企業成功的必要條件是天時、地利、人和，并且三者缺一不可。企業的生存發展，是以外部環境為條件的，企業的外部環境就是社會因素。無論是社會的發展，社會經濟的變動，還是市場的變化，國際形勢的發展，都會對企業直接或間接地發生作用，產生重要的影響。所以說，一個企業必須時常關注市場環境的變化。如果市場環境不適合企業的生存即使再強大的企業，照樣也會面臨失敗。

開篇案例：

生不逢時，瀛海威夭折

在中國IT業上，瀛海威可謂是人盡皆知的名字。因為是它掀起了中國的個人上網運動，推動了INTERNET事業的普及與發展；同時，瀛海威的發展歷史從一個側面折射出了中國的INTERNET發展歷程。然而，伴隨著中國IT業的日漸成熟與蓬勃發展，這個歷史的早產兒卻夭折了。

1995年5月15日，張樹新與其丈夫姜作賢創立了北京瀛海威科技有限責任公司，當時只有兩家股東——張樹新的北京天樹策劃公司和姜作賢的臥云公司，注冊資本只有700萬元，張樹新任總裁，主要從事網絡信息服務。張樹新把公司定位為“大眾化的網絡”，并提出了“INTERNET”運作方式，即一臺電腦入網后就可以享受網絡信息服務。在創建初期，網絡僅僅是提供娛樂以及提供網上聊天的平臺。張樹新與姜作賢一起設計出的“瀛海威時空”網絡掛在中科院名下，是當時國內惟一面向普通家庭開放的網絡。

1995年9月30日，“瀛海威時空”正式運營，它是集Internet接入服務、信息服務（ISP）以及聯機服務（ONLINESERVICE）于一體的綜合信息服務網絡。ISP部分，已經可以提供新聞、金融、教育、體育以及簡易購物等十幾類中文信息欄目，并可以動態更新，隨時調整。為中國大眾提供了一個全新的網絡空間，使中國人開始了自己的網絡“沖浪”。ONLINESERVICE部分，運用先進的WORLDGROUP技術，實現了在線呼叫、電子郵件、公眾論壇等功能，使中國人實現了從網上“交友”的可能。后來發展到公司每天有35大類近6萬字的新聞娛樂和金融經濟在線信息上網。與北京圖書館聯合，改變圖書館的服務方式，使世界各國人士通過互聯網能夠查閱圖書館的藏書目錄。同時創建互聯網科技館，為對INTERNET感興趣的人進行免費培訓。公司還組織了“時空拓展夏令營”，為數百名學生上了難忘的一課。此外，針對世界上有25％的人使用中文，但網上僅有1％的中文信息的情況，把發展重點放在中文信息服務上。瀛海威的這些舉措，均受到了社會各界的好評，公司形象日益提高，用戶與日俱增，最輝煌時曾擁有北京互聯網40％的市場份額。

這是一個毋庸置辨的事實：在網絡服務起步的初期，瀛海威啟蒙了中國公民的網絡意識，在網絡服務的市場培育上功不可沒。瀛海威向國人傳播了幾乎所有關于因特網的基本概念。據一個公司員工的回憶，當時他在瀛海威科技館里，每天要不斷地告訴來訪者什么是網站、什么是ISP、什么是電信平臺，告訴別人“INTERNET”和“英特耐雄奈爾”的區別……許多中國百姓是伴隨著瀛海威走進因特世界的。信息服務業——準確地說是“基于百姓網的信息服務業”的旗幟是由張樹新1995年打出來的。瀛海威建立的初衷正是為中國的普通老百姓構架一條有中國特色的大眾信息高速公路。為了實現這個愿望，張樹新敢于在北京中關村零公里處的大型街頭廣告上打出這樣的問號：“中國人離信息高速公路還有多遠？”1997年春節，瀛海威全國大網開通，公司在相關地方報紙上買了12個專版廣告，上面寫著：“星星之火，可以燎原”。

瀛海威的事業取得了蓬勃發展。在成立后短短3年的時間里，瀛海威由資產只有幾百萬的公司發展成為中國ISP第一品牌，在中國付費網絡用戶（50萬）中，除了中國電信的2個網（30萬用戶），瀛海威的用戶擁有量最大。截止到1998年8月，瀛海威時空在全國的注冊用戶總數已超過6萬人，通過郵件訂閱的用戶已超過5萬人，時空網站群的日均總訪問量超過50萬人次。瀛海威被媒體稱為“中國互聯網行業的一面大旗”。

