第1節(jié) 研發(fā)轉(zhuǎn)型危機(jī)——員工持股探索

任正非，1944年出生，1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院，畢業(yè)后就職于某建筑工程單位。1974年應(yīng)征入伍，成為一名承擔(dān)建設(shè)從法國引進(jìn)的遼陽化纖總廠任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長（技術(shù)副團(tuán)級）。1982年9月，國家裁減軍隊，基建工程兵屬于首批被裁減對象，任正非退伍。

1982年年底，任正非來到深圳，進(jìn)入南油集團(tuán)工作，后來任集團(tuán)下屬的一家電子公司副經(jīng)理。此時的任正非摩拳擦掌，準(zhǔn)備轟轟烈烈干出一番事業(yè)。但事與愿違，不久他就遭遇了事業(yè)上的重大挫敗。長期從軍的任正非由于過于相信交易對手，造成公司200萬元貨款收不回來。當(dāng)時我國內(nèi)地城市平均月工資才100多元，按照這個工資水平來推算，當(dāng)時的200萬元相當(dāng)于現(xiàn)在的1億元！這絕對是令人難以承受的巨款。在巨大的壓力之下，任正非只能離開南油集團(tuán)。

43歲的任正非突然失業(yè)了，只好重新找工作，但幾次應(yīng)聘都沒有成功。原因有兩個方面：一是他在經(jīng)營上有過失誤，別人不信任他；二是當(dāng)時的社會對他這樣的技術(shù)員需求也不大。已過不惑之年的任正非面對人生的重新選擇，該何去何從？

一、走投無路，艱苦創(chuàng)業(yè)

當(dāng)時深圳鼓勵科技人員興辦民營科技企業(yè)。深圳科技局的人對任正非說：“你原來是搞科研的，現(xiàn)在可以來搞科技企業(yè)。”任正非認(rèn)為自己是干技術(shù)出身的，搞技術(shù)還是可以的，于是就走上了創(chuàng)立科技公司這條路。

1987年9月，任正非開始籌備注冊公司。不過任正非只有3 000多元，只好再找來5個人入股，擬讓每個人出資3 500元，由6個人平分股權(quán)。他們共集資21 000元，但實(shí)際到資只有16 000元。任正非到工商局注冊的時候，正好看到工商局的墻上掛著“心系中華，有所作為”的標(biāo)語，就給公司取名叫“華為”。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。華為成立之初的現(xiàn)實(shí)是既沒有技術(shù)，也沒有作為，唯一的念頭就是活下來。顯然用1.6萬元是做不了研發(fā)的。任正非一開始代銷火災(zāi)警報器、氣浮儀等廠礦所需的工業(yè)儀器，可是這些產(chǎn)品訂貨量少，根本不足以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為了活下去，任正非賣過減肥藥，甚至想過賣墓地，但經(jīng)過考察，他認(rèn)為賣墓地很難做，才不得不放棄。

一次偶然的機(jī)會，任正非了解到一個商機(jī)。當(dāng)時我國內(nèi)地的電話線路非常緊張，固話安裝率不到1%，很多企業(yè)的通信需求無法得到滿足。用戶交換機(jī)可以使很多人共同使用公司有限的幾根外線，一方面提高線路的使用率，另一方面可以緩解公司的通信難題，因此它供不應(yīng)求。用戶交換機(jī)的銷售非常火爆，客戶需要提前半年以上支付定金才可以訂貨。這是一個典型的賣方市場，只要能搞到用戶交換機(jī)且賣到內(nèi)地，就可以獲得高額毛利。當(dāng)時內(nèi)地還不具有自主研發(fā)能力，市場上銷售的都是境外產(chǎn)品。任正非通過別人介紹找到了香港鴻年公司，開始代理它的用戶交換機(jī)。

代理需要不菲資金，而正起步的華為資金有限，因此，任正非請求先提貨，賣完后再付款。鴻年公司的老板梁琨吾找很多人調(diào)查任正非的背景，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)任正非氣質(zhì)不凡、談吐誠懇，是一個可以信任的人，就授權(quán)華為去其廣州倉庫里提貨，貨物價值1億元。待華為賣了貨物以后，可以利用銷售資金先周轉(zhuǎn)一段時間，再還款給鴻年公司。這相當(dāng)于鴻年公司無償給了華為1億元的貸款支持，對華為來說至關(guān)重要，而且鴻年公司給華為的底價也比較合適。在鴻年公司的支持下，華為逐步發(fā)展。

