全景羅盤：人才戰略關鍵技能羅盤2.0（由外到內地全盤思考）

關鍵詞：蝴蝶效應、市場趨勢、人才超限戰、“一把手工程”

前面我們的思考都是基于組織內部的業務戰略與人才戰略之間的聯動，從外部來說，人才戰略和我們所處的市場、行業都有巨大的關系。比如，我們前面說“競爭對手就是我們的人力資源池”，而競爭對手恰恰存在于市場當中；客戶的偏好會對產品、銷售渠道帶來影響，進而會對產品的研發能力、渠道的創新帶來影響，進而改變組織內部的人才結構與人才能力——這其實是一個典型的“蝴蝶效應”：市場、戰略、人才三者共同構成了一個動力系統，相互影響、共同成就。

在上述TTSC價值鏈的基礎上，我花了很長時間去思考人才戰略由外到內的關系，嘗試著把它梳理成一個層層遞進的羅盤（圖2-2），并根據業務實踐不斷地優化，便于我們更好地理解人才戰略、公司戰略、市場要素三者之間的關系，以及提示大家建立一種“身在士卒，心懷天下”的全局觀。

我們閱讀這個羅盤的過程，就是一個由市場到人才的“剝洋蔥”的過程。這個“洋蔥圈”從外到內由市場趨勢（外）、公司戰略（內）、人才戰略［外延技能（內）、內涵技能（內）］幾個漸進的部分構成。外是指客觀環境，內是指主觀環境；市場趨勢影響公司戰略，進而推動我們構建相匹配的人才戰略外延技能和內涵技能。

圖2-2 人才戰略關鍵技能羅盤2.0

第一個維度是市場趨勢，它包含“消費者行為、競爭對手、政策變化”三個要素。

消費者行為代表一種偏好，它會帶來企業對商業模式、產品研發、銷售角度等方面的取向變化。大到像萬達這樣的企業，也會受到萬達廣場消費者年輕化、線上消費習慣的影響，進而在業務戰略上積極布局電商，試圖打通萬達廣場線上線下消費的聯動；而此時萬達在企業文化上是否能從強調軍人般的執行力轉到執行力與創造力并重、運營效率與人文品質并重，在運營意識上是否有電商思維，電商運營經驗的人才從哪里來，在員工能力上是否有電商獨特的能力要求等，就成為這個組織在O2O轉型下新的人才戰略挑戰。而一場突如其來的傳染性疾病，則可能使更多消費者宅在家里，一方面給“密閉空間型”“聚集型”的實體行業，如餐飲、電影院、網吧、健身房、酒店、旅游等帶來“無妄之災”；另一方面“互聯網經濟”則被激發出了新的活力。《王者榮耀》在2020年春節期間單日峰值流水超20億元，知識付費、短視頻、直播、送餐、虛擬社交等行業出現了爆發式增長，阿里、騰訊、美團、字節跳動等企業獲得了巨大利好，這些都是環境影響消費者偏好帶來的動力。而隨著消費者的這種“宅偏好”的增加，未來無人超市、無人書店、無人餐廳這類業態會越來越多，敏銳的企業也在迅速做轉型。以碧桂園為例，目前其銷售額已經穩穩排在了中國房地產開發第一梯隊，但面對消費者偏好帶來的互聯網、人工智能的需求，也在大力拓展機器人、無人餐廳等業務，這同時也給公司組織能力上帶來了新的挑戰：從人才數量上，要考慮企業有沒有懂機器人研發的員工，要解決這類員工從哪里來的問題；從人才質量上，要考慮企業現有員工是否具有互聯網工作的能力、能不能適應公司這種“主營業務相關多元化”的快速發展；從文化上，要考慮企業有沒有建立起更為年輕化、創新化的未來新文化。這些都對這個已經到“而立之年”的大型房企帶來了新的人才挑戰。而民眾對于疾病的自我防御意識增強，對健康保健型產業又會帶來新的業務變化，除了線下問診，線上診療、線上健身、家庭醫生、消毒液等業務有了新的發展，原有的相關產業如醫院、健身房、藥店等要反思自己有沒有在商業模式上準備好。貨還是這個貨，“輸出管道”已經變得大不一樣了，而對應的人員數量、組織能力都會有大幅度的變化。

