2.1　借用供應(yīng)鏈參考模型的架構(gòu)分析成品交付模式與周期

2.1.1　理解供應(yīng)鏈參考模型的第二層架構(gòu)

供應(yīng)鏈運(yùn)營規(guī)劃的主要產(chǎn)出是成品交付周期和原料采購策略。對供應(yīng)鏈進(jìn)行改善可以借鑒SCOR供應(yīng)鏈參考模型，這是一個公開的方法論模型，其基本框架如圖2-1所示。

SCOR模型分為四個層級：

第一層是確定供應(yīng)鏈管理的流程范圍，包括計劃、采購、生產(chǎn)、交付、退貨和支持六個流程。這是標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，供應(yīng)鏈運(yùn)營改善主要是覆蓋第二層到第四層的內(nèi)容。

第二層主要是針對成品和物料交付策略進(jìn)行規(guī)劃，SCOR模型稱之為運(yùn)營戰(zhàn)略。公司的產(chǎn)品是庫存生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)，還是訂單定制，物料是采購庫存產(chǎn)品還是采購訂單產(chǎn)品，這些組合起來會產(chǎn)生不同的交期。SCOR手冊中并沒有具體講述企業(yè)如何確定成品和物料交付模式。其中，成品交期是最關(guān)鍵的問題，筆者輔導(dǎo)過的幾十家企業(yè)中，只有海爾、?？低暤葞准移髽I(yè)在這個方面管理得較好。筆者做咨詢的第一步都是先從梳理企業(yè)的成品交期開始，這個問題需要基于詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析來決策，本章主要是講解如何設(shè)定成品交期及如何達(dá)到這個交期。SCOR建議的第二層交付策略如圖2-2所示。

第三層是在第二層確定了成品交付模式、生產(chǎn)制造模式和采購模式之后，各部門如何實(shí)現(xiàn)第二層確定的供應(yīng)鏈運(yùn)營策略。這一步更多的是確定各部門的職責(zé)、計劃流程、輸入/輸出信息等，一般結(jié)合ERP的實(shí)施推進(jìn)。在SCOR的參考手冊中，主要是針對這方面內(nèi)容的詳細(xì)描述，例如庫存交付模式的產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃該如何執(zhí)行。熟悉SAP的人會發(fā)現(xiàn)手冊里面的推薦業(yè)務(wù)流程和SAP的業(yè)務(wù)藍(lán)圖非常相似。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，ERP實(shí)施顧問會基于企業(yè)當(dāng)前的成品交付模式，匹配ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖。業(yè)內(nèi)主流的兩個ERP公司在流程實(shí)施上有較大差異，SAP的ERP軟件實(shí)施基本是要求企業(yè)使用標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖來調(diào)整當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，信息化和業(yè)務(wù)流程重組是一起進(jìn)行的；ORACLE的ERP實(shí)施可以允許客戶更多地定制化自己的業(yè)務(wù)流程。筆者更推崇SAP的業(yè)務(wù)藍(lán)圖的模式，本書第三章建議的預(yù)測流程很大程度上就是參考了SAP的預(yù)測流程藍(lán)圖。

第四層主要是針對某個業(yè)務(wù)流程的一些關(guān)鍵點(diǎn)的優(yōu)化，例如生產(chǎn)批量如何設(shè)定、安全庫存如何設(shè)置、生產(chǎn)周期如何設(shè)定等。企業(yè)與企業(yè)之間的管理模式有很大差異，SCOR手冊中并不涉及這些關(guān)鍵點(diǎn)的優(yōu)化。所以這些關(guān)鍵點(diǎn)的優(yōu)化都必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，通過詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析決策。筆者的供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目會更多涉及這部分內(nèi)容，本書的第4章、第5章會結(jié)合橙汁游戲來講解這些供應(yīng)鏈關(guān)鍵改善點(diǎn)的實(shí)施方法。