不過當(dāng)時的產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定，經(jīng)常出問題。因?yàn)轼櫮旯驹谙愀郏又琴u方市場，所以它也不看重售后服務(wù)，導(dǎo)致售后服務(wù)很不及時。當(dāng)時代理鴻年公司產(chǎn)品的另外五六家企業(yè)，比如長虹（深圳）、華科（北京），做得比華為早，市場占有率高。華為賣的產(chǎn)品和它們一樣，但銷售規(guī)模遠(yuǎn)不如它們。為了搶占市場，任正非就在售前、售后服務(wù)方面下功夫。1988年，華為招聘工程師為客戶提供技術(shù)服務(wù)。為了降低故障率，華為在發(fā)貨前要調(diào)測、做老化處理，以保證發(fā)出去的設(shè)備穩(wěn)定性比較好；在發(fā)貨后提供安裝服務(wù)，并不定期提供維護(hù)；在出現(xiàn)故障時，就派工程師上門換配件維修。因此，雖然與其他公司賣的是一樣的產(chǎn)品，華為卻因?yàn)榉?wù)好而備受用戶歡迎。這既讓華為獲得了不少客戶，也奠定了華為以客戶為中心的文化基因。

盡管這樣，華為還是面臨著更大的困難——廠家經(jīng)常斷貨。華為是小代理商，又是賒賬進(jìn)貨，因此，一旦貨源不足，廠家就先斷華為的貨。許多早年加入華為的人都有一個深刻印象：每當(dāng)有人在辦公樓下喊“來貨了”，包括任正非在內(nèi)，所有人歡呼一片，沖到樓下，從大卡車上卸貨，像過年似的……

因?yàn)榻?jīng)常斷貨，華為面臨著不能如期交貨的風(fēng)險。任正非事后回憶說：

由于長期提供售后服務(wù)，華為具備了自己組裝產(chǎn)品的能力。1988年年末，華為開始打造自己的品牌。從市場買散件回來組裝，印上商標(biāo)，寫一份產(chǎn)品說明書，加上包裝，1989年，第一款華為產(chǎn)品就這樣誕生了，這款24口的低端用戶交換機(jī)被命名為BH-01。1990年，華為就在廣州、上海、北京、沈陽、合肥、南京等地建立了辦事處，開始銷售產(chǎn)品。其實(shí)，每個辦事處只有一個人，辦事處主任是身兼多職的光桿司令——既是主任，要聯(lián)系和接待客戶、簽訂合同、催貨、催款；又是工程師，安裝產(chǎn)品和負(fù)責(zé)驗(yàn)收，對客戶進(jìn)行上機(jī)培訓(xùn)，維修和解決使用中的問題。沒有秘書，沒有手機(jī)，更沒有專車和司機(jī)，辦事處主任一個人帶上產(chǎn)品資料、合同、維修基本備板和工具以及換洗衣物，乘長途汽車或火車跑遍全省，天天住招待所。相比從香港進(jìn)口的HAX-100，BH-01價格低、容易訂貨、售后服務(wù)好，受到客戶的熱烈歡迎。

二、員工持股，共享共擔(dān)

實(shí)現(xiàn)中華有為的夢想必須組建夢之隊，但當(dāng)時任正非就是光桿司令。為了廣納賢才，任正非費(fèi)盡苦心，廣泛邀請教授帶著老師和學(xué)生來華為參觀，以便尋求技術(shù)合作的可能性。任正非把他的遠(yuǎn)大抱負(fù)和華為的美好前景宣講一遍又一遍，期望能夠招到志同道合的人才。皇天不負(fù)苦心人，1988年秋，郭平研究生畢業(yè)后加入華為，成為華為第一位高級人才。當(dāng)時華為非常缺乏技術(shù)力量，也很難招聘到高端的技術(shù)人才，郭平想到了師弟鄭寶用。鄭寶用留校任教，剛考上清華大學(xué)博士。1989年，經(jīng)不住郭平的不斷勸說，鄭寶用還沒拿到清華大學(xué)博士學(xué)位，就放棄了學(xué)業(yè)，直接加入了華為。鄭寶用的學(xué)歷和技術(shù)水準(zhǔn)最高，馬上就被任命為華為的總工程師。在任正非的不斷努力下，1990年華為員工發(fā)展到20人左右，其中有6位研發(fā)人員，包括郭平、鄭寶用、胡厚崑、江西生等幾位技術(shù)骨干；還有10多位市場人員，這些市場人員大多數(shù)也是工程師，不僅要干銷售，還要做售后服務(wù)。這些人才對于華為的發(fā)展至關(guān)重要，任正非知道華為的發(fā)展必須靠千軍萬馬。但當(dāng)時華為的工資只有300多元，與外資企業(yè)相比，有很大的差距，福利也比不上國企。華為憑什么吸納、激勵并留住人才呢？任正非不斷思考如何才能團(tuán)結(jié)和激勵員工。苦苦思索后，他想到了自己的成長經(jīng)歷。

