可以說，企業(yè)組織的運行就像一串佛珠。作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的老板，不僅要參與到?jīng)Q策制定中來，而且要手持佛珠。拿著佛珠就要念經(jīng)，就要捏摸和揉數(shù)這串佛珠。捏摸和揉數(shù)這串佛珠就是對整個企業(yè)組織運行實施決策控制，也就是對企業(yè)每一個層次的每一個決策進行控制。但這種控制并不是讓企業(yè)老板事事都親力親為，參與其中，而是要在企業(yè)組織內(nèi)部構(gòu)建一種健全有力的機制。然后通過這種機制的作用來保證企業(yè)組織的每一個人都只作正確的決策，不作低質(zhì)量的決策，都在準(zhǔn)確地把握企業(yè)內(nèi)部組織實際和外部環(huán)境實際的基礎(chǔ)上，及時有效地對外部環(huán)境變化做出反應(yīng)。

機制的構(gòu)建，是企業(yè)老板的職責(zé)。這一職責(zé)必須由企業(yè)老板完成，企業(yè)老板也必須完成。如果老板沒有完滿地履行這一職責(zé)，以致下面發(fā)生任何形式的決策失誤導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展陷困，其責(zé)任就都該由老板背著。如果老板文過飾非，推卸責(zé)任，那他的企業(yè)組織就永遠(yuǎn)也不可能有決策競爭力。

在現(xiàn)實中，很多企業(yè)老板，把更多的精力投入到體事務(wù)的管理過程中，包括制定非常具體的細(xì)小的決策，沒有精力完善企業(yè)組織高效運行所必須有的游戲規(guī)則，沒有精力健全企業(yè)組織高效運行所必須有的機制。這本身就是一種決策失誤，是老板時間管理上的決策失誤，沒有把自己的時間和精力投入該投入的地方。

諸葛亮事事親力親為，累死在崗位上。連簡單的公文收發(fā)也要自己動手，這完全是自討苦吃。這有可能是他不可為而又不得不為之的事，為殉職在戎旅中以獲得一個鞠躬盡瘁的美名而作出的選擇吧。而當(dāng)代中國企業(yè)的老板，可沒有不可為而又不得不為之的事。如果因為操勞過度而致早亡，那完全是自己的決策失誤了。

2004年11月7日，均瑤集團董事長王均瑤，因患腸癌醫(yī)治無效，在上海逝世，年僅38歲。浙江001電子集團董事長項青松在接受媒體采訪時說，王均瑤的死是因為勞累過度。并說勞累過度是他們這一代企業(yè)老板的共性，白手起家，每天工作18個小時，身體健康被嚴(yán)重透支。

2001年7月31日下午，青島啤酒集團有限公司總經(jīng)理彭作義，開了一天會，為緩解疲憊與幾位同事相約到青島海水浴場游泳。不料在水中突發(fā)腦溢血，經(jīng)搶救無效而英年早逝。

2003年，中國臺灣英業(yè)達集團副董事長溫世仁因腦中風(fēng)突然去世，也尚處壯年。

2004年4月，54歲的愛立信(中國)有限公司總裁楊邁在跑步機上心臟驟停，突然辭世。

……

在商場上，他們叱咤風(fēng)云，是縱橫捭闔的英雄。他們沒有輸給競爭對手，卻輸在自己的決策制定管理上。

在企業(yè)家中間流行著一個順口溜：“吃得好，營養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；賠笑多，歡樂少；住店多，回家少。”這不能簡單地歸結(jié)為社會原因，從主觀原因分析，決策不當(dāng)是一個重要原因。衫衫集團董事長鄭永剛每年出國休假幾個月，甚至半年，衫衫集團照樣高效運行。

決策失誤是老板的事，如果老板因勞累而死，也是自己不善于決策所致。

五、讓各級主管為決策制定零失誤承擔(dān)一點責(zé)任

決策是一種權(quán)力，任何人都希望得到這種權(quán)力。

正是因為它是一種權(quán)力，企業(yè)老板才死死抓住不放。也正是因為企業(yè)老板死死抓住，把下屬員工排斥在決策過程之外，使下屬員工都成了對企業(yè)組織運行隔岸觀火的路人。

要保證企業(yè)具有決策競爭力，就必須把這種決策權(quán)力分散給每一個員工。與權(quán)力相對應(yīng)的還有責(zé)任，所以，把決策權(quán)力分散給員工，并不是一種施舍，而是通過把下屬員工引入決策制定過程，使之無法再把自己置之度外。參與了決策的制定，也就必須為決策的實施效果承擔(dān)責(zé)任。

這在把決策權(quán)力分散給員工的同時，也把責(zé)任分?jǐn)偨o了員工。讓每一個員工都為決策的制定和貫徹承擔(dān)責(zé)任，決策的失誤也就容易避免了，決策的質(zhì)量也就容易提升了。在此最關(guān)鍵的是，在企業(yè)組織內(nèi)部形成一套完整的游戲規(guī)則，構(gòu)成一種強健的機制，把每一個員工拉入決策制定過程之中來。

