由業(yè)務(wù)到人才：人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過(guò)程解讀

關(guān)鍵詞：招培借留、戰(zhàn)略認(rèn)知、儲(chǔ)備人力資源、本地化分析

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考到人才戰(zhàn)略落地，我將其劃分為如圖2-1所示的四個(gè)關(guān)鍵步驟。

圖2-1 TTSC——人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過(guò)程

這張圖可以指導(dǎo)我們實(shí)施人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵階段，以及各階段的主要關(guān)注點(diǎn)。我以某運(yùn)動(dòng)鞋銷售企業(yè)人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過(guò)程為例，給大家描繪一下全景式的過(guò)程。

受市場(chǎng)消費(fèi)者習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響，在政策允許的情況下，公司打算未來(lái)3年內(nèi)由線下銷售渠道為主轉(zhuǎn)型為線上為主、線下為輔的銷售模式，將線下銷售由原先的100%降為30%，線上將承擔(dān)70%的銷售任務(wù)。在銷售模式上，對(duì)標(biāo)天貓、京東模式，初期做自有店鋪銷售，同時(shí)兼賣合作伙伴的商品；待銷售渠道鋪開、品牌知名度打開之后，考慮第二階段做多品牌鞋業(yè)的線上綜合銷售網(wǎng)點(diǎn)。

在明確了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，公司建立了關(guān)鍵人才（銷售、運(yùn)營(yíng)兩類）的任職要求，在工作能力里將“具有三年以上天貓、京東店鋪運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)”作為重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，在員工素質(zhì)上要求人才具有互聯(lián)網(wǎng)思維和抗壓能力、追求效率與創(chuàng)新。在這樣的人才標(biāo)準(zhǔn)下，公司進(jìn)行了一次人才盤點(diǎn)，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)，滿足需求的專業(yè)人才只有35%左右，同時(shí)還有13.5%左右的流動(dòng)率，人員結(jié)構(gòu)老化（人均年齡35歲以上）。

據(jù)此，公司開始大量挖獵具有天貓、京東運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才，儲(chǔ)備重點(diǎn)高?；ヂ?lián)網(wǎng)、電商、市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)專業(yè)年輕后備，提高薪酬及職位標(biāo)準(zhǔn)吸引人才，以股權(quán)激勵(lì)、事業(yè)合伙的方式留住關(guān)鍵人才；同時(shí)，將符合要求的老員工優(yōu)先調(diào)動(dòng)至電商事業(yè)部，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部大量老員工的電商運(yùn)營(yíng)技巧、互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)的培訓(xùn)活動(dòng)，內(nèi)部“老帶新”與外部“新帶老”結(jié)合。

在組織流程上，管理層級(jí)精簡(jiǎn)，決策流程簡(jiǎn)化（將現(xiàn)有公司流程制度刪減30%的文字量），引進(jìn)強(qiáng)大的移動(dòng)辦公平臺(tái)，打造授權(quán)型、高容錯(cuò)型的企業(yè)氛圍。同時(shí)，和上下游合伙伙伴進(jìn)行合作，推動(dòng)第三方企業(yè)員工注冊(cè)本公司的移動(dòng)銷售平臺(tái)，搞“全民營(yíng)銷”。除此之外，將公司評(píng)價(jià)員工的方式改為高績(jī)效導(dǎo)向，優(yōu)勝劣汰，重獎(jiǎng)重罰，建立了“簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、高效、卓越”的企業(yè)文化。

上述實(shí)施細(xì)節(jié)是這家公司根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施人才戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，根據(jù)TTSC的邏輯過(guò)程，我將其做一個(gè)整理，便于大家參考（表2-1）。

表2-1 人才戰(zhàn)略的基本實(shí)施過(guò)程解讀

通過(guò)上述4個(gè)步驟回答7個(gè)問(wèn)題，我們就可以建立起一個(gè)企業(yè)的人才戰(zhàn)略基本框架。不過(guò)，框架只是基礎(chǔ)，管理者需要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行思考。下面，我精選了一些在實(shí)踐過(guò)程中讀者和學(xué)員們經(jīng)常向我提的一些問(wèn)題，以及我的思考。

1.關(guān)于了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的渠道：如果我不太清楚公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，怎么制定出有效的人才戰(zhàn)略？