任正非出生于貴州的一個貧困山區(qū)，有兄弟姐妹七人。父親任摩遜是一名中學(xué)校長，母親是一名小學(xué)教師，兩人微薄的工資要養(yǎng)育七個子女，捉襟見肘，家里嚴(yán)格實(shí)行分餐制。在三年困難時期，任正非正在準(zhǔn)備高考，餓得沒有力氣，是母親每天給他一塊玉米餅讓他撐了下來。他再餓也不敢自己去拿吃的，否則弟弟、妹妹可能會餓死。這段成長經(jīng)歷讓任正非學(xué)到了分享精神——只有分享，才能共存亡。母親對他的最大影響就是無私。華為顧問田濤教授說：

任正非認(rèn)為，他的成功和他的不自私有很大關(guān)系。要真正團(tuán)結(jié)員工，必須做到無私和分享，與員工共擔(dān)風(fēng)險、共享利益。可是如何才能與員工共擔(dān)風(fēng)險、共享利益呢？他想到了當(dāng)時國企改革盛行的內(nèi)部員工持股制度。早在1980年，某些企業(yè)就已經(jīng)發(fā)行內(nèi)部股，1990年之后就更多了。在1991年前，有內(nèi)部股的股份企業(yè)大約占全國股份制企業(yè)的80%，股本金額達(dá)到1億多元。

不過，這些搞員工持股改革的都是國有企業(yè)。民營企業(yè)能搞員工持股嗎？搞員工持股真的有用嗎？任正非一時也拿不定主意，就去找父親商量。任正非的父親是中國的第一批大學(xué)生，畢業(yè)于北平民大經(jīng)濟(jì)系，對經(jīng)濟(jì)比較了解。當(dāng)任正非說想讓員工入股分享利潤時，父親非常贊同并且告訴他，早在明清時期，晉商就采取身股激勵的方式與掌柜和伙計分享利潤。掌柜和伙計不需要出資，憑等級和業(yè)績享受一定的利潤分紅。正是這種利潤分享方式，創(chuàng)造了晉商百余年的輝煌。有了父親的支持和指導(dǎo)，任正非下定決心通過員工持股來解決責(zé)任分擔(dān)、利潤分享的問題。于是他做了一個影響華為命運(yùn)的關(guān)鍵性決定——人人持股，把員工從雇員變成合伙人，共創(chuàng)偉業(yè)！

任正非將當(dāng)時全部的股權(quán)模擬為一定數(shù)量的總股本，然后讓員工根據(jù)入股意向和出資能力，按照每股1元的價格購買一定數(shù)量的股份。在員工離職時，公司按照原購買價回購股份。這個入股方案很簡單，但是易行有效。華為的股票只能在內(nèi)部對員工發(fā)行，因此也被稱為內(nèi)部股。

1990年，華為員工僅20人左右，任正非給了所有員工入股的機(jī)會，因此，早期的華為確實(shí)是全員持股。早期的內(nèi)部股有融資功能，只要員工有意愿、有能力，都可以認(rèn)購，數(shù)量不限。華為每個月只給員工發(fā)一半的現(xiàn)金工資，另一半記在賬上。領(lǐng)工資的時候，也沒有工資單，大家在財務(wù)部門前排隊領(lǐng)工資。每個人只能看到自己的工資額，領(lǐng)走一半的工資。沒領(lǐng)走的一半，放在公司賬上，公司計算存款利息給員工，有時利息高達(dá)20%。當(dāng)然，如果員工要將工資全部領(lǐng)走也可以。早期員工大多是剛畢業(yè)的年輕人，單身漢，因?yàn)楣居惺程茫埐瞬诲e且免費(fèi)，聚餐時都是領(lǐng)導(dǎo)買單，加上工作太忙，所以他們也沒太多時間花錢。那個年代也沒有較大的買房、買車壓力，因此對于一般人來說，一半的工資已經(jīng)足夠消費(fèi)了。何況，將另一半工資放在公司賬上還有很高的存款利息，存在外面銀行不如存在公司賬上。在職員工如果沒有特殊需求，都不會去領(lǐng)賬上的工資。年初分紅時也是這樣，員工沒有現(xiàn)金需求，就將其記在賬上，按20%的利息計算。到年底配股時，華為根據(jù)賬上員工的工資、獎金、分紅和利息之和予以配股。員工認(rèn)購之后，公司就不再欠員工的錢，員工的白條工資就變成了內(nèi)部股。這種將內(nèi)部存款轉(zhuǎn)換成入股資金的政策一直延續(xù)。

