態度：樂觀的心態促成談判的成功

將每次談判視為一個絕佳的機會

你喜歡談判嗎？如果答案是否定的話，那么你跟大部分人的想法一樣。我的研討會參與者中，約有60%到70%的人在研討會開始時對這個問題說不。即使是在高層管理者中，我仍然能看到他們始終逃避談判，這點很可惜。研究表明，如果你在談判之前專注于可以實現的目標，你將在談判中取得更好的結果。

我的經驗表明，如果談判代表樂觀地強調，在即將到來的談判中，高效的流程會給我們帶來很大的機遇，這將產生根本性的變化。但是你要注意：這并不意味著，你對在談判中可能取得的具體結果可以抱有過分的幻想。不切實際的幻想會導致不必要的進攻性行為和不恰當的冒險精神。重點是，你要相信談判是平衡不同利益的最有效方法。

讓我們看一下每次談判的起點：一開始，雙方之間的利益存在差異，為此需要在下一步的流程中找到解決方案。如果雙方達成一致或對解決方案不感興趣，則無須進行后續的談判。這既適用于與合資企業有關的前瞻性交易談判，也適用于與過去有關的爭議性賠償談判。從技術上講，在所有可能的共同解決方案中，雙方的不同利益就是一種沖突，重要的是，這種沖突結構完全是中性的，我們不能將它們與沖突可能引起的憤怒之類的情緒混為一談，進攻性之類的行為也不代表沖突本身。讓我們先看一下“沖突（Conflict）”一詞的由來。“沖突”一詞來自拉丁語“Confligere”，一方面表示“對抗”，另一方面表示“相遇”。讓我們看一下后者的含義，關于沖突這種學術上中性的理解可以如何幫助我們呢？它讓我們有機會為這個中性的核心配備一個積極含義的框架，使我們在談判中取得更大的成功。

對我個人而言，每次談判都是學習新事物的絕佳機會。你可以自己閱讀好幾周的勞資協議，通過不同的觀點和角度，弄清楚自己的想法，并對現實情況有一個更切實的想象。此外，通過談判桌外和談判桌上的會面，你會更加深入地了解自己、同事和談判對手。我的第一任老板—— 一位出色的談判者，在我職業生涯的初期就給了我以下鄭重的提示：“弗洛里安，當心哦！每次大型談判后，你都會變得不一樣，進門前和出門后會是兩個不同的你。”

商務談判和私人關系一樣，避免沖突并不意味著和諧，反而未解決的沖突將會給關系帶來壓力。但是，如果你成功建立了一種持久的沖突平衡，那么這通常會是改善關系的轉折點。正是在激烈的沖突談判中，我們才可以更好地了解彼此、評價彼此，并且將來不必欺騙彼此。我自己的體驗是：恰恰是在出現了難題、情緒上的激動和最后的進攻行為，最終還能達成有效解決方案的情況下，今后談判者的關系才會變得堅不可摧，即使又一次遇到類似的沖突情況時，也依然巋然不動。

談判不僅是一個深入學習和穩固關系的場合，還是創新和變革的重要來源。通過談判，人類的歷史發生了巨大而成功的變化，并且在大多數情況下，避免了不必要的流血沖突。

既然這些歷史沖突能夠成功解決，并促成更好的關系，那么日常生活沖突和日常商務沖突也是可以的。

我將其總結為：要將利益沖突視為每個談判的出發點，并且以中立的角度看待；要將談判過程視為學習新事物、建立和穩固關系、實現持續變化的機會。這些內容并非所有都能在每次談判中實現，但是，保持這種積極的態度，你會取得越來越多的成功。

相信人類具備共同解決問題的能力

如果談判陷入僵局，許多談判者會持悲觀態度，而有著堅定信心的談判代表會讓自己不受影響。在我看來，正是這種在困難處境中也能堅持實現談判團隊合作的能力，將專業人員與外行區別開來。

我不想用純粹的樂觀主義去說服你，讓你相信這種信心實質上是合理的。

毫無疑問，每個人都有自己解決挑戰性問題的能力，但是黑猩猩和海豚在這方面其實也不賴。那么，智人與所有其他動物真正的不同點在于，即使與幾乎不認識或根本不認識的人，他們也能極其靈活地進行合作。即便處在與他們自己的團體不適應的群體中，他們也能合作，正是這種能力決定了他們能存活下來，而為了能在棘手的談判中存活，這一能力到今天依舊至關重要。

作為談判代表，你的職責是將每一次艱難的談判視作和談判對手共同解決問題的過程。這對我們來說可能很困難，但我們始終需要在這個過程中反復強調合作的價值以及合作帶來的機遇。哈佛大學教授丹尼爾·夏皮羅談到了所謂的“不妥協的談判”。有效的談判成功地解決了北愛爾蘭的沖突或南非的種族隔離問題，那么，在你的沖突問題中，也有可能找到良好的解決方案。

