1.1.3 企業(yè)最重要的資產(chǎn)：品牌、用戶、大數(shù)據(jù)

自進(jìn)入新商業(yè)模式以來，天進(jìn)一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)最重要的資產(chǎn)不再是土地、寫字樓、廠房與設(shè)備，而是品牌、用戶與大數(shù)據(jù)，如圖1-3所示。這一理念也應(yīng)用于天進(jìn)咨詢師的作業(yè)中——以平臺(tái)及生態(tài)思維幫助企業(yè)積累用戶資產(chǎn)，以品牌定位及全鏈路數(shù)字營銷手段幫助企業(yè)積累品牌資產(chǎn)，以人工智能思維及技術(shù)幫助企業(yè)積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)向數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

圖1-3 企業(yè)最重要的資產(chǎn)：品牌、用戶、大數(shù)據(jù)

在大生產(chǎn)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)調(diào)“多維而不連接”模式。每個(gè)部門分工有序、按部就班，就像流水線上的工人，每人負(fù)責(zé)一個(gè)螺絲釘。工業(yè)化思維主導(dǎo)下的企業(yè)往往以產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售為導(dǎo)向，整個(gè)企業(yè)的事業(yè)中心都圍繞著產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售三個(gè)環(huán)節(jié)展開工作，企業(yè)最看重的資產(chǎn)是土地、產(chǎn)能、廠房、設(shè)備等。

·研發(fā)端，企業(yè)花費(fèi)許多人力、財(cái)力、物力和時(shí)間在研發(fā)產(chǎn)品上，但是用戶抱怨體驗(yàn)不好的情況仍時(shí)有發(fā)生。

·生產(chǎn)端，企業(yè)開始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，土地、廠房、設(shè)備等資產(chǎn)占據(jù)了企業(yè)資產(chǎn)總額的最大份額。

·銷售端，企業(yè)不計(jì)代價(jià)打造一個(gè)品牌，花重金買斷各大主流媒體廣告位，甚至聘請專業(yè)的廣告公司，讓產(chǎn)品滲透到生活的各個(gè)角落。

為了幫助大家更好地理解什么才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，我們看兩個(gè)案例。

案例一 為什么格蘭仕產(chǎn)能這么大，卻上不了市？

格蘭仕大部分的產(chǎn)能用來替別人代工，至今為止仍然在走增加廠房設(shè)備、擴(kuò)大產(chǎn)能的路線。從資本角度出發(fā)，它的估值偏低。對資本市場而言，格蘭仕的商業(yè)模式?jīng)]有太大的想象空間和發(fā)展空間，也很難有吸引力。即使格蘭仕上市了，資本市場的估值也會(huì)偏低。

案例二 美的比格力市值多了1300億元，背后原因是什么？

同樣以家電起家的美的和格力，美的集團(tuán)股價(jià)持續(xù)走高，市值超越格力電器，并且差距越來越大。這不僅與格力業(yè)績下滑有關(guān)，更關(guān)鍵的還是與格力、美的的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)和營收規(guī)模有關(guān)。從這個(gè)角度看美的的市值，即使美的超越格力1300多億元，相對來說還是被低估的。

從產(chǎn)品線來看，格力、美的的產(chǎn)品線類型相差并不大，但關(guān)鍵在于各產(chǎn)品線的營收規(guī)模。格力的收入基本全靠空調(diào)，一枝獨(dú)大。一旦主業(yè)失速，沒有新的增長點(diǎn)，業(yè)績下滑是非?？斓?。這就是把品牌等同于某一品類，好處在于大家記憶更直接，一想起空調(diào)，就想到格力。但局限性在于，沒有多點(diǎn)盈利的可持續(xù)商業(yè)模式，很難抵御市場環(huán)境的快速變化。

相比格力，美的的營收結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定、可持續(xù)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。2020年，美的的空調(diào)和消費(fèi)電器收入保持了對半開的格局。A股對于空調(diào)這類可選消費(fèi)產(chǎn)品的估值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于生活消費(fèi)電器類必選產(chǎn)品。

在生態(tài)布局方面，美的大舉進(jìn)行多元化布局，實(shí)現(xiàn)智慧家庭戰(zhàn)略。作為生態(tài)的形象成員，美的收購了與庫卡齊名的新松機(jī)器人，快速布局智能裝備和機(jī)器人產(chǎn)品線。在這一塊業(yè)務(wù)上，美的和格力的收入差距達(dá)到10倍以上。

除此之外，營收并非全部來自美的的原生業(yè)務(wù)。美的收購的庫卡集團(tuán)、小天鵝、威靈控股等公司也為美的貢獻(xiàn)了占比不小的營收額，為美的生態(tài)補(bǔ)充了額外的收入。

美的采取頻繁收購的多元化擴(kuò)張方式，雖然在財(cái)務(wù)上犧牲了一定的流動(dòng)性，但是應(yīng)收賬款更高。不一樣的經(jīng)營方式，導(dǎo)致了美的與格力市值的差距。美的模式成功的關(guān)鍵在于釋放品牌、用戶和數(shù)據(jù)的最大勢能。

用戶才是中心。與工業(yè)化思維相比，互聯(lián)網(wǎng)思維更關(guān)注“用戶價(jià)值”。企業(yè)如何以用戶需求與品牌力量整合中國的生產(chǎn)資源，打通價(jià)值鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)，化多維為一維，在孤立的點(diǎn)與點(diǎn)之間建立聯(lián)系并且讓關(guān)系變得暢通，是釋放品牌、用戶和數(shù)據(jù)勢能的關(guān)鍵。這時(shí)的企業(yè)不僅能從用戶身上獲取產(chǎn)品收入以及其他增值服務(wù)收入，甚至還能獲取廣告收入。

哪個(gè)企業(yè)能意識(shí)到品牌、用戶和數(shù)據(jù)的重要性，哪個(gè)企業(yè)就有可能成為未來的贏家。