作為辯證性企業的佳能

佳能在首席執行官御手洗富士夫（Fujio Mitarai）的領導下，從一個擔負著虧損子公司的笨重企業集團轉變為一個精簡且盈利的公司。在佳能北美分公司工作了23年后，御手洗富士夫于1989年回到日本，并于1995年成為佳能集團總裁。在改造和轉變佳能的過程中，他既接受了美國人對利潤的務實追求，也接受了日本人的傳統商業價值觀，形成了一種結合東西方風格的管理模式。

御手洗富士夫在整個公司推廣并采取美國的類似做法，以削減成本、清理財務。上任3個月內，他下令關閉4個無利可圖的部門——個人電腦、液晶顯示屏、電動打字機和光學存儲卡。他在組織內部發出了一個明確的信息：利潤第一。在御手洗富士夫的領導下，佳能成為第一批公布合并收益的日本大公司之一。他還強調了股東價值，提高了公司賬目的透明度，并親自出席了投資者關系會議。他還迅速引入了美國的一種標準做法，即現金流管理，當時這在日本還沒有流行起來。

御手洗富士夫采取了迅速而大膽的舉措，將動畫重新引入佳能，并堅信自上而下的管理方式。“高層的工作是產生智慧、設定目標、制定戰略，領先于所有人并產生結果。這種自上而下的方法很具美國風格，但是我喜歡它。”[17]在美國的23年里，他學會了如何快速地做出決定，并采取一種自上而下的管理方式，“我在美國的經歷對我影響很大”[18]，御手洗富士夫說道。

例如，他對利潤的關注源于1966年他在美國的經歷。當時，一位來自美國國稅局（IRS）的審計員到御手洗富士夫位于曼哈頓的倉庫辦公室拜訪他。美國國稅局的審計人員認為，相對于佳能的銷售額而言，佳能的收益率太低了，因此他質疑佳能試圖逃稅。實際上，御手洗富士夫是通過對應收賬款的修修補補，最終獲得了微薄的利潤。當審計人員發現佳能在美國上市時，他對御手洗富士夫說：“你的所作所為是瘋狂的，當經營應該是虧損的時候，你卻想要盈利。相對于此，你應該收回所有的應收賬款，存入一個儲蓄賬戶，然后返回日本。關閉辦公室，什么都不做，這樣你至少可以獲得5%的利息。”御手洗富士夫回憶道：“那時候我突然意識到，如果你不能賺錢，做生意就毫無意義。”[19]

然而，對御手洗富士夫而言，維持終身雇傭制和賺錢一樣重要。他認為，終身雇傭與精英制度相結合，仍然是日本最有效的就業形式。在美國，員工“比日本員工有更多的流動性和工作機會，還有一個社會基礎設施讓他們能夠從一份工作換到另一份工作”。[20]他認為，在日本不是這樣的，員工是家庭的一部分。佳能由他身為醫生的叔叔御手洗毅（Takeshi Mitarai）創立，至今仍沒有忘記提供工作保障的重要性，這也是讓員工努力工作和保持忠誠的一種方式。

甚至在日本陷入經濟困難的今天，御手洗富士夫也保證不裁員，他主張終身雇傭制，理由有以下3點。

（1）終身雇傭制創造了一個共享命運的組織。通過在困難時期不裁員的方式，我們建立了一種相互信任的關系。

（2）開發一項專利需要10~15年的時間，這意味著我們需要創造一個讓人們對工作和生活感到安全的環境。這與資歷不同，我們擁有73 000項專利，這是終身雇傭制積極而非消極作用的生動實例。

（3）存在保密問題。我們有多層內置的安全檢查，但防止秘密泄露的最好方法是激發忠誠。[21]

同時推行“不裁員”政策和“利潤第一”政策似乎是矛盾的，御手洗富士夫承認悖論和矛盾是佳能的一種生活方式。例如，為了堅持良好的公司治理，他很注重股東價值，但是反對美國任命外部董事的做法，并賦予內部審計師更大的權力。他相信速度經濟（比如他迅速決定關閉4個部門）和耐心經濟（比如終身雇傭制）。“面對悖論，我們欣然接受并繼續去解決它，我們一直在前進”，他評論道。

御手洗富士夫采取非正式的、每日的董事會會議（稱為asakai或“晨會”，因為他們在早上8點之前開始），以及每天與高級經理的午餐會議來接受和應對悖論。御手洗富士夫是這樣描述這些會議的。

@lt我們公司8：30開始上班，但大多數主管每天7：30到達辦公室，8：00到我的辦公室。在1小時左右的時間里，我們會交換意見，討論業務，有時會進行決策。上午9：00，他們各自離開……如果出現矛盾，我們立即討論問題，迅速制定解決方案，然后繼續前進。

@lt我所有的會議都會在午餐時間進行1小時，因為每個人都要吃午餐，所以出勤率是100%。我們在5分鐘內吃完午餐，剩下的50分鐘則在激烈的辯論中度過。我們在利用本來就是午餐時間的“空閑”時間。

@lt管理策略會議、主管會議、部門領導會議都會在午餐時間進行，大部分時間我們吃烏冬面，但有時也吃壽司（這兩種都不需要什么時間）。[22]

御手洗富士夫利用這些會議識別問題，并從多個角度討論問題。在清晨的會議上沒有既定的議程，因此，主管們被鼓勵提出他們所想的，并且可以表達相反的觀點。因此，最新的管理術語不受歡迎。這些會議為意義創造（稱為“場”[23]）提供了一個共享的環境，在這里，理想主義與現實、約束與可能性、內部能力與市場機會被從多個角度進行辯論，并動態結合。

會議沒有既定的議程，但必須在規定的時間內結束。知道會議將在50分鐘后結束會加快進程，但是知道每天都會舉行會議會讓人在開會時更有耐心。有時，有些事項可能在幾周內都無法做出決定。御手洗富士夫試圖將每一家佳能工廠改造成新的生產系統，將工人組織成小的集群或“單元”，而不是長長的裝配線。御手洗富士夫花了數周的時間說服持懷疑態度的高管們，讓他們參與每天的辯論，討論這種安排的利弊，然后才能達成共識。[24]

佳能讓我們得以一窺辯證的公司是如何運作的。一方面，它并不是被動地應付悖論（比如不裁員和利潤至上）。相反，它利用悖論作為超越自身的杠桿。另一方面，它努力使每個人都參與到對話和辯論中來，形成一種創造性的程序，比如asakai，這些形成了創造新知識的“場”。