我不打算在這里談論簡單的價格談判，而是想談談集市模式中的討價還價。以我的經驗，商業和政治上的談判很少有符合這種簡單模式的情況，而這種模式在各大指南中都出現過。談判越復雜，就越無法通過討價還價來達到目標。人們總是會共同解決棘手的問題，那么，我們就可以將那些解決棘手問題的過程稱為談判。這種共同解決問題的方式具體是怎么發揮作用的，我們在后面的文章中會談到。全面的準備和流程、良好的溝通和解決方案的創新設計是重要的要素。到現在，這種觀點的內化已經足夠了，人類在進化中已經具備了極強的能力，可以與其他人共同解決問題。那么，你的任務就是，充分提醒自己、團隊和談判對手這一點。

將談判理解為一種創造性行為而不只是權力游戲

金錢和力量在沖突中起著核心作用。如果你想引導談判取得成功，就會不可避免地運用到權力，而成功的管理者通常十分擅長運用權力。但是，至少在傳統意義上，僅僅關注權力是很危險的，因為這可能會導致你在談判桌上無法充分利用原本可以發揮的全部潛力。

你在艱難的談判中無法完成目標，是因為解決方案空間狹窄，需要解決的問題十分復雜和棘手，而此類問題的特點通常在于，沒有完善的解決方案。因此，在解決問題時，你應該盡可能多地調動具有聰明才智的人參與進來，人選最好是你的談判對手。

如果你是一個有創造力的人，你就應該為此感到欣喜，因為談判就是創造新事物的過程。除了想出解決方案，談判者還需要具備一定的創造力，才能有效地設計出談判流程，例如當你陷入僵局時。同樣，在關系的維護上也需要一定的想象力和創造力。

如果你堅信成功解決沖突的主要方法是運用權力的話，我不會反駁你，但是在這一點上，我需要指出權力與創造力之間的兩個關系要點：

第一，不要把真正的談判實力想得過于簡單。談判實力取決于具體的情況。除了金錢和力量，談判實力還有許多其他的表現形式。通常，組織好有關談判主題的信息或與你當前的談判對手制定好可選方案是更為重要的。或者，你善于理解對方的利益，因此找到了其他人都想象不到的解決方案。談判實力的一個特別重要的來源是創造力，例如好的解決方案的靈感。

第二，如果你認為運用權力很重要，那么你應該培養談判技巧，機敏睿智地進行溝通，在恰當的時機使用自己的權力。好的將領通常不是好的外交官，那些習慣于分等級解決問題的管理者，通常會在平級談判時，對談判對手提出過分的要求。在錯誤的時間或以錯誤的表達方式運用權力，會抑制每個參與者的創造力，同時也就阻礙了最佳談判結果的達成。

堅決維護自己的利益，不要被占便宜

我建議你做一個堅忍的談判者，真的嗎？是的，是真的。只不過，重點是，你的堅忍僅限于堅持不懈地捍衛你最重要的利益。技巧在于，你要在適當的時候向你的談判對手解釋，你需要捍衛自己的基本利益和訴求，讓你的談判對手清楚地知道你的內容和意向，同時也要避免對話中出現不必要的尖銳。所以，堅忍恰恰指的不是你表達事情的方式方法，而“語氣柔和，內心堅忍”才應是你的秘訣。為了成功達到這點，你必須清楚自己的利益是什么，對你來說，什么重要，什么不重要。

不要低估這一挑戰，這意味著在找到解決方案之前，你要始終堅持己方的利益。顯然，更簡單的一種做法是，在最初的談判對話中就表現出口頭上的堅忍，而在最終的時候放棄抵抗。

“注重你的利益”是哈佛談判術的中心思想。但是，過早透露自己利益的人，可能會在談判中遭受沉船式的打擊。只要你還不信任你的談判對手，你就必須考慮到，他可能會通過耍花招來獲得不公平的優勢。這里，一種常用的手段是，給談判對手唱合作談判的贊歌，誘使他詳細地說出自己最重要的利益，然后策略性地加以利用。你必須了解這種手段，才能識破它們。即使你的談判目標是一個最優的解決方案，而這個解決方案是在理想狀態下通過共同解決問題來實現的，你也不應該太過天真或粗心大意。

力求進入談判心流，達到解決能力最大化的狀態

談判心流是每個談判者都渴望的狀態。如果你和你的談判團隊曾經進入過這種狀態，你就會一直渴望再次進入。

下面是我自己經歷的談判心流的例子：

那么，究竟什么是談判心流？我們如何才能實現？許多人都知道心理學家米哈里·契克森米哈賴最初對心流狀態的描述：心流體驗是指當一個人應對適當的挑戰時，這項挑戰在力所能及的范圍內，就會出現長時間的高度興奮和充實感。這一狀態可以發生在個人身上，也可以發生在團隊中，后者就是所謂的集體心流，并且已經得到了充分的研究。談判心流是集體心流的特例，談判人員能夠成對地或者越過談判界限與各自的談判團隊一起組成一個高效的解決問題的團隊。為了更好地理解這一概念，區分心流體驗和心流入口就顯得非常重要。心流入口是心流體驗的大門；心流體驗就是房間，你可以在這里體驗到談判心流。

