2.4　從業務公式中找策略實現層的差異化

用公式法拆解業務，目的是讓關鍵人才能夠服務于不同的戰略，而不是反過來，讓戰略服務于不同的人才。卡點的這種差異化主要有三個特點：①從戰略出發，企業戰略方向不同，卡點不同；②抓主要矛盾，不同企業當前的主要矛盾不同，或者同一企業所處階段不同，卡點不同；③企業達成目標的方法不同，卡點也不相同。

（1）卡點差異化來自戰略方向體現在，同一領域不同企業的策略看似共用一個公式，實則有很大的區別。比如下面這個例子。

一家廉價航空公司，應該聘用薪資要求較低的飛行員，還是薪資要求較高的飛行員？

我們的第一直覺往往是，既然是廉價航空公司，那么當然應該從一切地方省成本。飛行員薪資在人工成本中占大頭，自然是要砍的第一刀。

但是，在我們拆解了航空公司的價值鏈之后，答案就變得“反直覺”了。一家航空公司，如果賣出100張機票，它的成本結構是怎樣的呢？一般大致如下：燃油成本29張、機組加總部人員工資20張、飛機維修11張、租賃費或購買成本16張、稅費14張、登機口租用9張，最終盈利僅有1張。[1]

而世界上有這么一家“奇葩”的航空公司，它保持了連續30多年的盈利紀錄。即使在“9·11”事件發生后，幾乎所有的美國航空公司都陷入了困境，它卻依然盈利。而且，它聘用的是全球薪資要求最高且最優秀的飛行員。它就是西南航空。

如果用公式法進行描述，一個簡化的模型如下：

航班利潤=（乘客票價×乘客上座率-燃油成本-工資成本-登機口租用-飛機維修-稅費）×起降頻次

其他傳統航空公司，資源只放在乘客票價收入上。同樣一個旅客，票價越高，企業收入越高。從常理上理解也確實如此——就好像出租車司機愿意拉長途的乘客，所以航空公司更傾向于設計一線城市的長途飛行航班。

但是，在西南航空的生意模型里，該公司把資源重心放在了成本結構上。西南航空只做二、三線城市間的點對點飛行，這樣，它的登機口租用費用就大幅下降。再則，西南航空對標的是城際巴士的班次，所以需要頻繁起降。因此，就好比一家餐廳盈利的秘訣在“翻臺率”。對航空公司而言，也有一個類似的指標，那就是一架飛機每天起降的頻次。西南航空的飛機起降頻次是遠大于其他航空公司的，它的飛行員的飛行時間幾乎是其他公司的兩倍。所以，它需要抗壓能力強、技術過硬的飛行員，樂于接受這樣的工作強度挑戰的人，工資自然是高的。

而且，西南航空極其強調乘客體驗，所以，它的飛行員不光要會開飛機，還要會“講段子”，讓乘客從緊張的航空旅行中放松下來。

比如，別的航空公司禁止乘客在航行途中吸煙都是一本正經地念一段安全須知。而西南航空的飛行員，會冷不丁來這么一段：“我們飛機上有兩個吸煙區，想吸煙的旅客朋友們，在我們到達巡航高度之后，直接推開機尾的兩個逃生門就可以了。”你看，這么有腔調的飛行員，還真的是對得起高工資啊。[2]

綜上所述，西南航空應該找貴的、優秀的飛行員，來執行它的戰略。

（2）抓卡點其實是抓當前的主要矛盾。

企業在對自身業務價值公式進行拆解時，不可避免會出現這樣一種情況——看起來到處都是卡點。比如，一家服裝連鎖企業，其價值公式為：

利潤=店數×單店利潤=店數×（單店收入-單店成本）

=店數×（顧客數×進店率×成交率×客單價-庫存成本-人員成本-其他成本）

如果企業不抓當前主要矛盾，把資源平均分配在開店、增加顧客數、提高進店率、控制人員成本等方向上，那么容易導致每個卡點都因為未獲得足夠支持而無法突破。而如果顧客進店率這個主要矛盾沒有解決，開再多的店，店內做再多的促銷，嚴格控制成本等動作，都將變得沒有意義。那么，企業應該迅速引入能夠提高進店率的人才，來突破這一卡點。類似地，如果此時單店利潤已經有了很大的提升，而店數不夠成了企業現階段的卡點，那么就應當主動引入開店人才。