然而，當時躊躇滿志的張樹新怎么也不會想到，幾年后這樣的話竟會出自她自己之口：“1994年底到1995年初，我們走入IT行業是一種不幸。”由于歷史緣故，瀛海威是在整個行業的資源、環境都不成熟的條件下做起來的。張樹新等人只看到了中國互聯網市場誘人的市場機會，卻忽視了對市場競爭對手和市場威脅的分析。天有不測風云。1997年5月，長期壟斷電信市場的中國電信似雄獅覺醒，以迅雷不及掩耳之勢，投資幾十億的資金在全國范圍內建設169多個媒體信息網絡。它以短期不求回報的經營手段狙擊新興的網絡公司的競爭，部分地區還采用免收電話費和限定上網使用費等措施，使大量的用戶流向169網絡，重新奪回市場霸主地位。與中國電信分占市場的263、169、163的興起，使原本租用專線的ISP們失去了生存的空間。也正是此時，瀛海威發展中的許多問題逐步暴露出來：前期巨大的設備（軟、硬件）和廣告宣傳投入，以及一步到位的投資措施使得后續資金缺乏；受中國上網總人數和自身線路資源已經滿負荷又無力擴充的限制，以及中國電信強有力的競爭，用戶總數難以發展；經營成本過高，競爭對手日益增多且具有后起優勢，本企業的競爭優勢逐步喪失。

同時，高昂的投入及成本使瀛海威的財務也陷入了危機。到了1997年9月份，瀛海威的用戶收入跌到了幾十萬元；到10月份，財務狀況進一步惡化，占公司業務量80％的接入服務帶來的收益僅占15％；到年底結算時，累計投入資金1．6億元，公司實際收入只有964萬元，不足原來估算的10％，當年虧損3054萬元，令最大投資商興發集團大失所望。1998年6月，由于持續虧損，大股東興發集團與張樹新之間日益激烈的沖突終于爆發，興發集團以瀛海威公司不能償還到期的建設銀行約2000多萬元的借款為由，要求將債權轉為股權，掌握了公司75％的股份。根據公司章程，掌握75％的股東可以決定總裁的去留。6月22日，張樹新在毫無預兆的情況下被迫辭職。1998年11月26日，就在張樹新被迫辭職5個月后，一條帖子掛滿了互聯網上大大小小的中文論壇：瀛海威公司除總經理外的整體管理團隊集體出走。

之后，曾經在中國IT行業處于領跑地位的瀛海威日漸消沉了，人們也逐漸對它淡忘了。1999年，在中國互聯網絡信息中心（CNNIC）評出的上一年度“中國十大互聯網影響力網站”中，人們首次沒有找到瀛海威，在2000年的“中國互聯網影響力調查”中，瀛海威的得票已跌落到慘不忍睹的第131位。瀛海威的“失敗”，是因為它生不逢時，在中國誕生得太早，國內尚未具備發展的資源條件，夭折是難免的！但是，在中國經濟轉型、新經濟沖擊960萬平方公里河山的今天，再看看在狹路中拼殺出來的IT精英們（如搜狐、雅虎和新浪等），我們又不能不為瀛海威的過早消沉感到惋惜。

風險分析：

重品牌宣傳忽略市場需求

作為瀛海威戰略制定者的張樹新最可惋惜的失誤是：死抱住所謂的技術創新和品牌宣傳而忽略市場需求，以至于她作出的許多決策都是不能適應市場環境的。隨著瀛海威業務的不斷擴大，瀛海威一直沒有停下它斥資進行公司形象以及品牌宣傳的腳步。它在品牌上的大力炒作的確帶來了顯著的回報：知名度更加提高以及上網人數的大量增加，同時也巨大地增加了瀛海威品牌的無形資產價值。張樹新以其個人魅力征服了廣大網民和投資人。張樹新被譽為中國“第一代織網人”，瀛海威的名字也因此深入國人心中，成為中國ISP產業的“大哥大”。這種模式確實贏得了社會的贊譽和支持，但卻蠃不得市場。主要原因是公司對形勢估計失誤，存在幻想，盲目樂觀。從國內上網用戶的構成看也是這樣，絕大多數是30歲以下的年輕人，他們對新生事物極其敏感、求知欲強，雖然學習熱情很高，但他們沒錢，缺少持續上網的支撐源泉。在現實的情況下，老百姓的支付能力是不夠的，瀛海威應該強化網上的商業行為，在不放棄百姓用戶的同時有效地面對企業客戶。

瀛海威的很多高層管理人員都認為，瀛海威最初一年的市場培養、戰略宣傳是正確的，否則需求就無法轉化為市場。但1996年底開始，中國的INTERNET市場開始有了變化，瀛海威卻沒有進行戰略上的相應調整，還是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣傳，網站的技術結構、服務內容卻沒有實質性的調整，以致在應該得到回報的時候卻給后來者以追趕的機會。

