作為辯證企業的IBM

在前董事長兼首席執行官郭士納（Louis V. Gerstner）的領導下，IBM實現了歷史性的轉變。他說：“IBM在過去的10年中，已經開始有能力處理非常高水平的內部復雜性，甚至是明顯的矛盾，而不是躲避或壓制沖突。我們正在學習如何管理這些沖突、矛盾，甚至從中受益。”[13]他接著稱，新轉型的IBM是一家“反直覺”的公司，并指出它具有以下看似相反的特征。

·大，但是快。

·創業精神和嚴明紀律。

·既以科學又以市場為導向。

·能夠在全球范圍內創造智力資本，并將其傳遞給客戶。

在擔任IBM首席執行官的10年間，郭士納充分利用在過去經驗中積累的隱性知識，做出了兩項最重要的決策。首先，他之前在美國運通（American Express）的經歷促使他決定將IBM整合在一起，而不是將其分割成單獨的部分。作為IBM的客戶，他開始相信像IBM這樣的公司有一個非常重要的角色，那就是集成所有的信息技術，并向客戶交付一個有效的解決方案。其次，他之所以決定打造行業內最具影響力的服務企業，是因為他曾擔任服務領域兩家領先企業——麥肯錫（McKinsey）和美國運通（American Express）的掌門人。他承認，他從多年的經驗積累中得到一種預感，相比技術型公司，服務型公司是更合適IBM的。

郭士納還利用隱性知識作為杠桿對IBM進行轉型。例如，他一上任，便發起了“熊抱行動”（Operation Bear Hug），要求他手下的50名高管至少拜訪IBM的5家最大客戶，這是改變IBM公司文化的最早嘗試之一。他意識到，公司內部流程非常重要，因此，他希望自己的高層管理人員到現場去傾聽客戶的意見。郭士納說：“這是一種強調我們要建立的公司是由外而內的重要方式，客戶將推動我們在公司所做的一切。”[14]

郭士納在選擇接班人時，把熱情、理想和情感這一隱性知識的認知維度作為最重要的標準。郭士納在評價自己選擇薩繆爾·J.帕米沙諾（Sameul J. Palmisano）作為自己的繼任者時，指出了帕米沙諾對于IBM深深的熱情——IBM代表什么，IBM可以成為什么，IBM可以做什么。郭士納觀察帕米沙諾，說道：“他有一種情感上的一天24小時的依戀，這讓他獲得勝利并不斷提高成功的水平。”[15]

與此同時，郭士納敏銳地意識到，經過多年的自我強化，根深蒂固的核心信念有一天可能會失靈。他特別提到了“尊重個體”，這是托馬斯·J.沃森（Thomas J. Watson）提出的三個基本信條之一。他認為，這一信條意味著創始人沒有考慮到的一些事情。隨著時間的推移，“尊重個體”意味著IBM的員工無須做任何事情就能獲得豐厚的福利和終身的雇傭權，而一個IBM的員工可以做任何他或她想做的事情，卻只需對此負很少的責任甚至不用負責。

成功的機構，如IBM，發展了能夠強化機構信念和價值觀的文化。這些信念和價值觀反映了它們產生的環境。然而，當環境改變時，文化卻很難改變。事實上，文化成了機構適應能力的巨大障礙[16]，讓IBM陷入了同樣的“過度適應過去成功”的陷阱，這個陷阱困擾著恐龍。

郭士納的行動和行為表明，他是辯證思維的強烈倡導者。他強調隱性知識和顯性知識，并且常常稱自己為“局外人”，實際上，他是IBM完美的“內部人”。他是“認為變化是通過沖突和矛盾實現的”學說的支持者。

郭士納回顧了他在IBM的任期，認為創建一個真正的“集成”企業是他留下來的最重要的事物。甚至在他開始進行IBM轉變的挑戰之前，公司內外幾乎已經有了將公司分割成各個部分的預想。然而，郭士納看到了該公司最大的潛在價值，即通過協調多個部門，共同解決客戶的問題，以及讓IBM成為技術的首要集成商，從而實現協同效應。他認為，客戶需要像IBM這樣的，既能創造技術又能集成技術的合作伙伴，而解決方案不在于拆分IBM，而是將其保持為一個整體。

郭士納決定將IBM作為一個統一的企業，可以追溯到在美國運通任職期間，他作為IBM的客戶所積累的隱性知識，以及作為IBM首席執行官與關鍵客戶的頻繁互動。這些經驗使他能夠運用內部人的觀點（論題）和外部人的觀點（對立面），來創建一個真正以客戶為中心的集成商（綜合）。