第2節 內部管理危機——規范內部股

1994年度過生存危機后，華為快速擴張，高歌猛進，到1997年銷售收入達到了32億元。1997年，華為在深圳市龍崗區坂田村購買了1平方公里的土地，開始建設坂田基地，計劃投入100億元，用5年的時間建成生產中心、機加工中心、華電科研樓、百草園宿舍、IT（信息技術）中心、培訓中心、中研中心、中試中心和行政中心。華為不再是一輛手推車，而是一列高速列車。但是，華為不滿足于此，它將目光瞄準了全球市場，開啟二次創業的歷程。二次創業比首次創業更難，因為在國際市場上打拼的難度遠高于在家門口做生意。

1997—2001年是華為國際化的起步期，也是華為成長為跨國公司的關鍵成長期。為了實現這種突破，華為實施了一系列改革，其中最深刻的改革當數股權改革。

一、股權改革，合法規范

1997年，華為對股權激勵制度進行了規范和明確。當年有三個契機促成了華為股權激勵制度的改革。

（一）三大契機，促成規范

1.二次創業，挑戰嚴峻

1997年是華為實現戰略升級的關鍵一年，公司雖然快速發展，但面臨著巨大的挑戰。雖然產品已多元化，但經營尚未多元化，新的增長點長期未能突破。雖然市場總額在增加，但服務體系建設還跟不上，服務水平相對落后，公司全體干部的服務意識與國際水準還差很遠。華為和國際巨頭相比，實力仍然相差懸殊，要在國際市場上與國際巨頭拼殺，困難太多。任正非認為，在這種形勢下，如果隊伍不保持高度的團結和統一，華為的挑戰注定會失敗。

在國內華為已經成為行業翹楚，任正非此時考慮的已經不是單純地活下去，而是如何進一步發展壯大，在國際上立足。只有變得更強大，華為才能長久地活下去。任正非認為華為進入了二次創業期，二次創業的目標就是要走向國際市場。國際化路程甚至比第一個十年的創業期更為艱難。前十年，華為雖然面臨著跨國企業的巨大壓力，但是它在本土作戰，具備很多本土優勢。然而，走向國際，去他國開拓市場，對于當時實力還不強大的華為而言，可想而知有多么艱難！無論前途多么艱險，任正非總希望攀登下一個高峰。

任正非認為，從1990年開始的內部股制度是創始人對分享制的一種探索。在二次創業階段，華為需要對員工持股制度進行規范梳理并上升到制度層面。只有這樣，華為才能打牢根基。

2.產權明晰化需求

從根本上講，華為規范股權激勵制度的目的是在股權層面明確企業的所有權人。

1997年之前，華為的股權是不清晰的、混亂的。對外而言，華為的產權不明。1988年，華為以集體所有制的名義掛靠在深圳市科技局創業中心名下。對內而言，華為沒有明確員工股權的地位。因為外部產權沒有明確，所以內部產權也就很難明確——有幾千個內部員工持股，還有部分郵電員工持股。

此外，華為還有5個創始股東，但這5個股東并不認同華為的發展模式。所以，借著股權改制的機會，華為派江西生去和這些股東談判，讓他們退股。經過長久的談判，各股東陸續退股。2000年，這些股權全部清理完畢。

1997年，規范和明確的員工持股制度的確立，標志著華為員工持股從實踐探索走向了制度化。

3.股權激勵制度合規性需求

1997年9月30日，深圳市發布了《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》。該規定指出，內部員工持股是指公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司工會持股會進行集中管理的一種新型的公有產權組織形式。任正非希望趁著深圳市新出的員工持股政策的時機對股權激勵制度進行規范，并解決創始股東歷史遺留問題。

（二）四大舉措，規范股權

華為采取了四個策略對股權激勵制度加以規范。

1.明確公司性質

1997年7月25日，華為股東會通過了《深圳華為技術有限公司改制方案》。1997年12月4日，華為技術有限公司在深圳市工商局辦理了變更登記手續，把“集體企業”變更為“有限責任公司”。這是華為產權明確的重要措施，將華為還原成民營企業。

2.確立員工持股制度為公司的基本制度

1997年的《華為基本法》草案，確立了知本主義的分配理念和員工持股制度，1998年全體持股員工表決通過《華為基本法》。《華為基本法》對于華為員工持股制度意義重大，相當于在“憲法”層面確立所有權制度?！度A為基本法》規定：

