第2章　用人不拘一格

2.1　人才皆有長短，用其長也容其短

在我們的印象里，負責招聘的人肯定都得能說會道，畢竟他們每天都需要面對不同的人。可我們公司有個負責招聘的HR，就是個“悶葫蘆”，一整天也不在交流群里說一句話。但就是這樣一個人，卻和我們相處得極為融洽。領導對他的評價也非常高。

剛來公司時，同事對他的印象并不好。作為招聘人員，怎么能如此內向？可進來后的第一個月，大家對他的印象就大為改觀。他負責跟蹤管理的招聘表單，做得非常完美，考慮到了方方面面。不論領導想要看什么數據，他都可以立刻展示出來。原來，他擅長的不是面對面的招聘，而是招聘數據的整理與分析。

他的存在讓招聘工作的基礎特別牢固。其他負責招聘的HR專心招人即可，再也不用去操心自己每天的報表統計了。領導對此很是滿意，招聘團隊因為他的加入更加完美了。

時至今日，他還在公司里做招聘工作。為了鍛煉他的能力，領導也會特意安排一些招人方面的工作給他，他也樂于接受。這件事，每當我在給咨詢企業領導講課的時候，就會拿出來說一說。我只是想讓他們知道，尺有所短，寸有所長。作為管理者，要用好員工的長處，同時不討厭他的短處。

具體而言，作為企業管理者，要從如下三個角度做到“用其長，容其短”，見圖2-1。

1．具備“長板思維”

為什么我們會如此執著于別人的短處？其實這并非我們故意為之，而是人類的習慣所決定：大家會自然地忽略隨處可見的事物，反而會對那些個別點投去關注的眼光。如一張白紙，有人在上面點了一個黑點，我們注意到的一定是那個黑點，而不是整張白紙。同樣，當招聘工作被大家習慣性地理解為“通過交流招聘到合適的人”時，一個不善于交流的人，自然會被看作異類。可是，像我說到的那位HR，他的“白紙”是強悍的表格處理能力，而不善于溝通只不過是他的一個“黑點”。

我們常說，一個人的短板決定了他能走多遠。可長板理論卻告訴我們，決定他能走多遠的因素不是短板而是長板——我們只需要把桶傾斜過來，讓里面的水盡量往長板所在處存放即可（圖2-2）。

2．系統認識工作內容

回歸到問題本身，領導敢使用一個短板與崗位特性明顯相悖的員工，是因為他深知招聘工作的各個環節。在大家看來，作為招聘HR，只要能招到合適的人，就非常不錯。可是，少有人去考慮，提高招聘系統管控工作，可以從側面提高招聘的工作效率。這種思維本身就體現出領導的能力。只有站得高、看得遠，以俯瞰的視角全盤考慮某項工作的各個環節，讓它們能夠有機地結合，才能提高整體的工作效率。

本身來說，用人之長，容其之短，并不是刻意而為之，而是因為管理者知道，員工的短板對工作并不產生負面的影響。短處能得到彌補當然更好，可若彌補不來，能將長處得到充分的發揮，也是一件可喜的事。

3．考慮團隊的互補性

當然，既然能用其長、容其短，前提條件必然是有其他人選能夠彌補這一短處。如果團隊所有成員完全不具備互補性——長處相同，短處一致，那么這種“容其短”就不具備實用性。招聘團隊可以有一個人特別擅長表格跟蹤管理，但若所有人都擅長這點，沒人擅長招聘，與所有人都擅長招聘，但不會表格管理又有什么區別呢？招聘的核心還是在于招人，表格管理只是錦上添花的事。所以，管理者在“容其短”的時候，還要對事項的重點、次重點有一個清晰的認識。

團隊的互補性，源頭在人員的選擇上。所以，我們才需要先把合適的人放到合適的位置上。若發現大家的特性同質化非常嚴重，就需要考慮成員的重新組合，把不同人員的長處與短處羅列出來，進行配對，再來考慮把他們組合成新的團隊。在相互間優勢的互補下，短板的存在也就無足輕重了，見圖2-3。

另外，基于這種組合，還能夠讓短板得到改善。大家都是精挑細選出來的人才，學習力絕非一般，潛移默化中，自然也會得到點滴啟發，無形中改善自我、提升自我。

所謂管理，不是直接運用一群各方面都很優秀的人，而是懂得怎樣讓一群存在短板的人相互組合，發揮出“1+1>2”的效果。并且，在此過程中，讓他們自身都能成長得更加優秀。