在這個基礎上，我們再以“立足現在、放眼未來”去思考，受慣性和商業環境變化的影響，如果未來很長一段時間消費者都保持和之前不一樣的生活習慣、消費習慣和投資意識，那么企業在商業模式、銷售形態、組織能力上是否準備好，就是一個巨大的挑戰。舉例來說，隨著消費習慣的變化，房地產行業是否會出現一種“健康避險”型的房地產，遠離農貿市場或遠離城市中心人口聚集區，二線以下的房地產是否會有新的增長；我們會不會加速城鎮別墅化的進程，以后鎮上人口少的地方的房子比市中心的更貴，就像歐美國家目前的居住現狀，而相應的3公里內的配套如何“不遠不近”地實現，也會對組織能力中的選址、設計、定價、配套等能力，以及設計師的空間想象力帶來新的挑戰。如何預判并提前儲備好組織能力？“寧可備而無用，不可用而無備。”未來對消費者的敏感將會使人才戰略成為業務戰略的重要制定依據，人才將會是一種先行的戰略。

以競爭對手來說，如果競爭對手的策略發生了變化，而本公司無法再保持戰略優勢的話，那么就必須調整競爭戰略，進而也會對人才戰略帶來改變。拿健身行業為例，之前大量的健身房都是以“辦卡”的形式來運作的，但突然間有健身房開始提倡“我們不辦卡、隨到隨消費”這種新的模式，并在很多辦公樓宇、商場的健身房里進行了推廣。那么如果我們是一家傳統的健身房，該如何應對競爭對手帶來的市場變化？如果我們還是以辦卡來推廣業務，我們是否可以更加靈活，如打造行業或片區聯盟讓卡片可以通行全國，或學習一下商場美食城的策略，“隨辦隨用”：單次辦卡，消費完可以隨時退卡，也可以選擇保留卡片；如果保留卡片下次消費時可以享受優惠，不保留也可以在下次消費時再行辦理。這都是在“有卡”情況下的操作，需要有企業的資源整合能力、營銷能力、信息系統能力的升級才能有效支撐。如果我們也效仿競爭對手做“無卡”式消費的話，那么教練的業務量如何保證，我們通過什么樣的營銷策略來吸引客戶？同時，對一線門店管理人員等的激勵手段應該如何匹配，過去“辦卡量”這個考核指標已經不復存在，那么應該如何激活一線人員的活力？和健身房類似的美容美發行業，這些年“優剪”“快剪”這類互聯網形態競爭對手的出現，也對原有的業務形態帶來了沖擊：不辦卡、門店沒有傳統意義的店長、生意只靠公眾號預約、顧客滿意度隨剪隨評，顧客和門店形成了一種“最熟悉的陌生人”的關系。傳統的美發店該如何應對，是升級為高端會員制，還是向下走成為一個大型的“優剪”，抑或專門鎖定某類人群打差異化戰略，如只做女性剪發生意等，這些都對門店人員的編制數量、店長的考核方式、客戶平臺的管理模式，以及員工、企業、客戶三者之間的關系建設，乃至于企業文化的轉型帶來了巨大的挑戰。