《華為基本法》確定了華為的分配理念與分配制度，將員工持股制度作為一項長期堅持的制度。華為員工持股從實踐探索走向了制度化，解決了為誰而奮斗的問題。

3.確定工會代持員工股份的思路

根據當時深圳市的規定，內部員工持股應當委托工會持股會進行集中管理。于是華為決定由工會集中管理員工股份。在當時的法治環境下，工會持股既是合法選擇，也是唯一合理的選擇。

1997年1月13日，深圳市華為新技術有限公司成立，并在當年12月改制為股份有限公司，由任正非等777名員工發起。深圳市華為新技術股份有限公司持有深圳市華為技術有限公司的5.046 1%股權，深圳市華為新技術股份有限公司工會和深圳市華為技術有限公司工會分別持有深圳市華為技術有限公司33.086 2%和61.867 7%的股份，兩家工會共持股94.953 9%。

此后，雖然華為的股權結構多次調整，但在員工的股權由工會統一持股作為政策確定下來后，持股結構無論怎樣變化，都只是以工會名義的變化。2001年，華為的持股結構改成工會委員會持股，但思路不變。

在明確股權結構的情況下，華為內部股制度的改革也在同步進行。為了籌備股權改革，1997年任正非還專門約見了柳傳志，咨詢聯想的股份制改造情況。

4.確立規范性的員工持股制度

1997年7月25日，華為股東會通過了《深圳市華為技術有限公司員工持股規定》（以下簡稱《員工持股規定》），規定了股權分配的依據、持股平臺、入股和退股等各項操作細則。適逢深圳市出臺《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》，雖然這個規定只適用于國有企業，卻說明了市政府對內部員工持股制度的認可。華為將自己的員工持股方案上報了深圳市體制改革辦公室（以下簡稱深圳市體改辦）。當年11月，華為得到了批復，深圳市體改辦原則上同意其改制方案并要求其依照相關規定依法執行。在得到深圳市政府的支持后，華為將《員工持股規定》在工商局備案，并在當年12月4日進行了股權變更登記。

此次內部股規范的意義重大，意味著華為員工持股制度的合法化，也意味著華為的員工持股從保密走向了公開，從混亂走向了規范。早在1994年，任正非就說過，現在的員工持股制度還是依靠創始人的個人品質在推動，未來需要規范化?！秵T工持股規定》正式出臺并在工商局備案，說明華為員工持股從實踐探索變成了一個長期可執行的制度，這對于保障員工的利益意義重大。規范的內部股制度進一步推動了華為的發展。

改革之后的內部股仍然保持著一貫的低定價、高分紅的特點，每股分紅雖然有所減少，但仍然非?？捎^。投資回報率往往可以達到70%以上，1元錢購買的股份經?？梢苑旨t0.7元。再加上公司給予員工的借款支持產生的杠桿效應，員工的回報率仍然在100%以上。

二、統一思想，走出混沌

快速成長的華為面臨著野蠻生長帶來的巨大風險。在當時華為的工作程序中，微循環中存在許多重復勞動，宏觀程序沒有投入更多的力量。每個部門的內部小循環雖然都搞得不錯，但整個公司的大循環卻不協調。大循環不協調大大增加了管理的難度和跨度，使工作流程不順暢，從而極大地浪費了員工的時間和精力。員工工作效率很低，甚至低于國內同類廠家。市場部曾有人反映，外面客戶的工作都好做，最難做的是公司內部的工作，部門之間業務流程的銜接不諧調，形成了不是有意識但確實客觀存在的障礙。

IBM（國際商業機器公司）的顧問給華為診斷了若干問題：組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內耗；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程；部門之間的流程是靠人工銜接的，運作過程被割裂……