如果員工離職，公司就會按照原股購買價回購內(nèi)部股。在這種情形下，有些信心不足的員工，就會離開華為。比如，當(dāng)時搞測試的周繼國覺得賺了十幾萬元已經(jīng)很多了，就把內(nèi)部股兌現(xiàn)后去了新加坡。員工離職時，公司即使很困難，也兌現(xiàn)白條和內(nèi)部股。很多員工不理解任正非的這種做法，認(rèn)為在職員工的工資還沒發(fā)齊，憑什么給離職員工兌現(xiàn)全部的工資和內(nèi)部股。而任正非非常明白，如果虧欠了離職員工，華為的信用體系就會逐漸崩塌，整個公司也會垮掉。

BH-01的熱銷讓華為賺取了不少利潤。1991年年初進(jìn)行分紅時，入股員工領(lǐng)到了大筆分紅，嘗到甜頭，都覺得入股是一項非常好的投資。1991年再次配股時，大部分員工將分紅重新投資入股，而原來不敢買內(nèi)部股的極少數(shù)人，看到入股的員工分了很多錢，毫不猶豫就入股了。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，華為又抓緊時間招兵買馬，1991年，其員工人數(shù)達(dá)到了50多人。

三、心存夢想，研發(fā)轉(zhuǎn)型

1991年，香港鴻年公司停止給華為供貨。華為自行組裝的BH-01，因?yàn)槟承┍貍涞慕M件供貨不足，導(dǎo)致無法生產(chǎn)。此外，該機(jī)兩年前出廠，已無法滿足客戶需求。原來的模式已經(jīng)無法繼續(xù)，擺在華為面前的是兩條路：轉(zhuǎn)型還是轉(zhuǎn)行，要么全面轉(zhuǎn)型為研發(fā)企業(yè)，要么轉(zhuǎn)行。

轉(zhuǎn)型困難很多，華為必須直面與國際巨頭的競爭。當(dāng)時，國際巨頭壟斷中國市場，形成了“八國九制”。歐、美、日的九家跨國公司，體量大，平均年齡過百歲。而華為成立于1987年，僅有三年歷史，體量微不足道。華為想與跨國公司競爭，可謂是“蚍蜉撼大樹”！任正非事后回憶道：

現(xiàn)在看起來很困難的選擇，其實(shí)在當(dāng)時的任正非看來并不難選擇，也不存在選擇。他并未意識到電信市場的競爭是寡頭之間的競爭，小企業(yè)很難生存，而誤以為通信產(chǎn)業(yè)規(guī)模很大，只要稍做一點(diǎn)業(yè)務(wù)就能活下來。在這種錯誤認(rèn)知下，任正非決定破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，集中全部資金和人力，在幾個月內(nèi)開發(fā)和生產(chǎn)出新型交換機(jī)。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓。這層樓被分隔為單板、電源、總測、準(zhǔn)備四個工段，庫房、廚房也設(shè)在同層樓。十幾個床挨著墻邊依次排開，床不夠，泡沫板上加床墊來湊。在工段上班的所有人，包括公司領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)人員，累了就趴在桌上或在地上找張泡沫板、紙板睡一會兒，醒來接著干。沒有空調(diào)，只有吊扇，南方的高溫，經(jīng)常使人汗流浹背。員工每天加班到很晚，熄燈就睡。四周是老化測試的機(jī)架，設(shè)備上的信號燈一閃一閃，高頻電流的振蕩聲回響，枕戈待旦的華為人就這樣進(jìn)入夢鄉(xiāng)。大多數(shù)人，以此地為家，領(lǐng)料、焊接、組裝、調(diào)試、質(zhì)檢、包裝、吃飯、上廁所、睡覺，都在這一層樓。不少人一連幾天都沒下過樓，連天晴、天陰，是否刮風(fēng)、下雨都不知道。華為的床墊文化就是那個時期形成的。

1991年的華為現(xiàn)金流非常緊張，一有到賬的訂貨合同預(yù)付款，華為就將其全部投入生產(chǎn)和開發(fā)。但新產(chǎn)品一直出不來，全國各地的催貨電話、電報、傳真不斷，公司上上下下都感到前所未有的壓力。如果不成功，華為就面臨倒閉。靠幾個沒有研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的畢業(yè)生來搞自主研發(fā)，任正非也是偷偷捏著一把又一把的汗。內(nèi)部員工持股制度將全體員工的利益與公司的利益牢牢捆綁在一起，此時面臨壓力的不是任正非一個人，而是全體員工。如果新產(chǎn)品沒有如期研發(fā)出來，華為破產(chǎn)，那么大家失去的不僅是理想，還有投入的積蓄。