這個(gè)問(wèn)題本身就是個(gè)問(wèn)題。在一個(gè)組織里，所有的人都需要有起碼的戰(zhàn)略認(rèn)知。一個(gè)公司的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，在和管理團(tuán)隊(duì)一起確認(rèn)了公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之后，一定會(huì)想辦法讓全員了解并宣貫下去，確保公司能夠形成一個(gè)“戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行”的分解體系。因此，公司的任何一個(gè)員工，如果不了解公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這就是其本人的大問(wèn)題。做事情需知其然且知其所以然，任何執(zhí)行層的員工，即便是不參與戰(zhàn)略的規(guī)劃環(huán)節(jié)，也必須清楚戰(zhàn)略的內(nèi)容和來(lái)源，不然執(zhí)行的時(shí)候很容易“只在此山中，云深不知處”——沒(méi)有方向的戰(zhàn)略執(zhí)行，就是無(wú)效的執(zhí)行力。

從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō)，公司的員工可以通過(guò)什么途徑來(lái)了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略呢？我本人也是從企業(yè)專員一步步成長(zhǎng)為總經(jīng)理、商學(xué)院院長(zhǎng)的，從職業(yè)經(jīng)歷角度來(lái)說(shuō)，組織成員可以有包括但不限于下述了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的渠道（表2-2）。

表2-2 不同層級(jí)人員了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的渠道

2.如果市場(chǎng)不太穩(wěn)定，或管理團(tuán)隊(duì)出于謹(jǐn)慎考慮，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的定位暫時(shí)不清晰，那么該如何思考人才戰(zhàn)略？

公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一定會(huì)受市場(chǎng)的影響，而作為關(guān)聯(lián)方的人才戰(zhàn)略，需要起到重要的支撐作用。如果戰(zhàn)略比較激進(jìn)，那么我們就需要激進(jìn)型的人才戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)攻城略地，人才在質(zhì)量、數(shù)量上大幅擴(kuò)張與提升，前者把蛋糕做大，后者帶來(lái)更多分蛋糕和做大蛋糕的人；如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，那么人才戰(zhàn)略就需要匹配穩(wěn)健的步伐，在維穩(wěn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)、夯實(shí)基礎(chǔ)的情況下穩(wěn)步向前，穩(wěn)健提高人才的數(shù)量與質(zhì)量。但如果遇到了極端情況，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本身不夠清晰呢？10多年前，我曾在一家被收購(gòu)的民營(yíng)企業(yè)工作，當(dāng)時(shí)公司剛被一家香港上市公司收購(gòu)，高層被換掉了不少，中層人心惶惶，基層員工流失率也比較高。由于公司剛被收購(gòu)，母公司還沒(méi)想好收購(gòu)后的打法，因此公司在易主之后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是不清晰的。當(dāng)時(shí)公司人事部就兩三個(gè)人，還有很多其他日常事務(wù)性工作。人才戰(zhàn)略要不要做，怎么做，是擺在我們面前的一個(gè)大問(wèn)題。考慮到公司高層動(dòng)蕩、基層員工流失率高的情況，我們將全年的人才戰(zhàn)略聚焦在關(guān)鍵人才——中層干部和銷售人員身上。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的我們來(lái)說(shuō)，不管公司怎么動(dòng)蕩，中層干部是腰部、不能亂；公司原有項(xiàng)目和產(chǎn)品并沒(méi)有叫停，還要繼續(xù)銷售、去庫(kù)存，所以銷售人員也很重要。對(duì)于中層，既通過(guò)培養(yǎng)項(xiàng)目提高他們的管理能力，又通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃的方法維持其發(fā)展愿景，建立高管見面會(huì)的通道與其對(duì)話，維持他們的穩(wěn)定度，防止挖角。而對(duì)銷售人員則強(qiáng)化銷售技巧培養(yǎng)，讓銷售人員推薦自己的朋友加入公司并給予其獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)銷售崗位離職謹(jǐn)慎補(bǔ)員，通過(guò)兼崗的方式讓原有的銷售人員承擔(dān)更多，同時(shí)建立銷售精英俱樂(lè)部，重點(diǎn)保留銷冠及公司關(guān)鍵客戶。有多少人做多少事，不盲目求大、求遠(yuǎn)，務(wù)實(shí)地為公司當(dāng)下保持組織穩(wěn)定、夯實(shí)組織能力。當(dāng)然，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，如果當(dāng)時(shí)在保持組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，能夠效仿GE，通過(guò)管理人員戰(zhàn)略研討的方法（也可以引入外腦、對(duì)標(biāo)啟發(fā)），幫高層更好地梳理未來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就更符合“立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)”的觀點(diǎn)。