拿零售行業為例，你打算進軍社區生鮮市場，為此跟物業公司、供應商進行了多輪談判，確定了產品品類、價格、銷售策略、終端布點及人員編制等問題，但是突然間某大型快遞公司也開始進軍社區生鮮，他們不僅可以進行終端布點，而且由于其強大的采購能力，在定價、品類上比你更有優勢，同時物業已經跟他們在其他業務上有過多輪合作，具有持續合作的可能。那么這個時候你就必須思考，你是否要避開對手的網點布局（如轉而進攻對手尚未開發的低端或高端差異化社區）或和對手在同一個戰場進行差異化搏殺（如為搶占客戶流量定價更低、做出更高的承諾或聚焦于更專業的品類）。在這個思考之下，你就發生了競爭戰略的變化，而原有人才的編制、能力勢必發生變化：如避開某市場選擇進入新的差異化市場帶來的人才數量需求的變化，選擇與對手進行同一戰場的差異化搏殺時在人才能力（采購、營銷、公關等）方面發生的變化，這些都會對現有的人才戰略帶來直接的改變；緊接著，原有的人才計劃、方案，甚至談好的人才需求、供應商都會發生變化。市場是快速變化的，離市場越近的人變化越快，這也是“老板變化快”的本質原因。盒馬已經把零售做到最后一公里了，如果你還固守原有模式的話，只能把自己做小，變成便利店模式，或者就模仿盒馬打造線上線下零售的組合；永輝超市出現的零售“新物種”，也是零售模式互聯網化、O2O化打造后的結果。這樣的一些變化，對于“慢公司”如何能變成“快公司”，帶來的不僅是業務戰略的挑戰，更重要的是組織能力的挑戰。我們無法控制別人的行為，但可以因此改變自身的策略。商業歷史上的那些“慢公司”，如柯達、諾基亞、家樂福等，都受到了競爭對手科技與商業模式演化帶來的沖擊，但錯誤的戰略選擇以及面對變化的組織恐懼（organization fear）都對企業的轉型帶來了巨大的影響。

以政策變化來說，國家的金融、醫療、地產、教育、科技等政策的調整，都會對行業本身的戰略、組織的戰略方向帶來直接影響，進而呼喚相對應的人才戰略。大到印度推行“軟件強國戰略”，雨后春筍般催生了大量的軟件科技企業，刺激了高效科技類專業的火熱，從而培養了大量軟件科技型人才，同時從全球重金挖獵了大量優秀的軟件開發人才，對軟件開發人才帶來了較高的社會地位和財富回報；小到一個企業要想理解稅收政策，就必須有一個除了具備專業知識之外還了解當地財稅法規的財稅人員。這些都顯示出國家政策對組織人才戰略的引導作用。

拿醫療器械行業為例，醫療器械行業關系到國民的生命健康安全，被國家劃入中長期重點發展的領域。2002年發布的《醫藥科學技術政策（2002—2010年）》中指出，要提高醫療器械、制藥裝備研制和制造工藝水平，加強知識產權保護；2009年發布的《中共中央、國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》鼓勵開發生產適合我國國情的醫療器械；2013年發布的《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》提出，支持醫療器械研發和產業化等。國家對醫療器械產業的各項推動性政策，在行業端加強了醫療器械產品的研究開發，推動了一批優秀的醫療器械產品以及企業創新創業；同時，也呼喚醫療器械企業增強研發能力、促進高校及企業內人才的培養、提高關鍵崗位梯隊尤其是優秀研發人員梯隊的建設能力，同時對于品控人員的能力、管理人員的能力帶來了更高的要求。

拿地產行業為例，2016—2017年幾個城市都推出了“租售同權”“共有產權”的政策。這些政策在企業層面就需要理性地解讀，如果解讀為“抑制行業過快增長”，那么顯然公司戰略應該考慮價格對不同人群、不同需求在不同區域之間的調配，優化產品線，做到相對精確的供需比；如果解讀為“人才安居”，那么就應該考慮企業在人才安居項目上與政府的合作與匹配策略，或者打產品差異化，做高端精品、百花齊放。在這些不同的戰略思考之下，應該戰略布局哪些地區、補充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，這都是管理者在人才戰略中需要重點思考的問題。