在這種壓力下，研發(fā)項目組的幾個成員，不僅負(fù)責(zé)硬件（如電路板、話務(wù)臺）的設(shè)計制作，還負(fù)責(zé)全部軟件程序的編寫與調(diào)試，從白天到晚上不斷地編寫軟件，調(diào)試、修改、再調(diào)試。有位工程師，負(fù)責(zé)改寫軟件和測試全機(jī)性能，累了抽支煙或閉一下眼，病了一邊吃藥一邊不停地干。當(dāng)項目成功、機(jī)器出廠后，他又到上海指導(dǎo)安裝、開通，累得眼角膜脫落，不得不做手術(shù)，才保住了視力。

對待測試，員工也是不敢有一絲松懈。當(dāng)時沒有任何自動測試設(shè)備，外加工焊接電路板上成千上萬的焊點(diǎn)都是經(jīng)過品質(zhì)部的員工用放大鏡逐一檢查，交換機(jī)的性能檢驗(yàn)都是工程師用話機(jī)一項一項測試的。遇到大話務(wù)量測試，全廠員工一起上，60多部話機(jī)，每人2部，同時拿起話筒試。華為人天天看測試結(jié)果，天天晚上開會討論攻關(guān)。

到了1991年11月，華為收到的訂貨預(yù)付款全部用完，已經(jīng)沒有任何資金了。若再不發(fā)貨，華為只能破產(chǎn)了。所幸在全體研發(fā)人員拼命之下，首批3臺BH-03于1991年12月2日發(fā)貨。

華為員工為何如此拼命？不得不說，這還是得益于任正非實(shí)施的內(nèi)部股制度，把員工變成股東。我為人人，人人為我，大家為自己而拼命。如果當(dāng)初任正非給的僅僅是高薪而不是股權(quán)，員工可能就不會那么拼命，BH-03可能不會如期問世，華為可能剛一轉(zhuǎn)型就破產(chǎn)了。

四、研發(fā)成功，華為存活

上天在考驗(yàn)任正非，BH-03雖然銷售不錯，但是尾款回收慢，公司現(xiàn)金流又出了問題。連續(xù)幾個月沒有發(fā)工資，員工士氣十分低落，出現(xiàn)辭職潮，這樣下去華為十分危險。

好在任正非提前部署了下一代產(chǎn)品的研發(fā)，因?yàn)樗⒉粷M意BH-03。BH-03未上市時，任正非就已經(jīng)部署了真正的自有知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的研發(fā)，安排郭平、莫軍、楊明峻組成三人研發(fā)小組。這款產(chǎn)品被命名為HJD48。正當(dāng)BH-03銷售回款不佳時，HJD48成功投產(chǎn)，HJD48是國內(nèi)企業(yè)研發(fā)的第一款模擬空分式用戶交換機(jī)，采用了最新的芯片技術(shù)，產(chǎn)品的體積大大縮小，綜合成本也大幅下降。HJD48因?yàn)轶w積小、價格低、功能先進(jìn)，在市場上大獲成功。而國際巨頭因?yàn)樯岵坏锰蕴系纳a(chǎn)線，不敢使用新技術(shù)，又給了華為一個超越的機(jī)會。HJD48使華為收到大額貨款，任正非卻為錢怎么用而發(fā)愁。此時孫亞芳站了出來，強(qiáng)調(diào)一定要先給員工發(fā)工資。這筆工資如久旱甘霖，立馬激發(fā)了大家的斗志。員工積極性提高了，華為的很多問題迎刃而解。

憑借HJD48這款產(chǎn)品，華為1992年的銷售收入突破1億元，比1991年翻一倍，員工也增加到了270多人。在1992年的年終總結(jié)大會上，任正非滿含淚水地說出“我們活下來了”。經(jīng)過五年的努力，華為終于度過了生存期。

五、研發(fā)升級，進(jìn)軍郵電

任正非明白在電信設(shè)備行業(yè)，做用戶交換機(jī)只能算是業(yè)余選手的水平，國際巨頭們真正廝殺的戰(zhàn)場在電信局用交換機(jī)（以下簡稱局用交換機(jī)）。華為代理和銷售的用戶交換機(jī)只能滿足一個單位內(nèi)部的使用。BH-01和BH-03能夠供24臺電話機(jī)使用，HJD48則可以接48臺電話。而局用交換機(jī)則是電信局使用的大型交換機(jī)，承載的是一個縣的通信服務(wù)，需要接入成千上萬臺電話。由此可見，兩者差距有多大。要想在電信行業(yè)立足，局用交換機(jī)是華為必須攻下的山頭。因此，1992年在研發(fā)HJD48的同時，任正非決定研發(fā)模擬空分局用交換機(jī)，并將產(chǎn)品命名為JK1000。JK1000研發(fā)小組由鄭寶用、徐文偉、聶建林三人組成，由鄭寶用牽頭。JK1000的研發(fā)和HJD48基本上是同步進(jìn)行的，但因?yàn)镴K1000是局用交換機(jī)，研發(fā)難度更大，所以上市時間晚于HJD48。在資金緊張的情況下，華為人發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗精神，日夜不息，在1993年年初宣告研發(fā)成功JK1000，并在1993年5月獲得郵電部的入網(wǎng)證書。