從訂單接收到產(chǎn)品交付的全流程的關(guān)鍵點(diǎn)包括如下內(nèi)容：

訂單優(yōu)先級：接到客戶訂單時，如何確定優(yōu)先級。

需求預(yù)測：采用何種預(yù)測模式。

成品交付：客戶—成品的發(fā)貨地點(diǎn)、整車/零擔(dān)運(yùn)輸、整托/整箱/零頭出貨。

主生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)批量、成品安全庫存、生產(chǎn)周期、工時、物料良率。

物料計劃：安全庫存、采購批量、整車/零擔(dān)運(yùn)輸。

產(chǎn)品/物料交付模式和供應(yīng)鏈關(guān)鍵點(diǎn)決策對不同企業(yè)并沒有固定的模式，只能通過企業(yè)的特征來設(shè)計，數(shù)據(jù)分析是一種有效的手段。

2.1.2　制造企業(yè)常見的五種成品交付模式與交付周期組成

此處涉及第二層如何通過數(shù)據(jù)分析決定供應(yīng)鏈運(yùn)行策略。這個階段的輸入第一步是各部門問題調(diào)研；第二步是產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析，包含客戶訂單、成品出入庫數(shù)據(jù)分析、基于BOM的物料通用性分析、材料采購交付分析等。輸出是成品的交付策略表、物料的采購策略表。

成品有五種基本的交付模式：庫存交付、接單裝配交付、按訂單制造裝配交付、接單采購制造交付、接單設(shè)計采購制造裝配交付。每種交付模式對應(yīng)不同的交付周期，需要明確定義每種產(chǎn)品是采用哪種交付模式。供應(yīng)鏈參考模型SCOR提出產(chǎn)品可按照庫存出貨（MTO）、ATO、STO等模式，但具體到某個企業(yè)的具體產(chǎn)品、該采用什么策略，并沒有明確的方法。

品牌制造企業(yè)與交付相關(guān)的主要部門包括銷售部門、計劃部門、生產(chǎn)制造部門、采購物流部門。其中，銷售部門是龍頭。首先要確定的是成品交付周期，以及生產(chǎn)和采購部門如何實(shí)現(xiàn)這個交期，各部門的KPI指標(biāo)不同，因此很難達(dá)成共識。

財務(wù)部門：庫存周轉(zhuǎn)率如何控制、單位制造成本如何降低、如何充分利用生產(chǎn)資源控制資金占用。

銷售部門：希望交付周期短、成品庫存少、銷售訂單批量不受制約。

生產(chǎn)部門：希望銷售部門能提供穩(wěn)定的預(yù)測，各月負(fù)荷能均衡降低成本，同時單一品種訂單批量大。

采購部門：希望需求預(yù)測展望期超過采購周期。

很多需求是沖突的，因?yàn)楦鱾€部門都有自己的利益訴求，所以達(dá)成共識非常困難。在計劃改善的第一步需要就以下內(nèi)容達(dá)成共識，這是供應(yīng)鏈管理的核心。

成品交付策略確定：是采用備庫制還是訂單裝配、訂單制造裝配、訂單采購制造、訂單設(shè)計制造？

為什么不是所有的產(chǎn)品都采用訂單制，而是部分產(chǎn)品采用備庫制，部分產(chǎn)品采用訂單制？對于醫(yī)藥、食品和農(nóng)化行業(yè)的品牌制造商來說，這個問題比較簡單，只有少量特殊客戶的定制產(chǎn)品采用訂單制造或訂單采購制造，其余90%以上的產(chǎn)品都是備庫制生產(chǎn)，按分銷商的訂單組織發(fā)貨。

對于包材生產(chǎn)商和合成材料制造商來說，采用備庫制、訂單制造還是訂單采購制造是一個關(guān)鍵問題。采用備庫制可以實(shí)現(xiàn)較短的交付周期，提供更好的客戶服務(wù)，以及較高的生產(chǎn)效率。企業(yè)需要根據(jù)客戶需求模型、內(nèi)部制造能力與交期、供應(yīng)商交付能力與周期的情況實(shí)施產(chǎn)品交付策略，如圖2-3所示。

