前言

對于企業(yè)管理者來說，用人貴在“知人善任”，就是把合適的人放在合適的位置，這樣才能達到用人的效果。如果做不到“知人善任”，即使招到“人才”，也留不住。

我之前所在的公司從事傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造。前兩年，公司開始思考如何與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，尋求轉(zhuǎn)型機會。為了能更快走上“互聯(lián)網(wǎng)+”的道路，公司領(lǐng)導(dǎo)考慮引進一位項目經(jīng)理，全面負責(zé)公司互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的各項工作。為此，公司投入資金委托獵頭開展專項招聘，定向獵取有團隊管理經(jīng)驗、相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵅俳?jīng)驗豐富的人選，同時，基于我們實際工作環(huán)境的需要，還要求該人選必須具備熟練掌握英語聽說讀寫的能力。

經(jīng)過獵頭的多輪推薦，公司敲定了一位剛從國外回來的“海歸”。雙方就各自的條件談妥后，公司迅速為對方辦理了入職手續(xù)。結(jié)果一個月后，這位“海歸”居然提出離職，理由是：“我現(xiàn)在的工作，隨便找個人都能做，為什么要把我招來害我？”

這件事情給了我很大的沖擊，原以為薪酬不錯、發(fā)展通道明確、受到公司重用的人，是不大可能離職的，結(jié)果事與愿違。

我們公司難道不重視人才嗎？難道沒有關(guān)注公司的長遠發(fā)展嗎？答案顯然是否定的。可為什么還是痛失人才呢？根本原因在于沒有做到“知人善任”。海歸人才要做和他能力匹配的事情，而公司沒有提供這樣的條件，只是讓他做些簡單的事情。沒有把人放在合適的位置，或者說，沒有給到合適的權(quán)責(zé)利，當(dāng)然留不住人才。

那么，如何把人才放對位置呢？在這本書里，我們從思想層面、管理層面、激勵層面對員工的高效任用予以闡述。

想要用好一個員工，首先就得在思想上認識到人才管理的精髓，即把員工放對位置，能夠不拘一格用人才，能巧妙組合員工。其次才是管理層面，要能做到有效培養(yǎng)員工，得給員工適當(dāng)授權(quán)，讓其能充分發(fā)揮自己的才干，在這期間，有任何問題都要懂得溝通，能夠做到剛?cè)岵Ｗ詈蟛攀羌顚用妫髽I(yè)需要創(chuàng)造一個公平競爭的氛圍，充分調(diào)動員工的主觀能動性，穿插其間的就是績效管理和有效的多維激勵手段。

以上三個層面看似關(guān)聯(lián)不大，但深挖底層邏輯，其實落腳點都在激勵上。激勵并不僅僅是指金錢的激勵，也包括合適的崗位、輕松和諧的氛圍、充分的授權(quán)等多種心理層面的軟激勵。

在這本書里，三個層面內(nèi)容被拆分成九章來講述，每個觀點都有案例支撐，并盡可能圖表化，力求在有限的文字里，將內(nèi)容更加完整、直觀地呈現(xiàn)出來，盡可能多地給管理者一些啟發(fā)。

總之，用好人才是每一個管理者追求的目標(biāo)，也是管理者能力的最佳體現(xiàn)。本書所闡述的一些觀點，希望對每一位閱讀本書的管理者都能起到拋磚引玉的作用，如此，我們寫這本書的目的就達到了。

由于我們水平有限，書中若有不當(dāng)或疏漏之處，還望廣大的讀者朋友多多包涵，歡迎提出寶貴意見，我們來共同探討！

董　超

2020年11月