專業化分工而不分家

中國建材是由聯合重組發展起來的企業，獨立核算單位有上千家。這么多企業怎么管理呢？怎樣杜絕所屬企業亂投資呢？其實不難，只要找到一套適應企業經營發展的管控模式就可以了。什么叫管控？所謂“管”，就是用好制度；所謂“控”，就是抓住關鍵點，不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含在其中。

根除“兩亂”

無論是大型企業、中型企業還是小型企業，隨著企業的發展，都會面臨管控的問題，就像一只鳥，可以飛翔，但不能無控制、無限度地飛。企業在各個發展階段都有必要進行管控。自然界中的各種動物和植物都有免疫力，在第一次受到侵害后產生抗體，形成防御系統以免除今后的類似侵害。但是，企業天生缺乏免疫力，靠一次次失敗來形成免疫力太難，而且只要人一換，就可能重復犯錯。免疫力的形成歸根結底還是要靠管控制度，靠完善管控措施和風險應對措施。企業有強大的管控體系，面臨大風險時，才有能力轉危為安?？v觀中國改革開放的歷程，許多企業曾在不同時期輝煌至極，但很快就消失了。研究它們的興衰史，不難發現，除了和舊體制有關的一些客觀因素外，問題主要出在管控上。

具體來說，根源在于“兩亂”：一是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的；二是投資亂，投資決策不能高度集中。所以，管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，管住了“兩亂”，企業就能實現行權順暢、步調一致、有序經營。同時，從經營的角度來講，日常經營活動也需要有管控。除了創新、發展所創造的效益外，通過管控嚴防“跑冒滴漏”等方面的問題，也能間接出效益。當然只管住還不行，企業還要經營發展，還要有效益，要做到管而不死，放而不亂。

管控模式多種多樣，而中國建材的辦法是進行“格子化管控”。所謂“格子化管控”，指的是把集團里的眾多企業劃分到不同的格子里，每個企業只能在自己的格子里活動，給多大的空間，就干多大的事。就像盒裝的巧克力一樣會用隔板隔開，防止巧克力黏到一起，企業也是如此。

格子化管控包含治理規范化、職能層級化、平臺專業化、管理數字化和文化一體化。這五點解決了企業的治理結構、職能分工、業務模式等問題，平衡了結構關系，并為實施科學管理和集團式企業文化融合提供了具體方法。

·治理規范化，指的是按照《公司法》建立規范的法人治理結構，包括董事會、監事會、管理層在內的一整套規范的治理體系。

·職能層級化，指的是實施分層次的目標管理，把投資中心、利潤中心、成本中心分開，明晰各層級的重點工作與任務，確保行權順暢、工作有序。

·平臺專業化，指的是集團的業務公司都應該是專業化的平臺公司，控制業務幅度，而集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。

·管理數字化，指的是強化精細管理，要讓管理者習慣用數字思考問題，用數字說話。

·文化一體化，指的是一家企業必須有上下一致的文化和統一的價值觀。

實踐證明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一個企業有一套嚴謹規范的管控模式、一面指引企業發展方向的戰略旗幟、一個能夠凝聚員工的企業文化，這樣的企業基本上就不會出大亂子。

破除谷倉效應

“格子化管控”解決了大企業集團縱向管控的問題，那么橫向溝通協作如何開展呢？怎樣杜絕企業部門之間互相掣肘和下屬企業惡性競爭的問題呢？美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂提出的建議值得重視，她在《谷倉效應》一書中將社會組織中的一些各自為政、缺乏協調的小組織稱為谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應。我國正在進入大企業時代，避免谷倉林立，破除谷倉效應，對我國企業提高內部協同能力和外部市場競爭力十分重要。

現代社會是個專業細分的社會，企業里更是如此，有的企業不僅設有各個不同的部門，還設有不同的分公司、子公司和所屬工廠等。這些分工帶來了巨大的效率，但也是以協調成本的增加為代價的。組織內由此形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，也就是所謂的谷倉，而谷倉之間的鴻溝和紛爭就是谷倉效應。

谷倉效應有點像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關注傳統的行為動機和權力平衡，而谷倉效應則是從現代信息經濟學角度對大企業病的診治提出了新的視角。比如，谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內部情況而忽視問題，一旦打開谷倉發現問題，已悔之晚矣。試想，如果一個大型企業集團的各個組織單元都是在一個個封閉的谷倉里運作，堅固高聳的谷倉隔斷了內外聯系，大家彼此看不到，也不知別人在做什么，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和風險。