對于食品和農(nóng)化等行業(yè)的品牌商來說，主銷產(chǎn)品都是根據(jù)預(yù)測提前備庫，接到分銷商訂單后從庫存發(fā)貨，輔銷產(chǎn)品采用訂單制還是備庫制主要是由產(chǎn)品是否需要按訂單多品種齊套發(fā)貨決定。

以化肥為例，由于每噸價格只有3000～4000元，為了控制成品運(yùn)輸費(fèi)用，分銷商都是一次訂購多個品種，整車運(yùn)輸，要求所有品種一起發(fā)貨。因此，除了一些專門的客戶定制化產(chǎn)品，即使是一些低需求的產(chǎn)品，化肥廠也會采用備庫制。而農(nóng)藥產(chǎn)品由于價值較高，發(fā)貨通常是零擔(dān)物流配送，并不是所有的都采用備庫制。

醫(yī)藥行業(yè)品牌商的交付策略比較單一，國內(nèi)的藥廠99%的品種都是備庫制生產(chǎn)，只有一些極低需求的品種會基于大的分銷商的訂單制造交付。

因此，對于流程制造行業(yè)的終端品牌商來說，成品交付策略與成品交付周期并不是很困難的決策，關(guān)鍵是物料采購策略，即供應(yīng)商是基于訂單交付還是基于預(yù)測備庫交付。如果供應(yīng)商是基于預(yù)測備庫交付，那么訂單交期一般會短于一周；如果供應(yīng)商是基于訂單交付，那么供應(yīng)商的交付周期和準(zhǔn)時交付率往往是制約成品交付的關(guān)鍵問題。此外，預(yù)測流程與預(yù)測精度、成品安全庫存設(shè)置、成品生產(chǎn)批量、產(chǎn)能規(guī)劃也是計劃的關(guān)鍵問題，在后面進(jìn)行分析。

對于流程制造行業(yè)的合成材料/包裝材料供應(yīng)商來說，這些企業(yè)往往有幾百家客戶、幾百種產(chǎn)品，很多產(chǎn)品都是針對單一或有限幾個客戶，無法為每種產(chǎn)品都持有庫存，而客戶都希望能盡快交付，因此哪些產(chǎn)品采用備庫制，哪些采用訂單制；備庫制產(chǎn)品需要設(shè)置多少安全庫存，訂單制產(chǎn)品的交付周期是核心供應(yīng)鏈管理決策，下面主要圍繞流程制造行業(yè)的合成材料/包裝材料的供應(yīng)商的產(chǎn)品交付策略進(jìn)行數(shù)據(jù)分析決策。

采用訂單制交付還是備庫制交付由多種因素決定：客戶數(shù)目、產(chǎn)品數(shù)目、產(chǎn)線數(shù)目、客戶需求的月均/周均需求波動、季節(jié)性波動、訂貨頻次、訂貨批量、要求的訂單交付周期、緊急訂單比例、成品單價、成品運(yùn)輸模式等；內(nèi)部制造周期、切換成本；物料供應(yīng)周期、物料通用性、供應(yīng)商交付周期波動等，需要基于數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論。

2.1.3　成品采用庫存交付模式的供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)

交付周期是48小時內(nèi)發(fā)貨。銷售部門提供月度預(yù)測，采購部門基于預(yù)測提前準(zhǔn)備好物料，生產(chǎn)部門基于預(yù)測安排生產(chǎn)。需求穩(wěn)定的產(chǎn)品可以采用庫存出貨模式，一般是指過去半年超過70%的周都有發(fā)貨的產(chǎn)品，也就是一個月里4周至少有3周有發(fā)貨。這類交付模式的重點(diǎn)是控制交付率（缺貨率）和成品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。這類產(chǎn)品的交付率考核是48小時發(fā)貨率。庫存交付的產(chǎn)品的難點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確性、成品庫存設(shè)置和生產(chǎn)批量。

