拎包人不是打雜的

我剛出任秘書課長那段時間，曾經有個毒舌的同事取笑我說：“你身為社長直屬員工，做的卻是些拎包之類的雜活兒，跟普通員工也沒什么區別。”“拎包人”這個詞并不是比喻，當時我跟著社長滿世界跑，實際上社長的全部包裹都是我背著的，真如那字面意思，是個拎包人。

但是，我并不認為拎包人是打雜的。雖然社長要自己拿自己的行李，但是我堅決地拒絕了，“不，那不行，我來拿”。我堅持做拎包人，是因為當時普利司通剛完成對凡士通的收購，社長因為經營統合的事情滿世界考察凡士通在全球的業務，需要做出很多重大決策。

凡士通的收購金額是3300億日元，這在當時是日本企業收購外資企業的所有項目中金額最大的一個，因此，不僅普利司通公司內部，就連整個日本也找不出一個有相關經驗的人。我們當時只能靠自己思考，摸著石頭過河。

而且，雖說收購手續辦完了，但接下來的階段才是真正的考驗，從我20年的相關經驗來看，在整個凡士通收購與經營統合過程中，如果企業并購占20%的話，接下來的經營統合則占80%。收購時所做的工作雖然很多，但收購后的工作量還是遠遠超出之前，出現了特別多的難題。

創造深度思考的環境

此外，當時正在發生日美貿易摩擦，美國主張將日本列為“超級301條款”適用國，輪胎行業雖不屬于摩擦對象，但是日本企業收購美國名企凡士通，此舉仍激起了美國人情感上的抵觸。

當時有一位美國企業的CEO曾經出言不遜：“即便日本企業收購了美國的知名企業，也不是馬上就能與我的企業交易的。”這樣的外部環境要求社長舉手投足間都必須倍加小心，容不得出錯。

在那樣的情況下，即便社長在決策時犯一點小錯誤，都會造成非常嚴重的影響。因此，我考慮到必須保證社長無論是在日常的辦公室還是在出差過程中，一年365天每天24小時都不為瑣事分心，專心思考做決策，因此毅然做起了拎包人的角色。

即便是在出差途中，也要保障社長全身心投入思考。如果社長自己拎沉重的行李，會加重身體負擔，思維變遲鈍。而且，如果社長出差過程中因為拿行李不小心摔倒受傷，再住上兩三天院，那更了不得。而且，辦理行李托運需要等半天行李，很浪費時間。當時航空公司對背行李進客艙的行為管得也不太嚴。所以當時我把社長的和自己的行李統統背上飛機，兩個人的行李我一個人來拿，與其說是拎包人，不如說背包人更形象、更準確。

如何發揮領導的功能

“拎包人”一詞中含有蔑視的意味。《實用日本語表現詞典》對它的解釋是“給領導拎包的隨從人員，引申為一味順從于領導的人，含有蔑視成分”。但是判斷一個人是否一味地順從領導，應該看他的內在心理，我認為那些為了充分發揮領導的功能，能心甘情愿地充當拎包人的人方能成長為心腹。

歷史上赫赫有名的豐臣秀吉也是這樣的。關于豐臣秀吉，流傳這么一種說法，說他曾經把織田信長的鞋揣進自己懷中，為他溫鞋。

豐臣秀吉十幾歲的時候曾經給織田信長做雜役，相傳他的主要工作就是取鞋（隨時拿著主人的鞋，當主人要出門時，第一時間把鞋放到主人的腳下）。有一天天氣寒冷，織田信長要外出，穿鞋時發現鞋居然是溫的，于是心生狐疑，問豐臣秀吉：“你把我的鞋坐在屁股底下來著吧？”豐臣秀吉卻回答說：“我把鞋放在懷里溫著，這樣您穿鞋時就不會被冰到了。”