谷倉效應影響人們的全局觀，削弱企業的整體效益，甚至會引發組織潰散。日本索尼公司是一家聲名赫赫的卓越企業，但曾經因為分工過于精細，部門協調性和技術橫向應用性不強，在隨身聽等產品開發上，幾個獨立的開發部門推出了互不相關的創新產品，引起了市場認知混亂。我國集團企業下面也有部分谷倉企業，不但在國內市場自相殘殺，還跑到國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來不好的影響，給國家和企業造成了經濟損失。

谷倉效應有它形成的客觀性，這就是細致的分工?，F代大型企業的規模使我們很難想象，如果不進行深入細致的分工，如何才能穩定和高效地運轉。但由于制度上缺乏協調性，跨部門問題無人負責，人們存在“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的心理，以致出現“分工容易而合作難”的現象。既然分工無法避免，那么，如何破除谷倉效應，處理好科學分工與良好合作的關系，做到分工而不分家呢？

破除谷倉效應首先要解決認知問題，應從戰略層面認識谷倉存在的客觀性和危害性。企業在經營中，既要看到部門的局部利益，又要看到企業的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部利益的大局觀。

破除谷倉效應還要在企業制度層面精心設計。在戰略布局和組織設計中，要取得集團統一管控與所屬單元保持自治活力的最佳平衡；要通過強化垂直紐帶和關鍵部位來確保集團必要的戰略控制和信息掌握；各單元間要歸并聯合相關業務，減少部門間過度分工，通過部門業務適度交叉和分工合作體制建設來降低復雜度，增加協同性。此外，還要加強橫向協同機制和信息共享平臺建設，以減少信息壁壘和消極競爭。

破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業合作文化。例如，Facebook采用開放式辦公和網上溝通，使不同部門、不同員工之間的融合度大大增強。大型企業集團要重點加強管理層的團隊意識，通過團隊學習、人員交流、機制建設，強化各單元的文化紐帶。中國建材每年舉辦所屬企業干部培訓班，增進了集團企業間干部們的交流和友誼，培訓班同學微信群的建立對于破除谷倉效應是十分有效的。另外，人員適當流動，換換谷倉，也有利于大家轉換角度，增強企業的協同效應。

文化認同

企業是個組織，一個組織要想運作好必須有統一的意志，不然就無法生存下去，當然就更談不上創造效益了。中國建材一路走來主要是靠聯合重組發展起來的，能不能讓新進來的企業迅速融合非常重要。在聯合重組過程中，被重組進來的企業一切都好商量，但是必須認同中國建材的文化，在文化一致的問題上沒有商量的余地。因為如果“各吹各的號，各唱各的調”，那么中國建材就無法凝聚力量來實現協同效應。

中國建材相當于一個移民集團，企業文化相當于移民文化，在這里沒有土著，大家都是在不同背景下、從不同地方加入的，大家共同擁有一個集團，而且它是開放的，會不停地有新成員進入。因此，我們提出了以融合為特質的“三寬三力”文化，即待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、親和力、凝聚力。兼容并蓄，吸收他人有益的東西，大家相互融合、共同發展，這就是對這種文化的詮釋?！叭龑捜Α钡膬热菁炔粡碗s也不深奧，但很適合聯合重組的特點和要求。重組了那么多企業、那么多人員，不講包容融合、不講和諧發展肯定不行。

在“三寬”文化中，待人寬厚、處事寬容是對個人行為的約束，環境寬松是對企業環境的要求。“寬”不是沒有原則，而是“寬而有度，和而不同”，實現個性與共性、和諧與規范的統一。在“三力”文化中，向心力是指子公司對母公司要有向心力；親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團結一心；凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領力?！叭龑捜Α辈皇桥懦庑?、灌輸性的，而是不斷擴展、不斷進步、不斷融合的。這種融合也不是強迫新進入者只接受集團原有文化，而是讓每一個新進入者的優點得到發揮，并在發展中不斷進行優勢互補和再造。也就是說，“三寬三力”的文化是由大家共同積累和創造的，從中可以看到眾多加盟者的縮影。這就解釋了為什么新進入者會如此認同集團文化，甚至在第一天進入時就產生了歸屬感。因為他們進入中國建材，不僅是出于對集團的認同，更多的是出于對自己的認同。