（3）最后，業務公式的目的要體現出對目標達成的方向性，它是動態的而非靜態的，方法不同，卡點不同。例如，一家電商企業，它要完成今年1億元的銷售額，有不同的經營策略，根據電商業務公式：

銷售額=流量×轉化率×客單價

企業可以選擇1000萬的流量、1%的轉化率和1000元的客單價；也可以選擇500萬的流量、4%的轉化率和500元的客單價。但是，不同的策略選擇，對操盤人才的電商運營能力的要求是不一樣的。大流量、低轉化的運營策略，需要流量運營、活動運營能力，而低流量高轉化需要很強的店鋪運營、顧客運營能力、賣點提煉能力等。如果進一步細拆流量，還可以將其分解為新客流量+老客復購流量，對于耐用品電商企業（比如電視、冰箱）出身的運營人才，他們習慣于顧客的低購買頻次、業務生意往往來自新客購買的特點，此時做好流量采買是比較有效的做法。如果他們到了快消品（比如洗發水、牙膏）電商企業做運營，就會有很強烈的不適應感。因為這些快消品老客復購特點的重要性占比大幅提升，靠拉新客的話企業投入產出比會很低，所以必須把工作重心放到復購上。

如果中小企業不能從企業策略實現層出發尋找人才，而為了人才去修改自己的策略，削足適履，就很容易陷入與下面這個案例一樣的困境。

復盤：CEO沒有想清楚業務卡點交的1000萬元學費

西風科技是一家輕量培訓SaaS（Software as a Service，軟件即服務）公司，和傳統做“2B業務”的科技公司不同，它的產品有明顯的規模化邊際成本銳減的特點。換言之，賣得越多，它的運營成本越低。

如果用公式表達，它的業務利潤模型應該是這樣的：

利潤=銷售數量×客單價-運營成本

2019年初，就在公司要集中火力擴大銷售數量的時候，西風科技CEO張東遇到了他的本科校友，同樣畢業于清華大學的李飛。李飛在世界知名咨詢公司麥肯錫工作十余年，已經是合伙人級別，得知張東的事業，他特別認同。兩人聊得熱血沸騰，都覺得可以強強聯手。

表面上看，李飛具備張東沒有的大客戶管理資源、企業管理能力。兩者價值觀又特別一致，都對培訓教育有共同的使命。李飛的動機也非常合適，寧愿放棄高薪加入，說明是想做事的人。粗看這次人才引入，肯定沒問題，但問題出就出在戰略業務卡點的策略實現層上。

李飛習慣了“少客戶數，高客單價”的業務模型，他在麥肯錫這樣的公司，客單價動輒上百萬元。同樣完成1億元的業務，他的組合可能是500萬元乘以20家。而我在前面提到，西風科技的核心競爭力是規模化帶來的邊際成本降低。張東需要的1億元的業務，組成結構最好是2萬元乘以5000家，因為一旦量上去了以后，運營成本可能會下降幾百倍。

換言之，李飛認為，策略實現要靠客單價；而西風的真實策略實現層，要靠客戶數量。

不過，一時的沖動，掩蓋了雙方在戰略方向上的分歧。圍繞李飛，CEO張東甚至改變了公司的打法，停止了小企業的拓展，專門引進了一批咨詢顧問，幫助李飛打大單。折騰了9個月，總算是成了一單700萬元的訂單。但是，公司圍繞這筆訂單，投進去的研發、人員、運營等成本，居然達到了1700萬元，企業直接經濟損失達到了1000萬元。

更重要的是，按照這種打法，業績做得越多，和公司原本的方向相背離就越遠。在五名元老集體遞交了辭職信之后，張東終于醒悟過來：為了一位高管，改變公司的既定戰略，實在是得不償失。

[1] 資料來源于《華爾街日報》，http://news.carnoc.com/list/225/225114.html。燃油成本29張的意思是，燃油成本金額相當于29張機票的總價，其余同理。

[2] 資料來源于文章《西南航空，航空界的段子手》，http://www.360doc.com/content/20/0323/09/40502435_901099504.shtml。