因此，如果遇到管理團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路尚不清晰，走一步算一步的情況，公司的人才戰(zhàn)略還是可以“立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)”地做如下思考：

第一，從打造人才角度（數(shù)量、質(zhì)量）。

?鎖定公司當(dāng)下和未來(lái)的關(guān)鍵人才，重點(diǎn)關(guān)注公司關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與保留；

?對(duì)于持續(xù)性業(yè)務(wù)，面向未來(lái)適度儲(chǔ)備一定量的人才，避免未來(lái)的“人才荒”；

?定期關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，杜絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本組織的惡意挖獵；

?謹(jǐn)慎增加人員數(shù)量，尤其是基層員工，善用加班、兼崗、AB崗、全員營(yíng)銷等手段消化現(xiàn)階段業(yè)務(wù)對(duì)人才的需求。

第二，從激活人才角度（意愿）。

?以文化項(xiàng)目（學(xué)習(xí)、團(tuán)建等）繼續(xù)強(qiáng)化公司文化對(duì)員工的吸引與保留作用；

?看短期，“打雞血”類的活動(dòng)需要定期做，有助于員工保持較高的作戰(zhàn)興奮度（公司高管必須參與）；

?看長(zhǎng)期，通過(guò)公司中長(zhǎng)期激勵(lì)手段綁定人才，提高人才的轉(zhuǎn)移成本；

?推動(dòng)公司高管的戰(zhàn)略研討活動(dòng)，骨干員工、外腦也可以參與，共同探討組織的未來(lái)。

公司作為“企業(yè)公民”的身份存在，目的就是為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)、增加GDP，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造利潤(rùn)，給員工帶來(lái)美好生活。因此，企業(yè)對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的追求一定是向上的，所有管理人員必須對(duì)其充滿信心。當(dāng)公司沒(méi)有明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，人才戰(zhàn)略可以為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略儲(chǔ)備人力資源、維持組織穩(wěn)定、蓄積更強(qiáng)力量?！叭镣獗叵劝矁?nèi)”，穩(wěn)定而強(qiáng)大的組織可以使管理團(tuán)隊(duì)有精力思考并為接下來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做準(zhǔn)備，這個(gè)時(shí)候就更體現(xiàn)了“人才先行”的思路。

3.在企業(yè)發(fā)展不同階段，如何考慮對(duì)應(yīng)的人才戰(zhàn)略？

前文曾提到在不同時(shí)間、不同地點(diǎn)及企業(yè)發(fā)展的不同階段，由于自身的成熟度不同、面對(duì)市場(chǎng)的差異化、所需的資源不同，人才戰(zhàn)略的思路的確有所不同。套用美國(guó)第16任總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯說(shuō)的話：“你可以在某些時(shí)間里欺騙所有的人，也可以在所有的時(shí)間里欺騙某些人，但你絕不能在所有的時(shí)間里欺騙所有的人?！比瞬艖?zhàn)略不可能“一招鮮、吃遍天”。這些年我經(jīng)歷過(guò)很多處在發(fā)展階段、成熟階段的中大型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型為自由學(xué)者身份之后，我又接觸了不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)的老板。我嘗試著將企業(yè)在“初創(chuàng)、發(fā)展、成熟”三個(gè)階段要關(guān)注的人才戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)做一個(gè)梳理，如表2-3。

表2-3 企業(yè)發(fā)展不同階段的人才戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)

企業(yè)和人一樣——幸福的企業(yè)都是類似的，但不幸的企業(yè)各有各的不幸。在我們了解了各階段要關(guān)注的人才戰(zhàn)略重心之后，需要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)做本地化分析。越了解業(yè)務(wù)和企業(yè)氣質(zhì)，這種分析越精準(zhǔn)。企業(yè)的成功沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，往往煩惱在心頭，答案卻在腳下。以上述思維邏輯為認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，多行動(dòng)、多嘗試，才能打造出真正屬于本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。