業務平臺需要市場能手

從經濟學的視角來看，有規模的企業需要關注兩件事：一是組織的外部性或組織優化，二是規模效應。中國建材的快速成長歸功于聯合重組，在資產做大的同時，企業的組織規模也越來越大。每一家企業都有自己的市場、采購、財務、投資和技術，每位經理都想把這些工作管起來，這就增加了成本，進而產生了組織的負外部性效應。

作為重組而來的公司，中國建材的成員企業過去各自為戰，采購、銷售、融資成本都很高，技術資源不全面，管理基礎參差不齊，還存在市場交叉、內部競爭的隱患。中國建材根據自身情況，開展有效的管理整合，將管理聚焦為營銷集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中五大部分，即“五集中”。它的內涵就是要求平臺性區域公司在規模適度的條件下，通過集中統一配置各種資源和要素，達到提高資源使用效率，提升企業經濟效益，實現組織高效運轉的管理方式。“五集中”對癥下藥，將重組進來的企業聚合為一個整體，解決了組織的負外部性問題，實現了規模效益和協同效應。

這里重點講一下集采集銷，也就是內部采購和銷售的協同。比如，南方水泥擁有100多家工廠，不能每家工廠都分別采購煤炭，每家工廠都單獨賣水泥，而是要依法合規地集中采購、集中銷售，這樣才能發揮協同效應，控制成本，提高效益。

通過集中采購，充分運用集團采購的優勢，改變由各家單體工廠獨立采購原燃材料、備品備件的做法，整合分散的采購資源形成“大市場”資源，吸引更多的供應商參與競價，極大地降低了采購成本，減少了物資供應方面的風險，提升了采購效率。南方水泥加強與中煤集團、同煤集團等企業之間的中長期戰略合作，分區域開展市場煤炭集中招標采購，節省了大量成本。

通過營銷集中，以組織機構整合為牽引，打破過去成員企業各自為政、獨立開展市場營銷的狀況，建立統一的區域市場格局，制定統一的營銷策略，優化營銷資源、組織和渠道，提升企業整體的市場控制力和話語權。南方水泥成立之初，在長三角區域設有7家區域公司，管理數十家水泥企業。伴隨著公司的迅速發展壯大，區域公司之間市場邊界不清、內部相互競爭、運營效率低下、管理成本居高不下等問題逐漸顯現，進而成為制約公司發展的突出問題。2013年，中國建材通過區域市場的合理規劃，將7家區域公司整合為2家，整合了組織機構和人力資源，理順了市場邊界和產銷關系，建立了適應營銷集中和管理協同的新型營銷管理體系，極大地提高了管理效率，降低了管理成本。

南方水泥董事長肖家祥是2009年南方水泥成立時，從市場中百里挑一進入中國建材的。他不僅是一位水泥專家，更是一位“市場能手”。水泥行業的重組，實際上就是市場的整合。重組后，如果市場不能被整合，那么水泥價格也很難恢復，重組就會背上一個沉重的包袱。企業重組后有兩點很重要，一是內部整合，二是市場整合。內部整合相對容易一些，而市場整合相對要難，因為市場中不僅有中國建材，還有海螺、紅獅等同行企業。如果水泥企業依然打亂仗，那么行業價格就難以穩定。為此，肖家祥一方面對整個南方水泥內部進行了整合和優化，另一方面對外部市場也進行了有效的整合，整個東南地區的市場很穩定。