2.5　試用期監測價值實現同樣重要

如果把人才如何創造價值的策略實現路徑想清楚，是不是就萬事大吉了？當然不是，除此之外還有一項關鍵工作，那就是第三層：價值實現監測層。用大白話說，就是設計好試用期的KPI指標達成情況。

茂諾咨詢公司曾經輔導過一家美容連鎖企業，其CEO說，要招一位HR負責人。咨詢顧問當時向CEO提了一個問題：“6個月后，你會如何評價這位候選人是否通過了試用期呢？”

這一下就把CEO給難住了，他回答道：“沒想過這個問題。只是感覺目前已經有了一個培訓經理、一個招聘經理和一個薪酬經理，需要一個總監來管著他們。”

這位CEO的做法其實很具代表性。在招聘高管的時候，對于什么叫“做得好”，很多管理者并沒有真正“想清楚”。往往候選人干了幾個月之后，CEO再憑著自己的“感覺”，而不是數字化的標準，決定高管的去留。這對候選人而言其實是非常不公平的。

HR的工作當然可以量化，方法之一還是公式法。對連鎖企業來說，人力資源扮演了重要的支持業務擴張的作用，除了保證人數，還要控制用人成本。

利潤=店鋪數×店均員工數×人均單產-招聘成本-培訓成本-薪酬成本-其他成本

進一步拆分，招聘成本又可以變為：

招聘成本=人均招聘費用×（擴展新增招聘數+流失招聘數）

那么短期來說，評估這位HR高管的業績，至少可以有：到崗滿編率、人均招聘費用、離職率等關鍵指標。它們可以作為判斷候選人試用期是否通過的標準，在招聘一開始，企業就要拿出來和候選人講清楚，而不是籠統地對候選人說：“我要你幫我把人力資源部管好。”

再回到孔總的陽光教育的案例中，孔總聽取了投資人的建議，迅速引入了一位商業化高手（而不是小A團隊）做大估值。那么，孔總在接下來的時間里，也要把商業化具體做到什么程度給定義清楚，比如銷售額、轉化率、客單價等指標，確保價值創造真的做到位能有標準。

在試用期這個問題上，孔總又犯了個細節上的錯誤。他跟對方簽的合同是三年，但是給出的試用期是兩個月。

這里補充一個關于試用期的知識。《中華人民共和國勞動合同法》中有如下規定：

第十九條　勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過兩個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。

對于高管而言，兩個月的試用期太短了。比如，候選人一二月份入職，馬上就是春節假期；三四月份之后碰上五一假期；八九月份入職，剛進來就遇到國慶假期。正想安排他做些事，雙十一CEO自己又忙得不可開交。總之，兩三個月對于高管的考察，基本上看不出來什么問題。而既然是簽三年勞動合同，完全可以把試用期拉長到國家規定的六個月，確保看人準確。

不過這里還有一個小插曲。對于拉長試用期，孔總有不同意見，他說：如果把試用期拉長到六個月，我怕就招不來人了。原來，陽光教育把工資分拆成基本工資和績效工資，新人往往完不成績效，所以實際上試用期只能拿到70%的工資。這時候若是采用把試用期拉長，自然讓候選人心中不爽。

那么，如果候選人試用期間出不了業績該怎么辦？

其實，我們要明白，管理講究“一碼歸一碼”。之所以拉長試用期，是為了更好地考察候選人。如果候選人試用期間表現不佳，省下來那30%的績效工資，又有什么意義呢？如果擔心候選人聽說試用期長而不加入，更合適的做法是可以在試用期設立一個“績效保護期”。換言之，在試用期，候選人即使績效沒有達成，依然可以拿到30%績效工資部分。但是，如果連續達不成，那么在試用期就勸退。這樣做是為了讓候選人一開始就拿出100%的全力，而不是拿70%的錢，出70%的力。因為高管進入狀態需要一定的時間，所以在試用期內保護他的績效工資，也是合理的。

如果候選人在試用期表現極其出色，那么，在三個月或者更短的時間內，提前宣布他通過試用期，也是完全可以的。因為，對于優秀的候選人，對于自己達成甚至超額完成績效有充分信心，提前通過試用期就是一種榮譽，公司可以把他們作為團隊的學習榜樣進行特殊對待。

孔總在我們的輔導下，果斷調整了從“人才估值”到“價值監測”的一系列方式，很快收到了成效。半年后，一位商業化高手加入團隊；一年后，公司在商業化上取得質的突破，獲得了著名風投基金的注資。