六、技術(shù)落后，市場受挫

讓華為尷尬的是，JK1000剛剛推出時無人問津。這一方面是因?yàn)槿A為沒有客戶基礎(chǔ)，另一方面是因?yàn)镴K1000技術(shù)落后。華為的JK1000局用交換機(jī)采用模擬技術(shù)，而國際巨頭的交換機(jī)采用數(shù)字技術(shù)。任正非認(rèn)為農(nóng)村市場不需要用數(shù)字技術(shù)，模擬技術(shù)更省錢、更實(shí)用，農(nóng)村市場應(yīng)當(dāng)先采用模擬技術(shù)再采用數(shù)字技術(shù)；而國際巨頭則強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)一步到位。各地郵電局都傾向于一步到位采購數(shù)字交換機(jī)，因?yàn)檫@樣最節(jié)約成本，避免了短期內(nèi)再次升級的問題，這使JK1000銷售非常困難。好在JK1000也有自身優(yōu)勢，即針對農(nóng)村電壓不穩(wěn)定、雷電多、使用環(huán)境差等情況，做了針對性的改良。于是在那些窮鄉(xiāng)僻壤，JK1000還是賣了200多臺。裝機(jī)隊全體同志不辭辛苦，走遍塞外高原、邊防海島、山區(qū)小鎮(zhèn)、革命老區(qū)，常年奔波，居無定所，忍受了孤獨(dú)與寂寞，克服了飲食、語言上的不習(xí)慣，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響力。正當(dāng)華為感覺銷售有起色之時，前期苦心經(jīng)營的客戶網(wǎng)絡(luò)以及口碑遭遇了沉重打擊。其原因在于：有一塊芯片更換了供應(yīng)商，一打雷設(shè)備就容易出故障，甚至好幾臺使用中的JK1000都起火了，差點(diǎn)把機(jī)房燒掉。好不容易賣出去的JK1000變成華為產(chǎn)品質(zhì)量不好的象征。“屋漏偏逢連夜雨”，在沒有多少銷售收入的情況下，又趕上央行實(shí)行財政緊縮政策，多次貸款計劃被擱置，華為到了揭不開鍋的境地。

七、合資公司，開拓市場

局用交換機(jī)這一戰(zhàn)沒打好，華為差點(diǎn)因此破產(chǎn)。好在華為人有先見之明，有備份計劃。在JK1000還沒面世的時候，曹貽安就申請開發(fā)數(shù)字局用交換機(jī)。他對任正非說：“你投資50萬元，我給你做個2 000門的數(shù)字交換機(jī)。”任正非回答：“你研發(fā)出來以后，我把產(chǎn)品扔到海里去，你50萬元能做成啥？我要的是一流的設(shè)備。人，我一個沒有，你自己從全國招；錢，你不用操心，公司會想辦法。”就這樣，1992年年底，華為啟動了C&C08 2000門數(shù)字程控交換機(jī)（簡稱C&C08）的研發(fā)項目。對于C&C08的研發(fā)，華為押上了全部身家，勝敗在此一舉。

研發(fā)局用交換機(jī)需要投入大量的資金，雖然每年大部分員工都將自己的收入投入公司購買內(nèi)部股，但這只是杯水車薪。此外，任正非還要考慮產(chǎn)品研發(fā)出來以后如何銷售。JK1000的銷售失敗，使任正非意識到，局用交換機(jī)市場不像用戶交換機(jī)市場那么容易打開。用戶交換機(jī)市場供不應(yīng)求，只要有貨就不愁賣。局用交換機(jī)市場雖然也是供不應(yīng)求，但是門檻很高，郵電局很難接受小公司的產(chǎn)品。市場如果打不開，怎么辦？

任正非想到了像貝爾公司等跨國公司一樣，和郵電企業(yè)工會合資成立子公司，與客戶形成利益共同體。任正非把一個邊緣化產(chǎn)品——電源模塊業(yè)務(wù)拿出來，找各電信局來投資。合作電源模塊業(yè)務(wù)只是表象，華為的真正目的是與郵電公司形成利益共同體，并且解決資金問題。這種方式可謂一舉兩得，資金和市場同時都解決了。經(jīng)過一番籌備，1993年4月，莫貝克電信股份有限公司（以下簡稱莫貝克公司）召開創(chuàng)立大會。經(jīng)過半年的努力，1993年9月，莫貝克公司各股東的簽章工作宣告結(jié)束。最終確定18家單位參股，擬注冊資金約9 000萬元。莫貝克公司首期參股單位（包括華為）的第一期資金5 500萬元很快到資。