這就是保證員工人人參與決策，人人擁有決策的權(quán)力，人人努力保證決策的質(zhì)量，人人對決策的貫徹效果負(fù)責(zé)。達到了這一目的，企業(yè)也就自然而然有了決策競爭力。

所以，任何一個成規(guī)模的企業(yè)，要保證決策不失誤，僅僅有老板一個人的聰明才智，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須把決策權(quán)力和決策責(zé)任分?jǐn)偨o每一個員工。千斤重?fù)?dān)大家挑，千斤重?fù)?dān)也就變得不再重得壓死人了。

一個企業(yè)的輝煌，要靠團隊的力量，要靠團隊的智慧來創(chuàng)造。這個道理即使在美國這個個人英雄主義價值觀念盛行的國度，也得到了廣泛的認(rèn)同。100多年來，美國通用電氣公司一直邁步在輝煌的大道上，從沒有陷入過嚴(yán)重的困境與危機。其原因就是他們重視團隊智慧和團隊力量的發(fā)揮。

美國的達夫·尤里奇、史蒂夫·克爾、羅恩·阿什克納斯三人合寫了一本書，英文名稱為GE work-out，中文被翻譯為《通用電氣“群策群力”》。這個翻譯抓住了要領(lǐng)。這本書對團隊的力量和團隊的智慧在通用電氣公司發(fā)展中的作用，以及如何發(fā)揮團隊的力量和團隊的智慧，作了全面的分析。

盡管“群策群力”這個概念是韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之后提出來的，但這個思路并不是他的新發(fā)明，而是通用電氣本來就有這樣一種傳統(tǒng)。韋爾奇的“群策群力”概念，僅僅是對這種傳統(tǒng)的一種發(fā)揚和光大。通用電氣公司保持了100多年發(fā)展不衰退的記錄，也直接與這種傳統(tǒng)相關(guān)。不僅如此，幾乎所有基業(yè)長青的企業(yè)都重視團隊力量和團隊智慧的發(fā)揮，通用汽車公司、家庭用品公司、西爾斯公司，等等，都是如此。

“群策群力”所強調(diào)的一個重點就是，在用好下屬員工雙手的同時，用好下屬員工的大腦，把下屬員工的聰明才智，都直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的現(xiàn)實。這也就是把各級員工都引入企業(yè)發(fā)展的決策過程之中來，讓每一個員工都站在企業(yè)組織整體的角度思考問題，進行判斷。甚至讓基層員工也通過輪值擔(dān)任管理崗位角色進行演練思考，讓下屬員工在學(xué)會從全局思考問題的同時，把他們的聰明才智直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的好思路、好點子，以推動企業(yè)的發(fā)展。

在中國文化中，有一種與個人英雄主義和集體主義都不同的價值觀念，它重點強調(diào)的是彼此之間的關(guān)系。但這種關(guān)系在企業(yè)組織內(nèi)部也就變成了團隊成員的相互關(guān)系。應(yīng)該說這更具有發(fā)揮團隊力量和團隊智慧的社會文化基礎(chǔ)。可我們國家的一些企業(yè)老板和高層主管卻在企業(yè)組織運行的過程中，習(xí)慣于自己的個人英雄主義，否定下屬員工的價值，把下屬員工純粹當(dāng)做個人英雄行為的附庸，排斥下屬員工對企業(yè)決策過程的參與。這往往不僅無益于開發(fā)下屬員工的聰明才智，而且還會引起下屬員工內(nèi)心的不滿。

中國文化的核心價值觀念是彼此之間的相互關(guān)系，用曾仕強教授的話講，是交互主義。它強調(diào)的是彼此彼此，你對我如何，我就對你如何。“你敬我一尺，我敬你一丈。”“你做得初一，我就做得十五。”

如果企業(yè)老板對下屬員工不信任，不充分尊重其價值，把下屬員工排斥在決策過程之外，下屬員工不會傻得連老板對自己的不重視、不尊重也感覺不到。只要下屬員工感覺到老板對自己的不重視、不尊重，他內(nèi)心的不滿也就不言而喻了，進而也就不免產(chǎn)生離心離德的傾向。

圖1-3保證決策制定零失誤有道作者曾服務(wù)過一家歐洲的跨國公司。它進入中國十年，下屬子公司和分公司達16家，可沒有獲得一分錢的利潤，其原因也就在此。它的前幾任大中華區(qū)總經(jīng)理都是獨斷專行，輕視中國員工——無論職位高低。而中國員工卻不甘做“蠢才”，他們對總經(jīng)理們的獨斷專行決策，僅僅從表面上給予支持配合，態(tài)度看似積極，暗地里卻層層設(shè)障作梗，使很多很容易辦成的事都遲遲難以辦成，甚至最終受挫失敗。