瀛海威的戰略管理脫離市場環境不僅表現在盲目宣傳品牌、對市場形勢認識的錯誤上，還表現在不去認真調查和研究市場，以至于其推出的一些產品和市場需求是相脫節的。一位離職的部門經理如此評說：“為炒作新聞熱點，不考慮市場規律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風。一個項目提出來，沒人認真研究市場，做市場預測，不去探究其市場推廣的可能性。”瀛海威的聯機服務是實行收費制的。日后網絡業的發展趨勢表明，這一方式是徹底失敗的。它無異于把網站變成了一個上岸票價十分昂貴的孤島，自絕于洶涌澎湃、開放自由的信息海洋。對此，張樹新始終沒有下決心進行轉軌，這大抵是瀛海威的第一個大敗筆。而尤為糟糕的是，瀛海威還使用了一套與互聯網TCP／IP所不同的通信規程，廣大網民所熟知也最容易找到的標準瀏覽器NETCAPE和Ⅲ，在號稱“縱橫時空”的瀛海威竟然不能使用，這等于是以一家之力在與整個世界網絡標準抗爭，也當然給用戶帶來極大的不便。對此的抗議聲從用戶到公司內部一直不斷，可直到1997年10月，瀛海威才宣布取消這一規定。

對于一家像瀛海威這樣身處于產業成長最前沿的領跑型企業而言，其最大的危險是它似乎比客戶更“知道”市場應該是什么樣子的，它的領導者往往把一些進程中的意外看成是對自己的預測能力和專業知識的侮辱而加以拒絕。他們沒有想到，正是這些意外倒可能是發展的真正方向。他們沒有牢記這樣的格言：企業不是要高傲地創造或改變市場，而是要千方百計地滿足市場。

沒有積極回應國內外市場的種種變化

近兩年來，國際國內的經濟形勢發生了很大的變化，這就是國內買方市場的基本形成和國際金融秩序的動蕩不安。這是新出現的對產業組織產生重大影響的因素，也可以說是兩個外在的因素對產業組織提出的一種新的“需求”，作為應積極回應國內外市場的這種變化。從某種角度上來說，瀛海威的失敗與沒有積極回應國內外市場的變化也有一定的關系。

1．國內買方市場基本形成

1997年、1998年兩年，我國的經濟形勢發生了帶有根本性的變化，這就是自1989年出現過的“買方市場”的格局，經過10年的醞釀和發展，特別是1993年以來對金融泡沫的打壓，目前已經基本形成。其重要標志有2點：（1）、1997年銀行信貸規模沒有用完；（2）、黨代會和政府換屆之年經濟增長率不增反降。這都是建國50年來從未有過的現象，預示著我國社會經濟生活發生了重大的轉折，并且是不可逆的。以1989年為標志，中國經濟增長單純受資源供給約束、絲毫不受需求約束的時代已經結束，代之以受雙重約束時代的開始。經濟快速增長時期，增長的約束主要來自供給；經濟增長緩慢時期，增長的約束主要來自需求。而1997年中國買方市場的再現，則意味著中國買方市場的基本形成，這預示著中國的經濟增長受雙重制約的時代大體結束，在新的發展階段，增長將主要受制于需求。這使得“九五”計劃剛剛制定不久，便引發了一場尋找新的經濟增長點的討論，也就是說原定的支柱產業受到了懷疑。石化、汽車、住宅、環保產品、微電子、旅游，究竟選擇什么呢？產業政策失去了目標，這很可能意味著原有的結構性產業政策已經過時，而功能性產業政策將提上議事日程。國內經濟形勢的這種變化，將對我國的產業組織產生怎樣的影響呢？

我國買方市場的形成，盡管是初步的，但基本上是伴隨著我國居民生活整體上步入小康社會而出現的，是我國生產力水平顯著提高的一個重要標志。隨著居民收入水平的提高，余暇時間的增多，價值觀念的變化和產品壽命周期的縮短，人們的需求和消費結構也會發生相應的變化。其主要特征是：從過去追求普及性的“量”的要求為主，轉向以追求多品種、高性能的提高“質”的要求為主；從單純的對“物”的生存需求，轉向發展和享受方面的需求，即對大量服務業的需求。人們希望從豐富多彩的商品和服務中自由選擇符合自己特性需要的東西，消費結構正朝著多樣化、高級化、個性化和專門化方向發展。那種以追求單一品種大批量生產的大企業，已遠遠不能適應現代消費者結構的需要，相反，經營靈活、以追求多種小批量生產的企業，以“勞動密集型”為主的第三產業中的企業，技術、知識密集型小企業將日益活躍，起到大企業所難以起到的作用。時代呼喚著產業組織形式與此相適應——大量小而專、小而精、小而優、小而特的企業在買方市場環境中將顯示出蓬勃旺盛的生命力。

另一方面，科學技術的迅速發展使“小的是美好的”成為可能。日新月異的科學技術，尤其是電子計算機、現代通訊技術和生物工程引起的革命，使現代化生產日趨小型化；隨著新興材料的不斷涌現，量大體重的原料所占比重也會越來越少；而勞動者中腦力勞動者的比重不斷增加，知識型經濟也開始出現——這使小企業、甚至家庭企業在不需要更多資金的情況下就可以購置精密設備，采用世界上最先進的技術，制造出尖端產品和提供優質服務，小企業也完全可以成為與大企業相媲美的產業組織形式。