執行力與領導力

中國的企業在過去是很少講領導力的，只講執行力。中國的老板們也都普遍認為，他們不缺領導力，缺的是中下層的執行力。大家對執行力情有獨鐘，開口閉口執行力，會上會下執行力，因為這樣就可以推卸領導者的責任。萬科的郁亮不愧為北大的高材生，他是中國大公司CEO中第一個站出來指責執行力的人，他認為“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段”。這是他在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不建議萬科的同事看執行力方面的書。背后的原因不難理解，部下執行力差，往往是老板領導力弱的反映。

“執行力”一詞的流行，始于拉姆·查蘭的成名之作《執行》一書，中文版在2003年出版。翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執行者”的字樣。當時的杰克·韋爾奇號稱“世界第一CEO”。遺憾的是，在我校對這本書的時候，杰克·韋爾奇先生離我們而去了。誰為這本書寫了序？是當時聯想集團的柳傳志，柳傳志是那個時候“中國第一CEO”。柳傳志在序言中寫道：“有效的執行是需要領導者親力親為的系統過程，企業領導人只有將戰略、人員與運營進行有效的結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行?！敝劣谧髡弑救?，則開宗明義：“執行應當是一名領導者最重要的工作?！边@樣看來，對于企業的各級管理者來說，執行和領導幾乎就是同義詞了。事實上，執行力與領導力，是不同范疇的概念，在大多數情況下，當我們談及執行力的時候，指的是下級對上級；而當我們談論領導力的時候，指的則是上級對下級。這是執行力與領導力的一個不同之處。

在另外一個層面，執行力與領導力又密切相連。上級有領導力，下級才可能有執行力。領導力與執行力是呈正相關的關系。如果用一個公式，就可表述為：下級的執行力=上級的領導力。一名領導者，可能既是下級，也是上級，因此，優秀的領導者既要有執行力，也要有領導力。

王總讓劉會計做一個財務核算，周五提交。劉會計很認真，周五按時提交了報表，公司的營收情況及應收、應付賬款等，也一目了然，但王總不滿意。為什么呢？王總關注的重點是幾個事業部和區域的營收情況，特別是與去年的對比，月度增減與趨勢變化。由于王總沒有交代清楚目標，導致劉會計沒有提交上級想要的結果，這樣的事情恐怕不是個案。

下級完成的工作，不是老板想要的，如果要追究責任，打誰的板子呢？

有人說要打老板的板子，有人說要打下屬的板子，還有人說雙方要各打50大板。這個問題我們分開來講，一碼事歸一碼事。從下屬的角度看，一個好的下屬，一個好的員工，做一件事的時候，如果把老板的意思理解歪了，一定是下屬的錯，一定要被打板子。一個好的下屬應該怎么做呢？一定要問清楚老板：

老板，我復述一下您的要求，看我理解得對不對？

您的意思是……

您要求的重點是……

您期望我做的是……

……

如果這樣與老板確認，出錯的概率就會大大減少，可惜很多人不會這樣做。

當然，對上級而言，一個好的領導，在交代一件重要的工作的時候，都不會給下屬犯錯誤的機會。老板應該怎么做呢？圖3-4的五步流程，是一個非常好的工作方法。

圖3-4 任務布置的五步流程

上級給下屬交代一件事情，除講清楚工作的任務外，還要強調重點，好的領導還會強調意義。光單向地講一遍還不夠，一名有領導力的領導還會主動尋問，特別是對那些沒有經驗的、第一次安排的、容易出錯誤的重要事情。老板要問：

小劉，能不能請你復述一下，我剛才交代給你的工作：

工作的目標是什么？

工作的重點是什么？

需要注意的問題是什么？

我期望的報告格式是什么？

……

總之，當我們在強調下屬的執行力時，也一定要強調上級的領導力。領導力與執行力，是一個手掌的兩面。沒有領導力，不可能有執行力，更不可能有好的結果。拉姆·查蘭在《執行》一書中（請注意，是《執行》，不是《執行力》）指出了執行力不高的三個方面：

第一，公司的戰略不清，方向不明，目標也不具體，造成執行力低下；

第二，公司的組織架構和流程問題，導致執行力低下；

第三，選人、用人不當，特別是上級不懂得培養人、訓練人、賦能于人，造成執行力低下。

那些簡單粗暴的執行力案例，如《把信送給加西亞》《沒有任何借口》，不過是領導者推卸責任的借口，現在是該反思領導力的時候了。先有領導力，后有執行力，在知識經濟的今天，在充滿不確定性的時代，領導者有領導力，下屬的執行力才會更靠譜。