是一種決策方法，但它卻無法在企業發展所尋求的目標與企業所處的內部組織實際與外部環境實際之間建立任何穩定和真實的聯系。

如果沒有科學的決策分析方法，決策也就成了想當然的拍腦門活動。這種決策，質量高了才會怪！

5缺少一個完整的決策體系

前面已分析過，企業組織運行過程就是一串佛珠。每一個決策就是一顆佛珠。而只有把不同的決策串起來，才能準確地把握不同決策相互之間的聯系。這既是把握企業實際的需要，也是提升企業決策質量的需要。

如果沒有一個完整的決策體系，就像佛珠串散開扔在地上一樣，彼此之間失去了聯系，決策的失誤也就成了理所當然的事。沒有完整的決策體系，決策制定人就難以發現不同決策之間的關系及這種關系的性質。按照不同的組織層次，授權分散決策，顧此失彼，發生失誤也就不可避免了。

在這種情況下，企業怎么可能有高質量的決策？怎么可能有決策競爭力？

6漠視員工參與決策的作用

任何一個員工都是一個主體性存在，都有自己的意識和意志，也都有善意的欲望滿足的需求。

排斥員工對決策制定過程的參與，也就是剝奪下屬員工善意的欲望滿足的權力。在這種情況下，不僅會使企業決策發生“智者千慮，難免一失”的后果，而且即使正確決策，也不免在貫徹過程中受到下屬員工的抵制，而使一個好的決策變成一個低質量的決策。

7把決策制定過程神秘化

很多企業制定決策，無論有無必要，都弄得神秘兮兮的。

這倒使決策制定過程參與人獲得了自我價值的滿足。但相對未參與進來的人，則留下了不被尊重、不被信任的感覺。更有甚者，有的企業在作決策時還會搞一些莊嚴的儀式，以增加決策制定的神秘性。

決策的質量，是靠科學的決策分析方法和集思廣益的廣泛參與來保障的，而決策制定過程的神秘化，卻只會讓人們忽視科學的決策分析方法的選擇，排斥下屬員工對決策制定過程的參與。

二、對未來要及早作出安排

“未晚先投宿，雞鳴早看天。”這是一句古訓，它告誡我們做事要有預見性，要及早作打算，對未來要及早作出安排。

有一點中國歷史修養的人，對于“愛鶴失眾”這個成語故事肯定都不會陌生。這個故事發生在春秋時期的衛國。

衛國國君衛懿公特別喜歡鶴。什么朝政國事，衛懿公都不放在心上，一心傾注于鶴。鶴這鳥也確實乖巧，它“八風舞遙翮，九野弄清音。一摧云間志，為君苑中禽”。

衛懿公對鶴的喜愛也達到了荒唐癡迷的地步。他給鶴封官，給鶴俸祿，甚至還專門給鶴造了大車，出游時讓鶴乘坐在大車里與他相伴，并稱之為“鶴將軍”。為了養鶴，保證養鶴的費用，還專門增加了賦稅，強行向老百姓攤派養鶴負擔。

衛懿公全神傾注于鶴，地方上鬧災荒，百姓忍饑挨凍，甚至餓殍橫臥，他也不賑恤，甚至為養鶴增加的賦稅也照樣強收。

公元前659年，北狄部落攻打邢國，走到半路，發現有齊國救援，感到沒有獲勝把握。正在掃興時，得知衛國國君衛懿公愛鶴荒廢了朝政，國家孱弱不堪。他們感到是天賜良機，馬上改變主意，揮師攻衛。

北狄大兵壓境，衛懿公慌忙整軍備戰。可將士們卻不愿為衛懿公賣命。他們氣憤地說：“既然有鶴將軍，那就讓鶴將軍去打仗吧！要我們這些老百姓干什么！”

衛懿公沒有辦法，誠懇地召來幾個有些影響力的臣子，把軍隊集合起來了。他也是好話說盡，激勵措施發布了一大堆。可士氣仍然低落，沒有人愿為他效力。

衛懿公親自出征，希望能鼓舞一下士氣。但臨時抱佛腳，沒有作用。和狄人在滎澤一接戰，就全軍瓦解。無論是士兵還是將官都離他而去，有幾分忠誠的，都戰死沙場。最后他自己也被狄人所圍，剁成肉泥。

這就是忽視“未晚先投宿，雞鳴早看天”的下場。

相對一個企業而言，“未晚先投宿，雞鳴早看天”，就是要重視對企業未來發展的規劃，為企業的未來發展作出恰當的安排，以避免火燒眉毛時再臨時抱佛腳。

企業發展的機會，對每一個企業都是公平的，但任何機會也僅僅是相對于為這種機會做好了準備的企業，才成其為機會。所以企業只有近謀遠謀結合，重視遠謀，事事早作打算，件件長作規劃，才能抓住更多的機會。也只有這樣的企業才有決策競爭力。