盡管有了電信公司作為利益共同體，但任正非并未因此對銷售放松警惕。他吸取了JK1000銷售失敗的教訓(xùn)，在C&C08剛開始研發(fā)時就緊鑼密鼓地部署銷售工作。盡管華為竭盡全力銷售，還是沒有客戶愿意冒險使用華為這種小公司研發(fā)的新產(chǎn)品，沒有人愿意吃第一只螃蟹。

天無絕人之路，華為逮到一個機(jī)會。在杭州舉辦的一次通信展銷會上，任正非遇到了義烏郵電局負(fù)責(zé)設(shè)備采購的王副局長。此時王副局長正在發(fā)愁交換機(jī)采購的事情，他們想訂購貝爾公司的S1240交換機(jī)，卻因?yàn)楣┎粦?yīng)求，一直訂不到貨。王副局長看了C&C08的技術(shù)參數(shù)，覺得符合需求，但是華為這樣的小創(chuàng)業(yè)公司做出來的產(chǎn)品靠譜嗎？王副局長很糾結(jié)：要是華為的產(chǎn)品有問題，自己要承擔(dān)不小的責(zé)任；要是不采購華為的產(chǎn)品，似乎也沒有更好的選擇。任正非看到了他的糾結(jié)，抓住機(jī)會，各種說服。禁不住任正非的一再說服，王副局長冒險訂了一臺華為的C&C08。這樣，華為總算有了第一個訂購數(shù)字交換機(jī)的客戶。不過令王副局長擔(dān)心的事情發(fā)生了，華為接了訂單后，卻遲遲無法交貨。

盡管華為的工程師們每天只睡四五個小時，還是無法如期開局，原定于1993年6月的開局一拖再拖。到了10月，任正非頂著巨大的壓力，好像一下老了10歲。開發(fā)組的20多位研發(fā)人員帶著開發(fā)工具去郵電局，等于是把開發(fā)的戰(zhàn)場放到郵電局去了。所有員工一起討論問題、修改程序，齊心協(xié)力地調(diào)測調(diào)試交換機(jī)。交換機(jī)只有一臺，既要測試，又要調(diào)試，時間特別緊張，員工只好24小時兩班倒。當(dāng)時義烏天氣很冷，凌晨氣溫不到0℃，機(jī)房里沒有任何取暖設(shè)備，許多員工穿兩層襪子、兩件夾克。有時候電水壺壞了，員工連一杯熱水都喝不上。有的員工實(shí)在累得頂不住了，就在機(jī)房地板上躺一會兒，再起來接著干活，經(jīng)常清早才收工回旅館。總工鄭寶用親臨現(xiàn)場指揮，任正非也不遠(yuǎn)千里來看望員工，與員工住在一起，吃在一起，鼓勵員工。全體人員如此苦戰(zhàn)兩個多月，到1994年1月才把交換機(jī)開通成功。這臺交換機(jī)的開通浸透著整個公司從上到下所有員工的心血和汗水！任正非事后回憶說：

任正非終于松了一口氣，這個開局要是失敗了，后果不堪設(shè)想。1994年2月2日，C&C08通過了郵電部的鑒定，取得了入網(wǎng)許可證。華為C&C08是最后一批取得入網(wǎng)許可證的交換機(jī)，要是再晚一點(diǎn)就沒有機(jī)會了，因?yàn)槭袌錾贤惍a(chǎn)品太多了。如果不是華為員工沒日沒夜地加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，那么C&C08就算研發(fā)出來，也拿不到出生證明。C&C08可謂華為人的驚險一跳。在全體股東的集體奮斗下，華為終于迎來了新生。

八、進(jìn)軍農(nóng)村，包圍城市

從技術(shù)方面來講，C&C08使用了最新的芯片技術(shù)，不僅技術(shù)定位高，而且在附屬功能上滿足了中國電信局在話務(wù)統(tǒng)計、終端操作、計費(fèi)等方面的特殊要求。從客戶關(guān)系方面來講，華為已經(jīng)與18家郵電企業(yè)形成股東關(guān)系，形成了利益共同體。因此，C&C08受到了中國農(nóng)村郵電局的熱烈歡迎。1994年4月，C&C08銷售量達(dá)8.7萬線，5月又創(chuàng)出銷售量12萬線的好成績。

從1994年年初開始，莫貝克公司的工作重點(diǎn)是，將C&C08打入各個股東負(fù)責(zé)的地區(qū)市場，并以各地示范效應(yīng)帶動更多的地區(qū)加盟。華為的交換機(jī)針對中國電信市場的需求，華為開發(fā)了交換機(jī)的各種貼心功能，而且華為的服務(wù)要比國外廠商好得多。在示范效應(yīng)的帶動下，華為的交換機(jī)迅速占領(lǐng)了很多三線以下城市以及縣鄉(xiāng)級市場。隨著C&C08萬門機(jī)的研發(fā)成功，華為進(jìn)一步攻克了一、二線城市的電信市場。

