在新職工到單位報到后，必須進行入廠、入校或人公司教育，在西方國家稱這種教育為"引導"，即對新職工的工作和組織情況作正式的介紹，讓他們了解熟悉單位的歷史、現狀、未來發展計劃，他們的工作、工作單位以及整個組織的環境，單位的規章制度、工作的崗位職責、工作操作程序，單位的組織文化、績效評估制度和獎懲制度，并讓他們認識將一起工作的同事等等。此外，培訓還要建立傳幫帶的師徒制度，使新職工更快地熟悉環境，了解工作操作過程和技術，讓他們知道，如果碰到困難和問題，應該通過什么渠道來解決。

許多組織，如大公司，特別是那些規模大的跨國企業，都有正式的教育引導活動和培訓。不論是政府部門還是工廠公司，每年4月1日招聘新職員時都有這類培訓。由領導和人力資源管理部門對新職員進行職前教育引導，讓他們了解組織文化、公司文化，介紹單位的情況，參觀單位的主要設施，認識工作同事等等。成功的職前教育引導不論是正式的或非正式的，其目的是讓新職員能盡快從局外人順利地成為單位的一員，讓他們輕松愉快地進入工作崗位。

□在職培訓

最常見的在職培訓有兩種，即工作輪換和見習。工作輪換是指將某職員安排到另一個新的工作崗位，橫向調整工作，目的在于讓職員學習各種工作技術，使他們對于各種工作之問的依存性和整個單位的活動有更深刻的了解。見習是新職工向年長資深的有經驗的老職工學習的一種培訓方法，通過老職工的指導和示范及新職工的觀摩、實際操作來學習新的技術和技能。現在還有一種在職培訓是帶職到學校或公司學習。尤其是管理人才的在職培訓，一般采取這類方法。我們知道，現代社會中管理顯得越來越重要。世界上發達國家把科學、技術、管理稱為現代化社會鼎足而立的三大支柱。生產力包括勞動者、勞動手段、勞動對象三個物質要素，也包括科學、技術、管理三個非物質要素。非物質要素中的科學和技術必須物化在三個物質要素中，才能成為現實的生產力。管理與科學、技術不同，它不是物化在三個物質要素中，而是通過它把三個物質要素合理、有效、科學地組織起來。如果管理水平高，組織得好，則可能取得事半功倍的經濟效益；如果管理水平低，組織得不好，則可能使三個物質要素力量抵消，造成經濟效益低下，甚至導致零效益。可見，三個物質要素必須借助于管理組織，才能成為有效的社會生產力。世界上各發達國家都十分重視管理人才的在職培訓工作，從而不斷提高企業、公司的生產效益。

國外管理人才的在職培訓始創于美國。美國麻省理工學院率先于1931年舉辦了為時一年的青年管理人員在職講習班；后來哈佛大學管理學院將這類培訓正規化，現在的"哈佛高級管理人員講習班"就是這類在職培訓。全美設有管理系科的600多所大專院校有2／3以上舉辦了各種形式的短期講期講習班。現在許多發達國家也紛紛建立管理人員在職培訓網絡，以企業、高校和政府三位一體的形式，不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍。

法國在60年代以后，許多大學和高等商業學校為了加強同企業界的聯系，直接為企業服務，紛紛建立管理人員的培訓中心。例如法國經濟與商業科學高等學校的分校實際上就是一個培訓中心，每年培訓3000名管理人員。

日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓，它們的企業管理人員分為高、中、低三個層次。企業對各層次管理人員都訂有強制性的學習計劃。一些企業規定高層管理人員每年培訓3～4次，每次一周，內容側重于全局性經營管理方面；中層管理人員每年培訓時間累計為兩個星期；低層管理人員每年培訓時間累計四個星期，內容是改進管理技術。

□離職培訓

離職培訓的方法是讓職員離開工作崗位到大學或其他單位或在本單位專職學習一段時間，一般是半年、一年或更長時間。美國出現了不少企業自己設的"企業技術學院"，就是為企業離職培訓人員提供的。其目的是提供專門的科技教育課程，有的可以授予學位。離職培訓的方法可包括課堂教學、影視教學或模擬教學等。課堂教學特別適合于傳授專門知識給職員，可以有效地提高員工技術和解決問題的技能，可以采取案例分析、角色扮演等進行。復雜的計算機模式也屬于模擬教學的一種。國外的實習培訓和輔導培訓也屬于模擬教學。這種培訓是讓職員在與實際工作完全相似的場所舉行培訓，學習日后工作所需的知識和經驗。美國許多大型連鎖店總公司就以一種模擬營業場所的實驗室教授其收款員如何操作計算機、記賬機，學習如何接待顧客等等。

□支付學費的培訓

這種培訓方法是鼓勵職工利用業余時間到附近的大學去進修。經過單位同意，職工可結合本職工作去大學繼續深造，但只對那些取得合格成績的人報銷學雜費。

□學徒式培訓

學徒式培訓有在職和離職兩種。離職一般是指到技工學校學習，在職一般是在指定師傅的指導下進行。這類培訓最普遍用于工藝及技藝方面，因為只有經過長時間觀摩學習能才熟能生巧，因此，需要在技師直接指導下不斷練習才能達到熟練。學徒式培訓期一般在1～3年之間。