2.1.4　成品采用接單制造交付模式的供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)

訂單制造交付是指銷售部門提供預(yù)測，采購部門基于預(yù)測提前準(zhǔn)備好物料，生產(chǎn)部門接到客戶訂單后按訂單生產(chǎn)。訂單制產(chǎn)品的交付周期：從接到訂單到產(chǎn)品交付給客戶，包括訂單評審、訂單排隊(duì)周期、生產(chǎn)周期、質(zhì)檢周期、成品運(yùn)輸周期。其中，訂單評審、生產(chǎn)周期、質(zhì)檢周期、成品運(yùn)輸周期都是相對固定的時間，但訂單排隊(duì)周期是動態(tài)的，與客戶優(yōu)先級、當(dāng)前的待生產(chǎn)訂單數(shù)量、設(shè)備切換的限制等相關(guān)。一般企業(yè)都是按照平均排隊(duì)周期加上訂單評審、質(zhì)檢、生產(chǎn)、成品運(yùn)輸周期等作為標(biāo)準(zhǔn)交期。

這種模式有4個難點(diǎn)：

（1）銷售部門和生產(chǎn)部門對承諾交期一直未達(dá)成共識，主要是“訂單排隊(duì)周期”未達(dá)成共識。

（2）緊急訂單的響應(yīng)周期，如果標(biāo)準(zhǔn)交期是10天，重要客戶下達(dá)了緊急訂單，生產(chǎn)是否要響應(yīng)。

（3）生產(chǎn)批量問題，接到客戶訂單是嚴(yán)格按訂單需求生產(chǎn)還是可以基于銷售預(yù)測將整月預(yù)測的產(chǎn)量全部一次性生產(chǎn)出來或者按照一個固定批量進(jìn)行生產(chǎn)。

（4）采購部門是嚴(yán)格按照成品預(yù)測進(jìn)行物料采購還是基于歷史物料的實(shí)際消耗進(jìn)行物料采購。

不同產(chǎn)品線的切換時間分兩種情況：第一種是不同產(chǎn)品之間的切換時間基本是接近的數(shù)值，如表2-1所示，這種情況下排產(chǎn)時A、B、C產(chǎn)品順序并沒有特別的要求。

表2-1　不同產(chǎn)品之間的切換時間基本是接近的數(shù)值

第二種是不同產(chǎn)品之間切換時間不同。這種情況下排產(chǎn)就要考慮生產(chǎn)的先后順序，鋼鐵、化工等流程行業(yè)這種情況很多。如表2-2所示。

表2-2　不同產(chǎn)品之間切換時間不同

如果每天產(chǎn)品之間切換工時差異不大，而且每天生產(chǎn)結(jié)束都要進(jìn)行設(shè)備清洗，因此排產(chǎn)周期可以采用：平均未投產(chǎn)的欠單數(shù)量/單日產(chǎn)量。多數(shù)流程制造公司的月均產(chǎn)能大于月平均需求，因此未投產(chǎn)訂單主要是需求集中導(dǎo)致的，例如每周需求7000件，但幾個客戶都是周一集中下單，訂單需要排隊(duì)投產(chǎn)。因?yàn)闅v史上銷售部門習(xí)慣在ERP中發(fā)貨時再創(chuàng)建銷售訂單，因此無法分析客戶訂單集中度，目前可以簡單設(shè)定排產(chǎn)周期是2天。這么做是因?yàn)槎鄶?shù)公司很多產(chǎn)品是備庫制，有一定成品庫存，因此訂單制的產(chǎn)品可以優(yōu)先排產(chǎn)。這樣考慮到生產(chǎn)1天，質(zhì)檢3天，成品發(fā)貨1天，可以設(shè)定交付周期是7天。