2000年9月1日下午，華為黨委組織召開“研發體系發放呆死料、機票”活動暨反思交流大會，共6 000余人參加。華為將這些年由于工作不認真、物料清單填寫不清、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料作為獎品發給研發系統的幾百名骨干，讓他們牢記。31歲的余承東也收到了人生中最難以忘懷的一個“獎品”——一塊不合格的電路板。雖然會議是2000年召開的，但問題卻不是2000年才出現的，而是1996—2000年積累而成的。比如，1999年之前，由于在設計上缺乏考慮，各種設備的直流電源口的防雷能力薄弱，成為雷擊的“重災區”。1998年的夏天，中國處于一個雷雨多發的季節，很多地方發了洪水。華為的設備遭雷擊損壞嚴重，先是傳輸產品損壞，緊接著是交換機和接入設備成片損壞。沒有專門的防雷團隊，用戶服務中心只好臨時抽調工程師組成急救團隊。工程師到現場，捧著被燒壞的單板，欲哭無淚。堵了這一個漏洞，堵不住下一個，華為的產品防雷設計實在太落后了。防雷擊設計，從華為早期的亮點變成了當時的槽點，管理上存在較多的過失。管理混亂已經嚴重影響到產品質量和市場開拓。

任正非在《一江春水向東流》一文中回憶道：

可見，當時華為的思想和管理都處于一片混亂之中。如果不加強管理，華為無法管控各地甚至各國的分公司和辦事處。一旦失控，華為就可能會分崩離析。

任正非在1998年1月時說道：

為了解決公司主義林立的情況，任正非決定統一公司的思想。只有思想上高度統一，才有行動上的統一。自1996年開始，任正非主導了《華為基本法》的全員討論。歷經三年，《華為基本法》終于在1998年得以正式出臺。它是華為“憲法性”的文件，總結了華為發展的理念，確定了華為發展的方向與原則?！度A為基本法》統一了華為人的思想，那些林立的山頭主義悄然消失了。

明確了企業產權，規范了員工股權，統一了員工思想之后，任正非開始花重金實施管理改革。

三、管理改革，重建體系

（一）重塑流程，加強管理

為了與國際接軌，實現國際化，1997年圣誕節前，任正非率領高管們來到美國，在近距離地考察了休斯、朗訊和惠普三家世界級企業之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。1992年年底，78歲高齡的IBM像是得了阿爾茨海默病，一下子陷進虧損50億美元的泥坑中，爬不起來，股價跌到49.74美元。郭士納臨危受命，接下了IBM這個爛攤子。郭士納在接手后進行大刀闊斧的改革，逐步取得了成效。1996年，市場已經普遍認可了郭士納對于IBM的功勞以及他的努力，IBM的股票價格達到145美元。

IBM成功的關鍵在于集成產品開發研發流程?；貒?，任正非就開始摸索實施集成產品開發，組織了項目組，拿出了一套基于集成產品開發的研發體系變革方案，并進行推廣實施。但這次變革卻未如他所愿，以失敗告終。任正非終于明白建立集成產品開發流程并不簡單，于是他決定聘請IBM人員當咨詢顧問，讓IBM人員手把手教會華為集成產品開發。根據IBM方面的推算，70位顧問按級別分為三類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。經過華為內部測算，要完成這次管理變革，華為要投入約20億元。那時華為員工的工資每月才5 000多元，相當于1小時顧問費。因為顧問費用過高，很多華為高管不同意聘請管理顧問，他們認為IBM的管理制度不一定適合華為，華為應該有自己的特色。任正非問他們：“你們想不想做國際市場？想的話，就要穿‘美國鞋’?！备吖軅冎缓猛庖M美國顧問，但又覺得應該砍砍價。任正非回答：“你真傻，1小時680美元，人家把30年的知識教給你。你打個折扣，人家教你3個月的，哪個劃算？”任正非沒有砍價，而是要求IBM一定要派最好的咨詢師。任正非知道，省錢不是他的目的，把制度真正建設好才是他的目的。如果因為省錢，建的制度不好用，最后變成邯鄲學步，那就適得其反了。在這種情況下，任正非要求學習IBM的制度，要“先僵化，后優化，再固化”。

1998年8月10日，任正非召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理會議，宣布華為與IBM合作的IT策略與規劃項目正式啟動，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的集成產品開發、集成供應鏈管理、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。直到2003年，IBM顧問才全部撤場，前后歷時5年，華為因此付出了約幾十億元的咨詢費。IBM制度的引入，對華為的國際化確實起到非常重要的作用。歐美發達國家電信公司在審核華為的時候，發現一家中國的企業居然有著如此先進和規范的管理流程，紛紛被華為折服。

（二）人力資源管理變革

除了啟動流程改革，從1997年開始，華為與合益咨詢公司（Hay Group）合作進行人力資源管理變革。在合益咨詢公司的幫助下，華為逐步建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。華為在此基礎上形成了員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養、任用、考核原則。