33．輔導員工進行職業規劃

為了迎接越來越激烈的市場競爭，改組、裁員、組織變革等做法已成為管理中的固定內容。大規模裁減工作職位和匯報層毅加重了經理和專員們的工作量，同時還有很多崗位的工作要求發生變化，需要更多能力的綜合，壓力總是無窮無盡的。

很多員工想跟上這些變化，但由于工作要求更高，感到力不從心。他們往往疲于應付，對工作失去滿足感和成就感，擔心收入是否有保障，不再感到自己的貢獻有意義。

最普遍的緊張就是每天生活在捉摸不定的狀態下。人們受到諸如此類問題的困擾：公司會再次改組或裁員嗎？對我有怎樣的影響？還會有我的位置嗎？我將向誰匯報？我的部屬將何去何從？

多數員工期望一個更加井然有序的世界--未來相對來說是可以預料的，而且從事某項工作可能取得某種成就。但我們今天所看到的是普遍的擔心，因為人們試圖應付一個當前捉摸不定、未來幾乎是完全不可預測和控制的世界。面對這么一個長期捉摸不定的局面，他們的個人價值感將喪失殆盡。

公司面臨的挑戰是幫助員工處理好這些壓力，恢復他們的價值感。員工需要感到在自己的崗位上作出了真正的貢獻，對自己和公司都是有價值的。

公司可以在這方面做些什么呢？這里有三點建議：

□新的雇用約定

沒有任何公司能夠保證為其員工提供終身就業保障，但是公司能夠而且應該確保其員工有市場競爭力。公司所需做的是支持員工管理自己的職業生涯規劃。忠誠不再能夠通過承諾提供保障而收買，但是可以通過給員工以尊重和尊嚴而獲得。

□輔導自我評估和職業規劃

除了鼓勵員工管理自己的職業生涯規劃，公司應該為其提供適當的工具。員工應該有機會進行自我評估，制訂自己的目標。這有很多種方式，從在職輔導培訓、職業規劃專題研討會到一對一的咨詢等。

□輔導職業規劃

這似乎是一個自相矛盾的建議。對很多公司和行業來說，未來有太多的不確定性，為何還要推行職業規劃管理？這種捉摸不定的局面使職業規劃如此重要。職業規劃管理幫助員工超越對現有工作和職位的認識。員工不再將自己視為填補一個特定的崗位。取而代之的是，他們認為自己具有某種技能和經驗。不管是在公司內還是在公司外，他們可以不斷改進這些技能和經驗。

向受到變革沖擊的員工提供自我評估的機會，在促進個人和公司的復興方面也大有裨益。職業規劃通過重新喚起員工個人的成就感，能夠培養信心和提高自尊，增強其市場競爭力。

有了職業規劃的經歷，員工就會確信他們有能力在未來的組織中事業有成。不管公司會變成什么樣子，或者即使他們失業了，他們擁有的技能仍可用在其他工作中。這使他們不那么處于守勢，更愿意接受變革。

在公司的變革中，重要的是公司要確保員工不會被安排到錯誤的崗位上。通過幫助職工了解其能力和增強其信心，職業規劃減小了職工為了保住工作而亂搶空缺的可能性。相反，他們會了解自己最適合干什么工作，以及什么樣的工作會促進自己的成長和進步。

為職工在變革期間提供職業管理支持的方式很多，如企業大學、領導力學院、管理培訓課程或學習中心等。職業規劃應在如下方面幫助員工：

①制訂有意義、實際可行的職業和生活目標。

②了解自己獨特的工作風格和偏好。

③學會如何超越自己的職位，明晰完成未來工作所需的關鍵技能以及公司新的發展所需的新技能。

④對自己未來的工作安排和職業發展作出明智的決定。

有效的職業規劃管理有何用場呢？到一家金融服務公司去看看他們的經驗吧。這家公司已經進行了裁員，準備出售一家分公司，于是召開全公司的會議向職工通報這個情況。盡管不可能對工作保障作出許諾，但是管理層希望職工明白，公司已經意識到員工的擔憂。

接下來，公司提供了一系列自我職業管理研討會。通過召開這些研討會，職工能夠恢復對自己市場競爭力的信心。這個計劃對于員工士氣有著明顯的直接影響，高級管理層收到了數十封自發的感謝信。

顯然，公司會從給其員工提供自我評估和職業規劃援助方面獲益匪淺。員工變得更加靈活、適應性更強，士氣和責任感得到恢復。然而，更重要的或許是公司有機會表明，他們的確關心員工在困難時期的遭遇，通過給予一些回報表明了他們的重視，而他們所得到的是員工的高效工作。

34．用經營理念影響員工

IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，其成就莫不令人向往。若要了解此--企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時，希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

IBM是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單、很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成了IBM特有的企業文化。

老沃森所規定的IBM的"行為準則"，包括：

必須尊重個人。

必須盡可能給予顧客最好的服務。

必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這些準則的影響，"沃森哲學"對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的"規章"、"原則"或"哲學"并無專利權。"原則"可能很快地變成了空洞的口號，正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白"公司原則"。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，"原則"是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現"公司哲學"貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

□必須尊重個人

任何人都不能違反這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然，IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得更徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都認為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工士氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪金，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去一小時的工作。IBM公司如同其他公司一樣也曾有遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓，而后調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1．2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。