資源分配系統(tǒng)：對(duì)人才戰(zhàn)略中專業(yè)導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的思考

關(guān)鍵詞：“打牌”的能力、科學(xué)工具、管理動(dòng)機(jī)

在人才戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，資源的分配始終是一個(gè)矛盾。管理者手上的資源不是無限的，既做不到想給誰加薪就給誰加薪，也做不到隨意給人升職。管理最大的障礙，就是如何在資源有限的情況下去推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，這就像斗地主：有人起了一把爛牌，但打得很好；有人起了一把好牌，但打得很爛。管理者“打牌”的能力，就是資源分配的能力，它決定了有效的評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲與員工動(dòng)力的來源，是人才戰(zhàn)略當(dāng)中組織激活的基礎(chǔ)。

讓我們動(dòng)動(dòng)腦筋，思考一個(gè)資源分配的問題：

你有一萬元，要分給五個(gè)員工，你會(huì)怎么分？

這個(gè)問題的背景極為簡單：第一，這個(gè)錢的來路是沒問題的，不存在“來路不正”的情況；第二，這五個(gè)下屬完全聽命于你，你怎么分他們都不會(huì)有意見，即便是全分給一個(gè)人，其他人也不會(huì)有意見。

對(duì)于這個(gè)問題，我曾問過不同類型的團(tuán)隊(duì)，有業(yè)務(wù)一線的管理人員，還有人力資源從業(yè)者。人力資源從業(yè)者給我的答案主要聚焦于如下五類：

1.績效考核論：設(shè)定各崗位的考核指標(biāo)，根據(jù)大家完成業(yè)績的情況來決定獎(jiǎng)金的分配；

2.崗位價(jià)值論：根據(jù)公司不同崗位的價(jià)值評(píng)估（專業(yè)能力、勝任力、素質(zhì)要求等），來決定五個(gè)崗位多與少的分配；

3.組織評(píng)價(jià)論：組織一次公司的人才盤點(diǎn)，根據(jù)大家的打分情況決定分配，或由老板直接推薦；

4.企業(yè)文化論：假定五個(gè)人業(yè)績都一樣，那么進(jìn)行一次企業(yè)文化評(píng)價(jià)（忠誠度、價(jià)值觀的踐行），誰和企業(yè)的文化最匹配，給誰激勵(lì)最多；

5.時(shí)間價(jià)值論：此刻先拿出5000元作為常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)，每人發(fā)1000元，剩下5000元作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)費(fèi)，過一段時(shí)間做團(tuán)建，大家一起花掉。

讓我們換個(gè)視角，再來看看業(yè)務(wù)一線管理人員的五類常見回答：

1.目標(biāo)奪取論：設(shè)定一個(gè)新目標(biāo)（山頭），將一萬元作為目標(biāo)懸賞，誰打下這個(gè)“山頭”就獎(jiǎng)勵(lì)給誰。

2.平均主義論：大家都挺不容易的，一萬元也不多，干脆每人2000元分了算了，也免得有人有意見。

3.狼性團(tuán)隊(duì)論：根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，只獎(jiǎng)給第一名，其他4個(gè)人都沒有。如果其他4人羨慕這個(gè)人，那么就請(qǐng)努力拼搏，成為跟他一樣的人——臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。

4.劫富濟(jì)貧論：一萬元也不多，看看部門里誰家里最不容易，大家當(dāng)作眾籌把這一萬元直接獎(jiǎng)給他，也鼓勵(lì)他更努力地工作。

5.部門協(xié)同論：拿出5000元作為部門內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，每人發(fā)1000元；再拿出另外5000元買禮物，獎(jiǎng)勵(lì)那些平時(shí)跟我們協(xié)同比較多的部門。