企業文化是大家在企業經營實踐中共同總結出來的，反映了大家的訴求，是企業的集體記憶。中國建材的企業文化是“創新、績效、和諧、責任”，行為準則是“敬畏、感恩、謙恭、得體”。這些文化和準則一直實施了好多年，干部員工都了然于胸，并落實在日常工作和生活中。記得有一次中共中央宣傳部（簡稱中宣部）組織新聞媒體到中國建材進行深度報道，有位新華社記者對我說，中國建材所屬的這些企業挺有意思，無論問到哪個企業，都是講一樣的話。我對這位記者說，那就對了，說明我們的企業文化還是深入人心的。

國藥的企業文化也是在不斷重組整合中凝練而成的。在國藥工作的5年里，很多人認為我的最大貢獻是帶領國藥躋身《財富》世界500強行列，但我認為是在集團的戰略定位中加上“健康”兩個字，明確了國藥要打造醫藥健康產業平臺的發展目標。按照這個思路，國藥的業務空間一下子增大了。在美國，醫藥業的GDP只有3000億美元，整個醫療健康業卻有3萬億美元。而在我國，藥品行業的GDP目前也達到萬億級，而且每年還在以20%的速度成長，但健康產業是藥品行業GDP十倍級別的大產業。

國藥原來并不是一個制藥集團，而是一家以醫藥流通為主營業務的企業。美國的醫藥分銷、配送市場完全由三家企業覆蓋，而中國有上萬家賣藥的公司，醫藥的物流分銷體系存在多、散、亂的情況。時任國務院總理溫家寶同志在《政府工作報告》中提到過，要推進基本藥物集中采購和統一配送?？梢姡瑖液芟ＭㄔO一個國家級醫藥配送系統。國藥可以承擔起這個使命。

2009年9月國藥控股股份有限公司（簡稱國藥控股）在香港成功上市，在資本市場融資60多億港元，之后利用融到的資金啟動了全國大規模的聯合重組，開始了國藥網的建設，在全國先后收購了600多家醫藥企業，覆蓋全國290個地級市，很快形成了遍布全國的藥品物流分銷配送網絡。之后，國藥用終端業務撬動上游產業，先后完成與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司的“四合一”重組，進入醫藥產業鏈的研發制藥等上游環節。國資委評價這場重組為“合心、合力、合作”的典范，實現了資產上的聯合、管理上的整合、文化上的融合。

在不斷地重組整合和強化管理中，國藥確立了“關愛生命、呵護健康”的企業理念，全面倡導“學習、和諧、責任”的中央企業責任文化，達到“國藥一家”的觀念融合、組織融合、工作融合，營造了國藥合心、合作、合力、融合、聯合、整合的良好環境，形成了聚精會神抓整合、一心一意謀發展、“新國藥、新跨越、新氣象”的良好氛圍。

在我調研過的上市公司中，楚天科技股份有限公司（以下簡稱楚天科技）也是非常注重文化認同的一家公司。它成立于2000年，2014年在創業板掛牌上市。公司主營業務是制藥裝備相關產品和技術，致力于為制藥企業提供專業化、個性化的制藥裝備解決方案及打造制藥工業4.0智慧工廠，現已成為世界醫藥裝備行業的主要企業之一。楚天科技也為這次新冠滅活疫苗的生產線供應了不少設備。

2017年，楚天科技聯合控股股東楚天投資等斥資人民幣11億多元并購了世界著名醫藥裝備企業——德國ROMACO集團。楚天科技在水劑類制藥裝備領域擁有強大的力量，而ROMACO集團在固體制劑領域擁有無與倫比的優勢，這次并購合作大步推動了楚天科技一縱一橫一平臺發展戰略的落地和產業鏈的完善。

楚天科技非常重視并購之后在文化、管理和品牌等方面進一步產生的融合效應。這種融合是雙向的交流，楚天科技會派工程師到ROMACO集團學習、研究和深造，而ROMACO集團的很多工程師也會到楚天科技進行指導，這是一種深度的融合。另外，ROMACO集團將部分零部件委托楚天科技進行加工，這種雙向合作不但促進了技術的提高，還促進了文化的融合，更促進了整個制藥裝備，特別是我國制藥裝備在生產技術水平上的提升。