公司總部需要決策高手

職能層級化必須明確的是，決策項下、資本項下的重大決策權都收歸集團公司總部，所屬公司只有投資建議權。有的所屬公司管理者如果認為自己擅長做投資，那就調到集團總部工作，但留在所屬公司的就只能扎扎實實地做好管理工作。在中國建材的成本中心這一層級，規模再大的工廠也沒有投資權。每個工廠都有做大的想法，但是對一個工廠的投資動輒幾十個億，如果由著它們自己去擴張，那就全亂套了。所以，中國建材就讓它們放下“武器”，明確自己的層級和權力，集中心思做好自己的事情。比如水泥廠想做“水泥+”，要建設一座商混站或建一條骨料線，需先上報到擔當利潤中心角色的企業，經過利潤中心研究后再上報給投資中心，最后由投資中心來做出決定。

整個集團是收支兩條線，生產運營性的資金和投資性的資金之間不能相互挪用。過去有的工廠是自成系統，進入中國建材后就不能再做投資決策，它們的主要任務就是生產，這也有一個思想轉化的過程。很多跨國公司子公司就是這樣，投資50萬元的權力都不一定有，因為投資是跨國公司總部的權力，但生產運營項下上億元的資金都可以動用。如果把生產運營資金拿去投資，也是不允許的。上述方面的要求向來都很嚴格，因為一旦在投資和行權方面出問題，企業就會徹底亂套。曾有一家國內的日資公司買輛二手車都需要總部派人來看，感覺很低效。不妨認真想一想，它們為什么要這么做？雖然效率低了些，但從整個集團的投資決策來看，這樣做是符合規則和章法的，會促使整個集團的運作更加穩健。

2005年，中國建材集團成立董事會時，邀請的外部董事具有很高的戰略水平。其中，姜均露董事是原國有重點大型企業監事會主席，有寬泛的視野和格局，相當于當時的董事召集人，林錫忠董事是五礦集團原副總裁，曹德生董事是中國兵器工業集團原副總經理，王振侯董事是中國鐵建的原總經理，張健董事是中國有色礦業集團原總經理，郭建堂董事是中國水電建設集團原總經理。這些外部董事都是決策高手，作為董事會成員，他們對中國建材的戰略布局發揮了重要作用。實際上，中國建材水泥業務的聯合重組等重要事項，都是在董事會的正確決策下開展的，混合所有制改革也是如此。鑒于這些外部董事過去并不是做建材的，見物見人就格外重要，我不僅請他們到水泥廠參觀，還邀請中國水泥協會前會長雷前治等專家為他們做報告，加深他們對水泥行業的認識，他們都以極大的熱情投入工作。中國建材的快速穩健發展，確實得益于歷屆董事會，這就是我們常講的“偉大的公司需要偉大的董事會”。

公司決策的高手，不見得是董事長一個人，而是有一個強有力的董事會。2009年，我兼任國藥集團董事長，那屆董事會很有特色，外部董事也很優秀。在董事會成員中，內部董事占1/3，國資委系統的外部董事占1/3，社會專家占1/3。比如，劉存周董事原來是哈藥集團的董事長，陳文浩董事是上海財經大學知名的財務專家，林建董事是新加坡淡馬錫企業的高管。國藥集團推動的多項重大聯合重組等事項，就是在這屆董事會的指導下進行的。