經過統一思想、規范股權、管理改革三大舉措，華為的管理逐步規范，員工的主人翁意識不斷增強，一支非常有戰斗力的隊伍終于打造完成。

四、戰略升級，擴大激勵

華為二次創業，任正非在把視野放在國際市場的同時，也將產品從固話轉向了無線。在1X的大哥大時代，華為沒有趕上；在無線2G時代，華為不能再錯過。1997年，華為組建了二十幾個人的研發團隊，開始研發全球移動通信系統，準備迎頭趕上。一大群華為人在上海研究所，看《GSM通信原理》，啃協議，做測試，四處取經……大夏天，大家光著膀子在實驗室調試，早晨再跑到衛生間去沖涼，累了就鋪個床墊子往地上一躺。不舍晝夜的學習，快速敏捷的開發模式，讓整個開發進程十分迅速。1997年10月，華為研發成功全球移動通信系統。接下來的幾年，華為人為了搶占無線市場，費盡心力。

1998年，華為發現中國的2G起步太晚，遠遠落后于西方國家。國外巨頭的全球移動通信系統早已在商用領域成熟使用，中國市場的版圖已經被摩托羅拉、愛立信等國外巨頭壟斷。延誤“戰機”的華為全球移動通信系統在市場上舉步維艱，遲遲打不開局面。為了迎頭趕上，華為提前在3G上布局。從1998年到2000年，華為用兩年多的時間完成了從公式到模型仿真再到關鍵技術的驗證。華為預計此項目需要投入200人，花3年做出產品來。實際上華為投入了近2 000人，參與人數遠超預期。

為了激勵員工更加努力，讓股東隊伍更加強大，華為在戰略升級的關鍵時刻，加大股權激勵的力度。

擴大員工入股的范圍，增強員工的主人翁意識，為華為走向國際打下了良好的內部基礎。前七年的高速成長與高額分紅，使華為員工對股權的需求越來越大，更多的新員工希望能夠入股。任正非擴大了入股對象的范圍，讓更多人加入了員工持股計劃。

五、郵電合資，開拓市場

除了內部股權改制，華為對外也采取股權的方式開拓市場。在嘗到與莫貝克公司合資的甜頭后，華為在1997年開始大量與各地郵電局工會成立合資子公司。在兩年多的時間內，華為先后建立了四川華為、天津華為、北方華為、上海華為、山東華為、浙江華為、沈陽華為、河北華為、安徽華為等多個合資公司。

全國各地的合資公司給華為提供了數億元的風險資金，為華為的發展提供了源源不斷的支持。成立合資公司，除了融資，更重要的是占領市場。當時，與華為合資的主要是三、四級市場郵電局，華為以這種“農村包圍城市”的方式，站穩了腳跟。例如：華為在鐵道系統的銷售情況并不好，1998年華為與鐵道系統的二七通信設備廠共同出資成立北方華為。這樣一來，鐵道系統的市場就打開了。華為投資僅300萬元，北方華為1998年的銷售收入竟達到了2.9億元?？梢?，合資公司給華為市場帶來很大的幫助。這些企業其實就是華為的代理商，幫助華為銷售產品，分包華為的工程安裝和售后服務。華為通過讓利使合資方獲得良好的收益，促使合資方努力銷售產品。如圖1-3所示，在內外政策合力之下，1998—2000年華為高速發展。

華為從1996年開始開拓俄羅斯市場，一直顆粒無收，直到1999年才獲得38美元的訂單?？梢?，開拓國際市場多么艱難！這個階段，華為面臨的不僅是市場開拓難題，也面臨內部管理混亂的困境。一個管理混亂的企業如何走向全球？或許國際市場打開了，華為卻因為管理不善倒下了。所以，1996—1998年，華為開始對以前野蠻生長的模式進行反思和修復，引進國際咨詢公司對華為進行改革。在國際咨詢公司的幫助下，華為從穿草鞋、布衣的農民變成了西裝革履的精英，脫胎換骨。華為的內部股也從探索階段發展到規范階段，員工持股制度在《華為基本法》中得到最終的確立。

規范的內部股、管理改革和統一思想推動了華為的高速發展。華為由此度過了管理規范危機。2000年，華為的銷售收入為160億元，比1997年的32億元，增長了4倍，華為進入了百億規模行列。這是華為高速成長的階段。