從上述回答的整體上來說，其實(shí)各有優(yōu)劣。人力資源從業(yè)者的專業(yè)導(dǎo)向比較明顯，而業(yè)務(wù)一線管理人員的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向比較明顯。專業(yè)導(dǎo)向有一個(gè)明顯的好處，就是處理問題比較量化、標(biāo)準(zhǔn)化，做事情一定要有明確的政策依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)化流程作為參考，避免風(fēng)險(xiǎn)；但劣勢(shì)也很明顯，容易掉進(jìn)“專業(yè)化的深井”，創(chuàng)新意識(shí)、變革意識(shí)偏弱。動(dòng)機(jī)導(dǎo)向則主要關(guān)注自己做事情的目的，手段的嚴(yán)謹(jǐn)性是其次，好處是膽子大、步子猛、推動(dòng)力強(qiáng)，一旦確認(rèn)方向后動(dòng)作極快，除了常規(guī)想法之外，也更容易想到一些天馬行空、適度越界但邏輯上自成體系的點(diǎn)子出來；劣勢(shì)是很容易一個(gè)人一個(gè)樣，極易受管理者自身的管理風(fēng)格影響（比如，有人崇尚“狼性團(tuán)隊(duì)”，有人則關(guān)注團(tuán)隊(duì)的和諧度；有人穩(wěn)健，而有人則侵略性極強(qiáng)），標(biāo)準(zhǔn)化較弱，容易產(chǎn)生規(guī)則性風(fēng)險(xiǎn)。

為了便于大家理解，我將上述分析邏輯化為一個(gè)工具模型，見表2-4。

表2-4 專業(yè)導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的差異化模型（結(jié)合案例）

續(xù)表

上面這個(gè)分析模型，很真實(shí)地呈現(xiàn)了大量企業(yè)出現(xiàn)的人力資源與業(yè)務(wù)管理（或者可以略微擴(kuò)大一點(diǎn)，叫“職能部門與業(yè)務(wù)單元”）在處理同一件事情上的巨大差異點(diǎn)或沖突點(diǎn)。將兩種思維模式結(jié)合，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上專業(yè)導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向本身也無所謂對(duì)錯(cuò)，只是大家長期工作形成的習(xí)慣而已。

結(jié)合上面這個(gè)案例與分析模型，對(duì)于人才戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到人才的思考，我要再次強(qiáng)調(diào)一個(gè)基礎(chǔ)的觀點(diǎn)：專業(yè)的不等于合適的。只要涉及對(duì)人的管理，就一定比我們想象的要復(fù)雜。解決人的問題不能只靠一種專業(yè)方法，它是一種系統(tǒng)——一種結(jié)合了專業(yè)與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的系統(tǒng)。在考慮問題、實(shí)施方案的時(shí)候，并不是用看起來最專業(yè)的那一個(gè)，而是要結(jié)合在一起思考：什么樣的綜合方式更合適組織、更符合管理團(tuán)隊(duì)的意圖，就應(yīng)該采用什么樣的方式。

比如，我在跟一家銀行交流的時(shí)候，一位分行副行長說，對(duì)于這個(gè)問題，我就只會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)排名第一的人，因?yàn)槲业墓芾盹L(fēng)格就是“只有第一、沒有第二”，除了第一，其他人都給我餓著，如果你想吃得飽、吃得肥，那么就要成為第一。這是一種典型的“狼性管理”，本意是為了推動(dòng)大家努力奮斗，爭當(dāng)?shù)谝弧Ｓ谑俏液芨信d趣地問他，你們團(tuán)隊(duì)主要是負(fù)責(zé)分行里哪一塊業(yè)務(wù)的？他回答：我們是負(fù)責(zé)信用卡銷售的。這就構(gòu)成了一個(gè)合理的邏輯閉環(huán)：他們的業(yè)務(wù)是信用卡銷售，管理風(fēng)格上涌現(xiàn)狼性，當(dāng)給了這位管理者一萬元作為待分配資源的時(shí)候，他用這個(gè)資源強(qiáng)化了他的管理風(fēng)格。

當(dāng)然，過于狼性的管理，會(huì)給員工帶來過大的長期壓力，從激勵(lì)制度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)角度去鼓勵(lì)員工、打造互助的組織文化，打造傳幫帶的組織氛圍，使組織之中不只有壓力，還有“情懷”，則更有助于該組織的長期穩(wěn)定發(fā)展。也就是，專業(yè)導(dǎo)向崇尚的嚴(yán)謹(jǐn)與量化，動(dòng)機(jī)導(dǎo)向崇尚的目標(biāo)與突破，在組織當(dāng)中需要適度地結(jié)合，達(dá)到合法、合規(guī)且合理的組織管理氛圍。

在本章的最后，我提出一個(gè)公式：

資源分配系統(tǒng)=科學(xué)工具+管理動(dòng)機(jī)