否則，一個機會砸到你頭上，砸痛了你也沒有反應。相對于能抓住這種機會的企業，你也就只能成為市場競爭角斗場上的墊背人。

造轎車是多少中國企業老板的夢，成功地圓了這個夢的是李書福。

1986年11月6日，李書福以冰箱配件為起點開始了吉利創業的歷程。

1994年6月，中國第一輛豪華型踏板式摩托車誕生。

1997年，吉利進軍汽車產業。

1998年8月8日，第一輛吉利汽車在浙江省臨海市下線。

2001年，JL6360、HQ6360、MR6370、MR7130四款車登上國家經貿委發布的中國汽車生產企業產品公告，使吉利成為中國首家獲得轎車生產資格的民營企業。

2003年4月，吉利第10萬輛轎車在寧波基地下線。

2005年9月12日，第61屆德國法蘭克福車展上，吉利轎車向世界各國參觀者亮相，實現了近百年來中國轎車自主品牌參加世界頂級車展的歷史性突破。

2003年吉利汽車產銷85萬輛， 2004年產銷97萬輛，2005年產銷15萬輛。其產品不僅遠銷亞、非、拉發展中國家，而且進入歐美發達國家市場。

2006年4月4日，在中國汽車工業企業前30名中，吉利列第17位。

李書福為何能成功地圓汽車夢？因他“未晚先投宿，雞鳴早看天”。

還在國家嚴格限制民營企業發展汽車的時候，他就開始做汽車夢，并把這個夢連續做了十多年之久。并且他以自己的學識判斷，限制民營企業發展汽車的禁令一定會解除。不是汽車工業在中國發展的機遇砸著了他，而是他孜孜以求地把這個機會創造出來了。

三、真正重視決策信息收集

據2004年12月21日的《國防知識報》介紹：在朝鮮戰爭前夕，美國蘭德公司組織大批專家對當時的朝鮮及國際形勢進行了全面的分析。在全面分析了所收集到的信息情報的基礎上，該公司得出了一個重要的結論。這個結論應該說對美國在朝鮮戰場上的戰略決策是至關重要的。

當時，蘭德公司想以200萬美元的價格把研究報告轉讓給五角大樓。但美國軍界高層對蘭德的報告不屑一顧。以他們的判斷，中國剛經歷了8年抗日戰爭和3年解放戰爭，國力貧乏，軍隊需要長期休整，沒有出兵朝鮮的可能。然而，戰爭發展的結局卻剛剛相反。

美國朝鮮戰爭失敗后，五角大樓為了全面檢討在朝鮮戰爭中的決策失誤，還是花了200萬美元買下蘭德那份已經過時的研究報告。打開裝文件的匣子，發現結論只有一句話，這就是：中國將出兵朝鮮。

美國軍界自以為是，看不起外部智囊的作用，結果在朝鮮戰場上付出了慘重的代價。它給美國納稅人造成的損失，不知要高出多少個200萬美元，是2000萬美元、20000萬美元、200000萬美元，可能都不止。

在企業組織運行的現實中，收集信息是要投入費用的。但在這種信息收集上的投入與所避免的損失（避免的損失也就是收益）或收益相比，往往不是一個等量級的數量，不能同日而語。這是任何一個想謀求持續快速發展的企業必須高度關注的問題。

不能事后再犯傻，別說“當初我知道這一點就好了”,“早拿200萬美元買來這句話就好了”，世界上哪有后悔藥出售！

問題是很多老板太迷信自己的靈感和直覺，不重視決策信息的收集和整理。但是，有些企業經營決策，僅僅憑靈感和直覺制定，卻也實現了企業的一定發展。即使這樣也不要自我神化，這僅僅是一種偶然。

一只老鼠在計算機鍵盤上蹦跶，打出大英百科全書，可不可能？也有可能。只不過這種可能變為現實的概率太小，小得可以忽略不計。

拋硬幣，100次，1000次都花面向上，可不可能？完全可能。但花面向上、向下具有同樣的概率。即使1000次都花面向上了，也不能保證第1001次仍然花面向上。

你拍腦門，憑靈感和直覺決策，就和這拋硬幣花面向上的可能性一樣，10次對了，100次也對了，卻不能保證你第101次、102次、103次……都是對的。建立在這種概率基礎上的過去的成功，并不能論證你這種決策方法的有效性，更不能保證你將來繼續成功。過去你拍腦門，憑靈感和直覺決策沒有失誤，也不能成為你堅持這種決策方法的根據。更重要的是，你這種決策方法還會讓企業組織中的其他活動主體感到擔憂。

任何一個心理正常的女人，都不會選擇一個賭徒托付自己的終身。任何一個心理正常的員工，也都不會把自己的未來和希望拴到一個如賭徒一樣的老板身上。

不僅如此，而且還應避免其他有決策權的主管，超越于決策信息收集論證基礎上的決策制定。尤其是要警惕“三拍”主管。

在企業組織運行的現實中，往往有一種開始顯得極其積極，遇到問題卻逃避責任的主管。這種主管的典型形象是“三拍”：