如果產(chǎn)品切換工時較高，而且不同產(chǎn)品之間切換時間不同，需要按輪次排產(chǎn)（如表2-3所示）。例如某條線有20種產(chǎn)品，分別是3種顏色，淺色切換成深色工時較短，深色切換成淺色工時較長。因此先排淺灰色產(chǎn)品，然后是灰色產(chǎn)品，最后是黑色產(chǎn)品。這里假設(shè)輪次周期是10天，就是每種顏色10天生產(chǎn)一輪。某低需求產(chǎn)品接到訂單，例如淺灰色的產(chǎn)品A，如果此時產(chǎn)線正在生產(chǎn)該顏色產(chǎn)品，那么可以插單，排產(chǎn)周期是2天，如果剛好生產(chǎn)灰色的產(chǎn)品，那么就要到下一輪排產(chǎn)，排產(chǎn)周期是8天，加上生產(chǎn)1天，檢驗(yàn)2天，運(yùn)輸2天，給客戶的承諾交付周期是13天。如果銷售承諾給客戶短于這個交期，或者引起緊急插單增加了生產(chǎn)換線時間，或者不能按承諾交付。

表2-3　按輪次排產(chǎn)

2.1.5　成品采用接單采購物料制造交付模式的供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)

接到客戶訂單后采購專用物料，然后再生產(chǎn)。這種交付周期是訂單評審周期、專用物料的采購周期、生產(chǎn)周期、質(zhì)檢周期、成品運(yùn)輸周期。這種一般是針對低需求，低發(fā)貨頻次的產(chǎn)品。

對于銷售部門，如果需求穩(wěn)定，能夠庫存出貨是最佳方式，這樣有最好的客戶服務(wù)。訂單采購制造模式交期長，基本不希望采用這種模式。訂單制造模式存在的問題是如果不同客戶的訂單同時下達(dá)，如何給訂單排優(yōu)先級；生產(chǎn)如何根據(jù)優(yōu)先級和切換限制給訂單排產(chǎn)，采購如何保證物料供應(yīng)。

企業(yè)制定成品交付模式還需要考慮具體的關(guān)鍵客戶需求，例如某大客戶需求3種物料，A需要80噸/月、B需要30噸/月、C需要1噸/月，客戶每周下達(dá)訂單。其中，A產(chǎn)品和B產(chǎn)品每周都下達(dá)訂單，數(shù)量不定；C產(chǎn)品每月只下達(dá)一次訂單，訂單下達(dá)的時間不確定。單獨(dú)按產(chǎn)品分析，C產(chǎn)品應(yīng)該按訂單制造，但大客戶希望三個產(chǎn)品能同時發(fā)貨，因此C產(chǎn)品必須采用備庫制模式。

2.1.6　成品采用接單設(shè)計制造交付模式的供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)

這種模式更多應(yīng)用于裝備制造行業(yè)，交付周期等于設(shè)計周期+物料采購周期+制造周期+裝配周期+運(yùn)輸周期。交付的難點(diǎn)在于兩點(diǎn)：一是需要二次設(shè)計的物料設(shè)計及時性和正確性，這個問題非常復(fù)雜，本書不涉及；二是專用物料的采購齊套供應(yīng)。

2.1.7　如何基于數(shù)據(jù)分析決定成品采用何種交付模式

具體到某個產(chǎn)品、某個客戶或者產(chǎn)品—客戶組合可以采用什么樣的交付模式數(shù)據(jù)分析？采用下面的標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行分析，生成客戶ABC分類、產(chǎn)品ABC分類、產(chǎn)品交付策略、匯總為“成品交付策略表”；進(jìn)行物料ABC分類和通用/專用分類，最終生成和“物料采購策略表”。

客戶訂單分析：理解客戶的需求模式、客戶ABC分類。

產(chǎn)品出貨數(shù)據(jù)分析：產(chǎn)品的出貨模式、產(chǎn)品ABC分類。

生產(chǎn)投產(chǎn)—入庫數(shù)據(jù)分析：產(chǎn)品的制造模式。

物料的采購與交付分析：物料的交付模式。

物料通用性分析：確定物料采購模式。

下面使用數(shù)據(jù)表展示具體的分析過程。