基本上，你會與談判對手一起經歷更長時間，進入更專注的解決問題的狀態。通常，談判者會對這種狀態產生滿足感和成就感。談判心流還有哪些其他特征呢？

雙方對剛剛取得的進展有共同的感受。

他們感覺變成了一個整體，可以協同工作并有效地解決問題。

每一方都同時考慮到自己和另一方的利益。

雙方相互信任，相互尊重，坦誠對待彼此，并接受彼此的弱勢，因為不必擔心這會被另一方利用。

在個人層面上，單個團隊成員會體驗到在團隊中發揮作用的樂趣以及強烈的成就感。

雖然無法百分百保證你能實現談判心流，但是，有一些因素可以提高進入這種狀態的可能性：

雙方盡可能多的參與者都已經親身經歷過談判心流。如果雙方的談判人員都在相同或相似的團隊配置下進入過談判心流的狀態，就會很有幫助。“永遠不要改變成功的談判配置”，這是我在此處的建議。

雙方彼此熟悉。他們發展了共同的語言，學會了互相傾聽，商定了共同的規則，并對彼此的目標和利益有了更深刻的理解。

盡管存在各種矛盾，雙方仍成功地找到了共同的利益和目標，建立了共同的工作流程，約定了時間表，并確定了終點。

談判對手在解決問題時感到很放心。他們敢冒險，敢開誠布公，所有談判者都不必承擔其提議被貶低或被濫用的風險。這適用于你自己的談判團隊、談判對手，尤其是談判流程之外的第三方。重要的是，我們努力消除公開信息的風險或者避免提議被濫用，不僅僅是為了當前的談判局勢，也是為了未來。我經常看到在機密環境中提供的信息后來被有意或無意地濫用，這種情況會在關系層面上造成很大的傷害。那么，你該如何防止這種情況的發生呢？針對保密性，要事先協商好一個清晰的游戲規則。在極端情況下，我們曾經在所謂的“安全空間”工作，這些區域連同我們共同商定的保密聲明、使用禁止和詳細的行為準則都被保護且與外界隔離了起來。如果安全性得到了保障，那么通常就保障了共同談論不同解決方案的坦誠性，這是獲得最優結果的重要前提。能夠坦誠對話，不用擔心信息立即或以后被濫用的這種安全性稱為信任。這意味著信任既是談判心流的前提，也是談判心流的結果。換句話說，是一個自增強的規則循環。

如果我們把有關談判實力或權利的問題放在首位，而這一問題又未得到解決，那么我們就很難越過談判界限進入團隊合作模式。例如，如果雙方都認為他們可以通過罷工或忍耐罷工將自己的意志強加于另一方，那么就很難比出誰強誰弱，于是，他們只會陷入無窮無盡的權利之爭，而無法專注于問題的解決。怎么辦呢？要么盡可能冷靜地闡明不同的出發點，要么對權利問題避而不談，立即著眼于解決問題。

針對談判對話定一個高要求且明確的目標。如果該目標對參與者構成真正的挑戰，則對心流的產生非常有幫助。這樣就不會有多余的精力放到別的事情上，避免分散彼此尋找解決方案的注意力。這樣的目標可以是，定下兩套針對某問題的書面解決方案，以便雙方在后續的增添階段可以自行評估。

雙方經過精心訓練的團隊會增加談判心流真正產生的可能性，這就意味著，談判對手能夠評估彼此的優勢、劣勢，并且所有談判參與者現有的互補的能力都能得到充分發揮，這也需要一定程度的相互協調。為什么每個人都參與其中會如此重要？對于個人心流體驗至關重要的是，當前任務必須在個人的挑戰性和當前狀況的可控性之間取得恰當的平衡。我的建議是：作為談判團隊負責人，要盡可能確保所有參與者都有任務可做。這點不僅適用于你的團隊，也適用于談判對手的團隊，只要你有機會就應該施加影響。

可能最重要的一點是，讓盡可能多的談判者牢牢地把握當下。這意味著要將主要的注意力放在現在，而不要偏向于解決過去的問題或者對未來擔憂。哈佛談判術的提出者羅杰·費舍爾提出了一個重要問題：“今天誰能做點什么，來朝著解決方案邁出一步？”

一位高級經理問我：“弗洛里安，告訴我，你有聰明的大腦，受過良好的教育，善于與人交往，你為什么要與工會進行這些可怕的談判？又沒有人強迫你，你大可以在公司戰略部門或法務部門工作，過上更加舒適的生活。”那時，我幾乎沒有思考，就說出了“談判心流”這個詞，“一旦你體驗過了一次，就會想一次又一次地繼續體驗。”