第1章　把員工放對位置

1.1　讓合適的人，做合適的事

我們公司招進來一個女生，20多歲，大專學歷。公司選她的理由極其簡單：年輕漂亮，適合做前臺。試用期三個月，結果才做了兩個月，她就提前轉正了。

原來，她入職后，剛好有一位負責員工關系的同事離職了，她在毫無準備的情況下，順帶做起了員工關系的工作。沒想到的是，她的工作受到了許多部門的好評。按照公司規定，一旦有三個部門對新進員工予以表揚，就可以提前轉正。于是，她提前轉正，而且是從前臺轉到了員工關系的崗位上。

對這個女生來說，她獲得了一次新的機會，能力得到了更大的發揮；對企業來說，也是意外地獲得了一位好員工。如果她依舊做前臺，企業就需要再招聘一位合適的員工來負責員工關系。可是，新招的人，能否勝任這份工作，還是一個未知數。所以，給已入職的員工機會，就顯得更具智慧。因為，就算她不合適也沒關系，她最初的定位就是前臺客服。

一直以來，我都覺得這種人才使用方式，特別值得推廣。要知道，每個公司對每個崗位的學歷都有一定的要求，候選人的學歷成為進入公司的第一道門檻。按照這個女生的大專學歷，是不符合處理員工關系工作崗位要求的，可當企業發現她能勝任時，就毫不猶豫地給她提供了新的機會。很多企業管理者，很難做到“不拘一格用人才”，在他們固化的管理思維中，招進來的人，預設的是什么崗位，那就必須做什么工作。合適，就繼續讓其做下去；不合適，再換人。這種做法，其實是在浪費人才及公司的時間。

任人唯親、固化死板，這些管理的頑疾，在很多企業存在著。有才而無處發揮的員工，在看不到希望之后選擇離開。當他們離開時，企業不但沒意識到自身的問題，反而說“這是我們不要的，走了更好”。試問，如此不懂得反思的企業，又哪里有發展可言？

那么，究竟如何做，才能人盡其才、人適其位？在我看來，有三點需要引起企業管理者的重視，見圖1-1。

1．崗位明晰不混亂

管理者要想把員工放到合適的崗位上，就必須清楚每個崗位的特點。崗位具體做什么、有什么特點都不清楚，就不可能根據崗位篩選到合適的人選。在大家看來，一個崗位做什么、有何特點，再簡單不過，畢竟每一條都清清楚楚地寫在崗位JD（Job Description，職位描述）上。可是，真的如此容易嗎？

例如，公司需要招聘一名招聘專員，如果簡單定義為：從事過招聘工作、能及時招聘到合適人員，顯然毫無意義。因為，每個公司的招聘崗位不同、類型不同、數量不同，對該崗位的候選人需求自然也不同。如果企業是IT行業，候選人除了需要具備IT行業背景外，該崗位的工作量有多大、工作成效如何要求，都需要進行全面的判斷。只有深入洞察崗位的特點，才能做到對“崗”下藥。

2．人員特點不模糊

每一個員工，都有自身的特點，個人特點和崗位會存在某種程度的契合。有些人，一看就適合從事某個職業、適合某種崗位。只要在實踐后，判斷確實可行，就可以在考慮實際情況后，對其他條件予以放寬。

這種天生適合的實屬少數。更多情況下，企業需要對員工的特點做到心中有數。管理者如果只是高高在上，不深入基層，不去與員工接觸，就無法了解員工最真實的狀態，自然也就無法根據員工特點安排合適的崗位。

我們曾招過一個文案能力很強的人，但從他入職到離開，一直沒有安排他做過任何涉及文案類的工作。實際上，公司后來開了公眾號，他的文案能力完全有用武之地，可公司卻從外面新招進來一個人，負責公眾號的文案投放工作。如果領導知道他這方面的能力，不僅可以為其提供更寬廣的發展通道，也能減少人力成本支出。

3．思想開放不固化

如果一個員工不能被安排到合適的崗位，除了管理者不了解崗位和人員特點外，最主要的問題在于管理者的思維。很多領導高高在上，按照自己設想的管理框架管理員工，他們思想保守、落后，已經完全跟不上現代企業發展的節奏。尤其是在方圓規則之下成長起來的一批管理者，他們凡事都得在規矩里行事，不允許員工違背他的規矩。規矩確實重要，但在各個行業、各個職業的邊界越來越模糊的今天，吸納一些新的思想、新的方法，嘗試以創新引領變革，也是現代管理不可缺少的一部分。

如果不突破規矩限制，上文中那位以前臺身份進來的女生，就不可能提前轉正，也不可能破格調崗。要避免類似的問題，企業管理者首先需要明晰崗位與人員特點，但這只是基礎，如果不求變，知道了也僅僅只是知道了，并不會付諸行動。只有思想開放不固化，才是關鍵的落腳點。