豐臣秀吉的這種行為打動了織田信長，后來豐臣秀吉成了織田信長的心腹。

這則傳說的真假我們先放在一邊不談，一般大家都把這件事看成豐臣秀吉討好織田信長，謀取提拔的方式，我的看法卻有些不同。我讀了不少史書，知道織田信長是很英明的，這樣的一位人物不太可能單純因為討好就被蠱惑。而且，后來權傾天下的豐臣秀吉也不可能是一個單純靠討好上位的人。豐臣秀吉怕室外的嚴寒讓織田信長的大腦變遲鈍、行動變緩慢，所以才為他溫鞋，這么理解這則傳說不是更合情理嗎？

換句話講，豐田秀吉想讓織田信長最大限度地發揮領導的功能。別人都把豐田秀吉的這一行為看作討好，但是英明睿智的織田信長從中看到了豐田秀吉的理性，才對其委以心腹的重任。

不讓社長浪費精力

這件事情我是這樣理解的，從客觀物質層面來講，拎包這個活兒確實非常繁重，肉體上稍微吃些苦，但是精神上絲毫不覺得苦。因為在我看來，讓領導這一機構最大限度地發揮作用正是自己的職責所在，我可以自負地說一句，自己做所有工作時所秉持的都是與拎包一樣的心理。

本書前文中也曾提到過，我當時正身處一件能決定公司命運的重要項目的旋渦之中，必須最大限度地提高社長做決定的速度和精確度，因此我盡可能避免讓社長為瑣事分心，使他能夠集中精力處理重要事項。

在日常工作中，所有報上來的草案我都會過目。如果是普通項目，我除了補充缺失的信息，還會提出自己認為正確的解決對策及相應依據，以便社長能當場做決定。如果我的意見有說服力，社長會說“就這么辦吧”，當場做出決定。我這么做，目的是不讓社長在普通項目上浪費寶貴的精力。如果是重要項目，且社長已經做出了某種決定，我將推測接下來需要開展哪些工作，然后，或是召開董事會，或是與相關人員開會，或是制作內部通知文件等，向社長提出自己的建議。我率先這樣做，把環境預先為社長準備好，他就能集中精力思考下一步了。

全心全意地輔佐社長

領導做出的重要決定有時會引發公司內部的沖突，為了把這種沖突降到最低程度，我總是去各相關部門做協調，耐心地溝通情況，爭取對方的理解。這一點也非常重要。如果反對變得表面化，社長就得拿出很多精力親自處理，這必將嚴重妨礙社長的對外決策。

這種溝通協調的活兒交給我來辦，把公司內部的反對降到最低，社長才能安心做別的。這種安心感非常重要，等于為社長解決了后顧之憂，他不必再為已經做出的決定費任何心，能夠更好地集中精力做下一步。

我作為秘書課長時就是這樣全心全意地輔助社長做重大決定，盡一切可能讓社長這一機構最大限度地發揮作用。在實際工作中我做了很多，做每項工作時都是懷著與出差時替社長拎包一樣的心理。

大概一提到心腹，很多人想到的就是給領導提戰略意見，其實這不過是心腹眾多工作中的一部分。在此之前，工作中如果沒有一股拎包人的勁頭，力爭最大限度發揮出領導這一機構的功能，領導是不會把你看作心腹加以信任的。在做“高大上”的工作之前，必須做好拎包人，否則領導不會視你為心腹。

當然我必須坦率地承認，自己也有過作為拎包人的失敗經歷，那是有一次我陪同社長去芝加哥出差時發生的事。我們到達機場后，照例由我拿著社長的全部行李，社長因為空著手入境，被海關的工作人員扣留盤問，原本是想省事兒的，結果適得其反。海關的工作人員見社長空著手，感覺異常，便把他帶去其他房間嚴格盤問了一番。導致不但浪費了社長的時間，還讓他在精神層面受到了壓力，我認為自己作為心腹非常失職。見社長從詢問室走出來，我正要上前道歉，不料社長卻對我說：“服了服了，我跟他們說自己是來芝加哥參加商務會議的，他們反問我：‘你為什么連件換洗的衣服都沒帶呢？這不是很可疑嗎？’責問了半天呢。看來以后我至少得拿一件行李了。”說畢，哈哈大笑起來，很高興的樣子。至今我依然記得社長當時的笑容，說起來真是懷念。