莫貝克公司的成立，使得華為在局用交換機(jī)領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。莫貝克公司成立之后，華為的銷售收入快速增長。如圖1-2所示，1993年華為的銷售收入僅有2億多元，1997年增長到32億多元，增長了15倍。電信公司通過與華為合資，不僅大大降低了采購成本，也獲得了高額的回報。各地參股的郵電職工的年分紅率最高時達(dá)到70%，真正實(shí)現(xiàn)了雙贏。

華為憑借C&C08奠定了在局用交換機(jī)市場的江湖地位，從此走上大規(guī)模高速發(fā)展之路。C&C08的成功使任正非受到了極大的鼓舞。1994年，任正非想在全球通信業(yè)領(lǐng)跑的雄心壯志被員工們看在眼里，當(dāng)時的員工們在心里嘀咕：任正非是瘋了吧，剛發(fā)出工資，取得了小小的成功，竟如此癡心妄想。但任正非是認(rèn)真的，因?yàn)樗涝陔娦判袠I(yè)不做大做強(qiáng)，只有死路一條。

1994年，華為銷售收入達(dá)到5億元，資金鏈大為改善，此后華為再也沒有拖欠過員工的工資。員工沒錢購買內(nèi)部股，還可以向公司借款購買。1995年9月香港華為舉行開業(yè)慶典。1996年華為與香港和記電信簽訂了3 600萬美元的合同，實(shí)現(xiàn)了華為境外市場歷史性的突破。同年，華為成立了海外市場部，建立了俄羅斯代表處、白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。1996年華為還成立了華為北京研究所。當(dāng)時，華為總部已有多個事業(yè)部，各地有30多個辦事處和研究所。除此之外，有美國、中國香港分公司。華為員工人數(shù)達(dá)到6 000人。

從1987年成立至1990年，華為面臨著生存危機(jī)，通過代理交換機(jī)，順利渡過難關(guān)。1991—1994年，華為面臨著研發(fā)轉(zhuǎn)型危機(jī)，從一家代理商變成了一家自主研發(fā)的科技公司。1992年，用戶交換機(jī)研發(fā)成功后，華為馬上轉(zhuǎn)型研發(fā)局用交換機(jī)。JK1000局用交換機(jī)雖然研發(fā)成功，但因?yàn)榧夹g(shù)落后，無人問津。1993—1994年，華為面臨著研發(fā)轉(zhuǎn)型和市場危機(jī)雙重危機(jī)，是華為史上異常困難的時期，甚至危及華為的生存。

1994年，C&C08的研發(fā)成功奠定了華為在局用交換機(jī)領(lǐng)域的江湖地位，華為真正轉(zhuǎn)型成功，從代理商轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)的科技公司，從研發(fā)用戶交換機(jī)轉(zhuǎn)型為研發(fā)局用交換機(jī)。這個過程無比艱難，但內(nèi)部股制度把全體骨干人員與公司緊緊地綁定在一起，形成了命運(yùn)共同體。在全體持股員工的奮力拼搏下，華為研發(fā)轉(zhuǎn)型終于成功。

通過內(nèi)部股制度，華為將工資白條轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞荩c員工形成了命運(yùn)共同體。華為通過與電信企業(yè)創(chuàng)辦合資公司的方式，與客戶形成了利益共同體，解決了資金、員工與客戶的問題。華為從電信設(shè)備行業(yè)的門外漢，僅用了7年的時間，就登上國內(nèi)行業(yè)的王者寶座，員工持股創(chuàng)造的奇跡令人驚嘆不已。

任正非通過內(nèi)部股激勵方式，使員工牢牢抱成一團(tuán)創(chuàng)造出奇跡。內(nèi)部股制度為何有如此魔力？1997年之前的內(nèi)部股，購買價格為每股1元，但是年分紅卻常在1元以上，分紅回報率超過100%。華為員工在為華為創(chuàng)造高效益的同時，也賺了很多錢，在實(shí)現(xiàn)夢想的同時也實(shí)現(xiàn)了個人財務(wù)自由。

如果員工不是股東，不是為了自己的事業(yè)而拼搏，那么這種“床墊文化”與奮斗文化很難落地。如果任正非不是通過員工持股構(gòu)建了事業(yè)共同體與利益共同體，那么員工很難為了公司、為了老板而拼命加班。

因此，員工持股制度才是華為的根本，是華為的基因。任正非在此后開始完善并長期堅持員工持股制度。