除此之外，在國家對國有企業承擔社會責任的要求之下，相應屬性的企業在人才管理上也會有相應的動作。深圳一家國有巴士集團，由于在公交車上使用了高科技技術，進而帶來了售票員、老司機等人員富余的情況，公司迅速設計了一個“再培養、再定位、再出發”的人才項目，讓一些專業技術比較老化的人員通過培養，轉崗到業務后臺從事培訓崗、中控運營崗，以及行政管理、文化黨建、老干部管理等相應支持性崗位，一方面順利實現了前線人員的年輕化更迭，另一方面有效消化了大量科技進化帶來的富余人員，“兩全其美”地承擔了社會責任。試想，如果國有企業動輒將員工以裁員的名義趕出企業，那么社會還得消化這類員工，這就會增加社會的人才負擔。國有企業如何創造性地設計人才戰略，從而實現既打造人才，又承擔社會責任的目標，是很考驗管理智慧的一件事。

第二個維度是公司戰略，包括“選跑道、選選手、選KPI”三個要素。

一個企業在對市場進行分析之后，對自身在戰略進入（區域、產品線選擇）方面的選擇，就是“選跑道”。比如，同樣是做電商，你可以選擇像淘寶那樣做多品類的電商，也可以像韓都衣舍那樣做單品類的電商，還可以像京東那樣做自有倉儲、自由物流式的電商。而不同的選擇，會對你的組織能力帶來不同的挑戰。京東的自有物流，提高了客戶最后一公里的體驗感，但抬高了組織成本；在2019年降低快遞員底薪、提高傭金之后，員工的關鍵能力將會由服務轉向營銷，最后一公里的體驗感就有可能因此下降，但應運而生的京東快遞柜做了一定的補位。

選擇不同的業務模式（跑道），對組織能力的要求是大相徑庭的，而根據市場特點及自身組織能力選擇合適的跑道是企業的一個重要能力。2020年年初，《囧媽》《唐人街探案3》《奪冠》三部電影選擇的放映渠道都是以院線為主，但突如其來的疫情使得院線暫時關閉，《囧媽》這部電影就跳出了傳統跑道，改為在今日頭條和西瓜視頻上播放，變成了一部“互聯網電影”。在這個新的跑道之下，觀眾免費觀看、導演照常獲利、頭條系的App獲得了海量關注、廣告公司植入廣告，獲得了“四贏”的效果。這個新跑道的開辟，使得今后的電影也多了一個“電商”模式；而代表實體跑道的院線，是應該原地不動，漠視可能到來的“新物種”的威脅，還是盡快考慮新的跑道，做跑道的創新？而在這樣的戰略選擇之下，電影如何成為“電商”，院線如何O2O式運作，都需要對應的組織能力與人員選擇，如發行渠道怎么做，互聯網電影的廣告怎么設計，如何設計分成模式，O2O式運營需要什么類型的員工，員工的關鍵能力有哪些，如何有效考核與評價等，這些都是賽道選定下的“一攬子工程”。

國家作為一個組織，也在選自己的“跑道”。新加坡國家小，他們將大量的人才送出國去深造，再輸送回本國做貢獻；對于中國，我們需要的人才非常多，僅僅靠把學生送出去然后回國是不夠的，所以我們國家面臨的重大挑戰應該是改革自身的教育機制，讓創新性人才的自主培養可以真正做強。都是“人才培養”工作，但不同國家由于自身特點不同，跑道的選擇也大相徑庭。

“跑道”與“選手”是一個聯動的工程。如果你是天美工作室，你為什么選擇做《王者榮耀》，而不去做一款棋牌游戲，這個選擇的過程就是“選跑道”。而當你選了跑道之后，你就發現這個跑道上充斥著同行業的各類選手、競爭對手，你可以從這個跑道當中選擇合適的人加入你的公司（挖獵），你也需要杜絕本跑道及另一條跑道的選手來搶走你的人才（防御），因為現在的人才戰爭，是一種“超限戰”。比如，在地產公司的時候，我發現家電企業會來挖本公司的人，因為他們內部做了一個新的地產業態；而某家地產公司專門挖金融公司的人，因為他們做了一個新的業態，叫社區金融。現在大量的企業都在走以主營業務為中心的多元化戰略，因此人才的“超限戰”比比皆是。

