第1章
每天都有機(jī)會(huì)談判
仔細(xì)評(píng)估每一場可能發(fā)生的談判

2014年夏天，瑪格麗特收到了教務(wù)長發(fā)來的一封郵件。教務(wù)長在郵件中通知她，學(xué)院最近更改了教師的授課學(xué)分。因?yàn)樵洪L希望在整個(gè)學(xué)院將面授課時(shí)與教師獲得的授課學(xué)分統(tǒng)一起來，因此所有短課時(shí)的課程將從每課0.6分減少至0.5分。由于學(xué)校規(guī)定瑪格麗特的日常教學(xué)任務(wù)為每年3學(xué)分，所以教務(wù)長發(fā)出的這份看似無傷大雅的郵件，意味著瑪格麗特為了完成規(guī)定的授課學(xué)分，不能像過去那樣只教5堂課，而是必須教6堂課。

這一變化馬上引起了瑪格麗特的注意，她立即請(qǐng)求與教務(wù)長面談。她事先準(zhǔn)備了一些問題，想了幾條建議。在面談時(shí)，瑪格麗特向教務(wù)長詢問調(diào)整學(xué)分的理由。教務(wù)長說，他只是在執(zhí)行院長的命令。

這讓瑪格麗特抓到了提問的機(jī)會(huì)。她了解一些教務(wù)長并沒有掌握的獨(dú)特信息。過去，她的短課的連續(xù)授課時(shí)間始終比分配的時(shí)間更長，從而給那些希望每堂課都能按時(shí)下課的學(xué)生帶來了一些麻煩。瑪格麗特在收到教務(wù)長的郵件之前，只是把這種延長上課時(shí)間的做法視為體驗(yàn)式課程的代價(jià)，而這對(duì)學(xué)生來說一直是個(gè)問題。某種程度上，這個(gè)問題給瑪格麗特向教務(wù)長提要求創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。她的上課時(shí)間原本就比課表上規(guī)定的時(shí)間更長，因此相應(yīng)的學(xué)分也理應(yīng)更多。

瑪格麗特向教務(wù)長陳述了這些信息，然后提出了另一種更好的解決方案。她建議教務(wù)長延長她授課的課時(shí)，而不是減少她每堂課的授課學(xué)分。教務(wù)長欣然同意了這一建議，于是瑪格麗特的授課任務(wù)又變回了5節(jié)課。斯坦福商學(xué)院有100多名教員，但除了瑪格麗特之外，再?zèng)]有任何人把這封電子郵件視為一次談判的機(jī)會(huì)和一個(gè)有待解決的問題。為什么只有瑪格麗特這么做了，而其他教員只是在走廊里抱怨一番，最終勉強(qiáng)接受了這一改變？一種解釋是她的同事并沒有把這次交流作為談判的開始。他們沒有想到自己原本可以爭取到更好的結(jié)果，畢竟，這是院長辦公室下發(fā)的決定。

如果你也和瑪格麗特的同事一樣，可能只在相對(duì)有限的情況下才覺得談判是合適之舉，例如只在涉及巨額金錢的時(shí)候才談判，而在日常生活中，你并沒有將多數(shù)行為視為談判的機(jī)會(huì)，或爭取更大利益的機(jī)會(huì)。例如，你可能只愿意為汽車或房產(chǎn)進(jìn)行談判，或者當(dāng)某種合同關(guān)系涉及你的切身利益時(shí)（比如找到一份新工作），你才愿意去談判。然而，即使是在這樣的情形下，有些人也不想談判，而是選擇接受對(duì)方提出的條件。可以肯定的是，很少有人認(rèn)為，到當(dāng)?shù)匕儇浬痰耆ベI東西其實(shí)也是一次談判的機(jī)會(huì)。瑪格麗特的同事們可能就工資報(bào)酬的問題與教務(wù)長談判，但不會(huì)就課程學(xué)分的計(jì)算方法上小小的改變而談判，不管談判會(huì)得到怎樣的結(jié)果。

舉一個(gè)更普通的例子，我們每個(gè)人幾乎都會(huì)參加會(huì)議，無論是在工作中還是在你居住的社區(qū)里。你有沒有想過會(huì)議的組織者為什么邀請(qǐng)你參會(huì)？最常見的理由是你擁有一些資源，而邀請(qǐng)你參會(huì)的人希望利用這些資源。它們既包括有形資源，也包括無形資源。這些資源也許是你的時(shí)間、技術(shù)、政治資本、資金，或者是號(hào)召力。而你為什么要參加會(huì)議呢？因?yàn)槠渌呐c會(huì)者同樣擁有資源，而你也想利用他們的一技之長。會(huì)議的正式議程可能是為高級(jí)經(jīng)理準(zhǔn)備一份演示文件，或者是組織一次志愿活動(dòng)，但實(shí)際上是關(guān)于談判的，比如你可以貢獻(xiàn)出你擁有的哪些稀缺資源，以及你希望通過參與這次活動(dòng)獲得什么。

對(duì)有些人來講，圍繞一些相對(duì)平常的事情進(jìn)行談判，會(huì)讓他們感到不舒服，尤其是談判涉及朋友或家人時(shí)。然而，不舒服的感覺可能源于將談判視為一種敵對(duì)的沖突。在那種情形中，必須有一個(gè)輸家和一個(gè)贏家，任何一方要獲得利益，必須損害另一方的利益。從這種角度來看，人們對(duì)談判產(chǎn)生不舒服的感覺，確實(shí)在情理之中，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為，那種敵對(duì)的視角與他們和對(duì)方之間建立起來的長期的密切關(guān)系是相悖的。但如果將“談判”定義為解決某個(gè)問題會(huì)怎么樣？與其把談判視為零和游戲（魚和熊掌總是不可兼得，或者說有得必有失）這種簡單的資源分配機(jī)制，不如把它想象為通過相互影響和說服，雙方或多方確定各自將付出什么、希望得到什么，進(jìn)而提出解決方案，并且就共同的行動(dòng)路線達(dá)成一致。

這種說法更為廣泛地把談判定義為一種對(duì)有爭議的或者稀缺資源的響應(yīng)，可能使你從原本認(rèn)為根本沒有談判機(jī)會(huì)的情形中找到機(jī)會(huì)。另外，如果你和別人談判，你會(huì)擔(dān)心他們對(duì)你做出負(fù)面的假設(shè)，覺得你貪婪無比、要求苛刻。從更廣泛的定義來看待談判，還可以減輕你的心理負(fù)擔(dān)。畢竟，誰會(huì)希望自己被認(rèn)為是那種總是提出更高要求，或者總想獲得特殊待遇的人呢？

我們寫作本書的出發(fā)點(diǎn)，就是幫助你在面對(duì)稀缺資源時(shí)既能得到更多，又不會(huì)引發(fā)他人的負(fù)面評(píng)價(jià)，背上沉重的心理負(fù)擔(dān)。如果你能拓寬談判的定義，將它視為解決問題的方式，并且在談判過程中找出在未來對(duì)你更有利的解決方案，同時(shí)談判對(duì)手也同意你的方案，就有助于使談判從某一方簡單地要求得到更多，轉(zhuǎn)變成一種雙方資源的互換。你和對(duì)方在交換的過程中，都能以創(chuàng)新的方式解決好雙方的問題。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是確定什么時(shí)候接受現(xiàn)狀、什么時(shí)候談判，以及怎樣分辨其中的區(qū)別。讓我們先從容易的環(huán)節(jié)開始：什么時(shí)候你不應(yīng)當(dāng)談判？