在以個人英雄主義為核心價值的美國文化中，企業(yè)老板的個人英雄主義，不排斥下屬員工的個人英雄主義，下屬員工的價值還能得到尊重，也有機會實現(xiàn)。但在中國的這種只有老板一人的個人英雄主義企業(yè)中，下屬員工的價值有時是得不到認(rèn)同的。這不僅會使下屬員工的聰明才智難以發(fā)揮出來，而且會因為下屬員工感到不被重視、不被尊重而在企業(yè)老板的決策制定過程和決策貫徹過程中使壞，進而在降低企業(yè)決策競爭力的同時，也降低了企業(yè)的執(zhí)行力。

這對于決策競爭力的提升是致命的障礙，對于核心競爭力的打造更是致命的障礙。

歐美人，尤其是德國人，他們不一樣，他們被置于下屬的位置，就會發(fā)自內(nèi)心地服從，有不同意見可能與上司爭論。爭論完了，他照樣會誠懇地服從上司的選擇。而中國人則不同，他表面上不與上司爭論，反而會非常謙遜，對上司恭維有加，甚至以馴服無比的形象出現(xiàn)，但內(nèi)心的不滿卻會以很極端的方式表達，這就讓上司的選擇成為最失敗的決策。

這不是中國人卑鄙，而是中國人更看重自身價值的實現(xiàn)，不允許他人蔑視自身價值的存在。

誰要蔑視中國人的價值，中國人表面可能不會與其為敵，但他會讓其為這種蔑視行為付出巨大的代價。

中國的企業(yè)，以及在中國國土上經(jīng)營的企業(yè)，要提升企業(yè)的決策競爭力及執(zhí)行力，群策群力也是其企業(yè)的決策制定管理必需的選擇。

六、老板不是越精明越好：人至察則無謀

要保證企業(yè)的決策競爭力，提高決策的質(zhì)量，集思廣益、群策群力是關(guān)鍵。如果老板過于精明，甚至把這種精明不斷地用于對下屬員工善意意見的反駁和批評上，下屬員工也就不免會失去參與決策的積極性，不再發(fā)表自己的意見，致使企業(yè)決策僅僅成為企業(yè)老板的一言堂。

這就危險了。企業(yè)決策制定管理出現(xiàn)這種局面，也就是企業(yè)老板“亢龍有悔”了。

要發(fā)揮下屬員工的聰明才智，企業(yè)老板不糊涂，也得裝出幾分糊涂才行。可這卻不是任何人都能做到的，誰都怕被別人當(dāng)成傻瓜。所以，鄭板橋才說:“難得糊涂。”

糊涂是指人不明事理。但難得糊涂卻是一種人生境界。鄭板橋的“難得糊涂”，實際上是他人生智慧的總結(jié)。

難得糊涂，是人屢經(jīng)世事滄桑之后的成熟和從容。這種糊涂與不明事理的真糊涂不同，它體現(xiàn)的是人大徹大悟之后的一種寧靜的心態(tài)，一種大智若愚的胸懷，一種曠若幽谷的修養(yǎng)。

“糊涂”在激發(fā)下屬員工的積極性和創(chuàng)造性上，具有不可取代的作用。上司保留了“幾分糊涂”，也就為下屬的聰明才智的發(fā)揮提供了幾分余地和空間。項羽是因為太聰明才成為孤家寡人，最后導(dǎo)致自刎于烏江的悲慘結(jié)局。劉邦正是因為有“幾分糊涂”，蕭何、張良、韓信、陳平等人才有了廣闊的舞臺。

即使自己智力超群，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出下屬員工一大截，也必須保留“幾分糊涂”。在決策制定過程中，下屬員工所提出的意見即使存在偏頗，也要裝作不明白，按照下屬員工的思路提出問題，引導(dǎo)下屬員工進行自我思考，讓他們自己修正自己的意見，找出正確的答案。這樣既能讓下屬員工的價值得到充分的實現(xiàn)，又能保證他們的意志選擇與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一致。

這種難得糊涂，對于下屬員工來說，就是為他們提供一個發(fā)揮作用、實現(xiàn)自我價值的機會。下屬員工不僅會因為有這種機會而毫無保留地發(fā)表自己的意見，開動腦筋思考問題，而且還會因此而增強對于企業(yè)組織的忠誠度和歸屬感，企業(yè)的凝聚力也會因此而得到提升。

相反地，企業(yè)老板和上司，如果當(dāng)眾揭出下屬員工意見的偏頗，使下屬員工失去了面子，這也就是在企業(yè)組織內(nèi)部樹立了一個潛在的敵人。

中國人很看重面子，讓下屬員工沒有面子，下屬員工的心也就不會再與老板貼在一起了。