新加坡國父李光耀在建設新加坡的時候，認為后發的國家、規模小的國家，要趕上規模大的、發展程度高的國家，人才很重要。政府是管理人才的機構、管理人才的人，武大郎開店肯定不會吸引好的人才，政治人才要有眼光和魄力。如果政治人才沒有眼光，絕對不會有好人才，絕對不會吸引來好人才。這就是李光耀在“小國家”這個跑道上打造的“富人才”策略。

最后，當你選好了選手之后，就需要考慮對業務成果和團隊績效的管理（內部管治），這個過程就叫“選KPI”。某通信企業的創意研發部門，每天中午12點才上班，而其他部門都是上午9點上班，但從來沒有人對這個部門有意見，因為這個部門到晚上12點左右才下班；同時，這個部門實施不定時工作制，不需要像一些后臺部門一樣準時打卡，考核指標以“創意點數”“外部客戶評價”為主。某餐飲公司，考核員工的第一大指標就是客戶滿意度，因此員工會在店長授權之下為顧客創造很多“意外的驚喜”。在第一章中我們提到的某公司做業務發展不同階段的差異化考核，這是為了打造“糧倉型”項目，支撐組織的“三、四線戰略”。這些適合本組織業務及人員特征的、獨特的管理方法，就是我們說的“選KPI”。

第三個維度和第四個維度，我稱為人才戰略的外延技能和內涵技能。

招培借留是打造人才供應鏈、實施人才戰略的外延技能，是管理、是肌肉，它決定了人的數量與質量；而組織激活、文化建設是人才戰略重要的內涵技能，是內核、是血液，它從機制角度決定了人的意愿。

關于招培借留這個重要的人才供應鏈思路，我在下一章會展開詳述。而之所以將組織激活與文化建設放于內涵技能部分，是因為這兩項工作都是“一把手工程”。

對于“組織激活”而言，組織的活力對人才戰略的實施起到了極其重要的作用。比如，組織是否有發展性的職位供給、是否有靈活的內部創業或合伙人機制，團隊建設是否卓有成效、是否能激發員工的進取心，這些都是一個組織自身活力的體現。但需要說明的是，就像第一章提到的“企業決策層是人才戰略的天花板”一樣，組織激活的天花板就是公司老板及管理團隊。從現實角度來說，如果老板不愿意分享權益、不參與團隊建設，那么激勵制度的現實性、團隊建設的效果必然大打折扣。因此，組織在實施人才戰略的時候，執行團隊必須充分和老板、管理團隊在作戰意圖上達成一致，老板以身作則，通過權力和影響力推動組織的激活，是一個組織得以真正激活的必要條件。戰略的實現，無論是業務層還是職能層，都是由上至下的。

對于文化建設而言，由于有傳導效應的存在——新員工看老員工、老員工看管理者，因此在人才戰略中，組織文化的宣貫及落地，和管理團隊的推動密切相關，文化建設是“一把手工程”。在武漢大學CHO班授課的時候，有一位HRD跟我交流，說：何老師你為什么要把企業文化作為人才戰略的內涵技能，它如何能左右人才戰略呢？我問他：在你眼中，什么是企業文化？他說：我們企業倡導誠信、務實、市場化、客戶化，這些都是企業文化，已經上了墻，還印在了員工手冊里面，都已經做成日常化了。我又問他：你確定這個就是企業文化？他說：是啊，我們早就司空見慣了，員工都知道。我回答他：這個內容叫“價值觀”，是企業文化的一部分，而你們的企業文化，首先代表的應該是老板在創立公司時期的思考，即公司要做什么、做得多大、應該堅持什么戰略，這叫“愿景”，同時還有企業對自身發展、社會責任及員工責任方面的思考，這叫“使命”，這兩部分確認之后，才會有要求管理層及員工共同遵守的“價值觀”。因此，企業文化，尤其是愿景和使命，是在戰略之上的思考，決定了公司戰略的大框架、基本方向，當然是人才戰略的基礎和內環境。