2．國際金融秩序短期內難以穩定

從國際經濟形勢看，1997年爆發的東亞金融危機，經過一年的推波助瀾，已把除中國之外的世界經濟增長速度最快的地區幾乎“一網打盡”。這幾乎是20世紀30年代大危機以來世界范圍內涉及面最廣、影響最深刻的一次經濟危機。國際上已有經濟學家指出，這次亞洲金融危機不僅是亞洲地區的危機，也是世界性危機在亞洲的首先爆發，20世紀60年代末70年代初布雷頓森林體系崩潰以來，全球金融體系走向全面崩潰的一個組成部分。在國內外輿論對“東亞模式”一片斥責聲退潮之后，國際社會終于承認，國際資本無約束、無節制的逐利活動，是世界各地金融貨幣危機屢屢發生的重要原因。因此，在對舊的全球金融和貨幣體系根本性變革和新的世界金融秩序建立之前，任何一個國家的經濟遲早都會受到它的沖擊。而這一新秩序的構建，顯然不是短期內可以完成的。

那么，面對這樣一個不健全、缺乏有效監督機制的國際金融體系，我們該作出如何回應呢？這次席卷東亞的金融危機，臺灣損失較小而韓國和日本損失慘重，給人的直觀印象是以小企業為主導的國家或地區在抗擊外部風浪方面較大企業主導的國家或地區為優。事實也的確如此。臺灣大企業不多，是以中小企業為主導的地區；而日韓兩國則是以大企業為主導的國家。1996年按銷售額順序的世界最大的500家公司中，日本有126家，韓國有11家，而臺灣只有1家。日本的企業規模非常之大，其最大的10家企業竟是臺灣最大的10家企業的50倍。因此在1997年的東亞金融危機中，臺灣可以說是“因小得福”。這種情況值得我們作進一步的思考，以便得出一些比“直觀”更多的教益。

日、韓等國前幾十年經濟發展業績不菲，關鍵在于其固有的體制與特定外部環境的吻合。就前者而言，表現為政府的主導和強調長期穩定關系的企業體制。我們知道，這些以發展為主導的國家，技術和生產率迅速提高是通過持續創新效應和產業結構的高級化實現的。創新的來源，在于強調長期穩定關系和對利害相關者負責的企業體制，例如日本以大企業為核心的承包制、主辦銀行以及終身雇傭制等，這種體制使得生產過程中各主體有足夠的動力發展工作技能、改進生產工藝，進而通過多種緊密的合作安排，形成集體學習效應。產業結構的高級化，當然是政府干預、主要是產業政策的結果，但更為關鍵的是高強度的投資。通過以銀行為主導、以間接融資為主體的金融體制，以及對金融自由化的嚴格限制，使得居民的高儲蓄和企業的高負債得以實現。這種經濟體制，是過去幾十年這些國家經濟趕超發展的基礎。但如果環境急劇變動，其抵抗系統震蕩的能力就特別脆弱。也就是說，那種將大大小小企業所有利害關系都綁在一起的企業體制，在繁榮年代有助于產生集體學習效應，一榮俱榮，遇到外部強烈的震蕩卻缺乏靈活性以調整應對，而一損俱損了。

由此引出對產業組織的啟示是，需求環境穩定不變有利于固定性的美國式垂直一體化大企業，環境急劇變動則有利于臺灣靈活的原子式企業。只有當需求環境持續而溫和變動的條件下，日、韓體制才能夠產生持續創新效應而表現其優勝之處。這里，我們再一次看到中小企業的特殊作用，以中小企業為主導的國家在抵御世界經濟震蕩方面有著較強的適應性。

把握不好企業競爭環境

在現代市場經濟中，由于競爭日趨激烈，市場環境瞬息萬變，使得企業的外部環境風險以指數倍增。經營企業如同逆水行舟，不進則退。在競爭日趨激烈的市場環境下，創新是贏得市場的最有利武器之一。技術落后，產品老化將直接導致企業在競爭中的失敗。但是像瀛海威那樣忽視市場需求，盲目創新，同樣有可能將企業帶入危機的深淵。

“未來有多近，在于你想得有多遠”，企業要取得成功，已不能像過去那樣被動地跟蹤適應環境變化，不能把過去成功的經驗當成指導未來的惟一選擇，而只有摒棄固有的傳統思維方式，保持敏銳的洞察力，預知變革并走在變革之前，成為變革的倡導者，才能在在競爭中立于不敗之地。走在變革的前面，是企業成功的關鍵。

市場競銷是企業與競爭對手及消費者玩的三角游戲，在此游戲中企業與競爭對手是對奕雙方，消費者是裁判，并在“市場游戲規則”下進行競賽。在市場競爭中企業存在被對手打敗的可能，面臨著失敗的危險，失敗的結果是失去應有的市場，喪失產品應有的地位，企業蒙受恥辱和損失，這就是市場競爭風險。在市場競爭中，企業通常都想贏而害怕輸，懼怕競爭風險，但怎樣才能贏，這有太多的學問和技巧。首先企業要在市場競爭中要擁有并學會使用競爭的武器，這個武器就是價格，因為價格對于企業、競爭對手和消費者都太重要了，消費者根據價格選擇購買、決定消費，而企業和競爭對手都希望取得價格優勢，贏得消費者，進而贏得競爭的主動，占領產品市場。價格既充當營銷手段，調節市場供求，又充當競爭的武器用以排斥市場經營的異己。價格的增加（在成本一定的情況下）直接代表了利潤的增加，價格的跌落表示利益的丟失。操縱價格旨在獲利于己，但有時也會傷害無辜，價格是一把兩刃利器，企業操作不當、控制不住時其殺傷力可能針對自己。如企業主動挑起價格大戰，率先降低產品銷售價，以爭取更多的客戶，價格會幫助企業開辟市場，驅逐競爭對手，但對手也會運用這一武器報復，采取更大幅度的降價策略，企業也不免受到不同程度的傷害，在價格混戰中失去既得的利益，甚至遭受不應有的損失。因此企業不要輕易觸動價格這一敏感器，啟動了價格機器會帶來一系列的連鎖反映，其結果企業未必能夠預料和控制。企業不要輕易設下價格陷阱，誘引其他經營者上當，當設下的陷阱太多，自己也常陷入被動。企業不要輕視競爭對手的實力，過高估計自己的力量，指望略施小計就能放倒對手，那是十分幼稚的想法，其實對手往往比想象的要強大，能夠與你匹敵的對手都非等閑之輩，寧愿將對手視得強大一些，也不能對其不屑一顧，在沒有十分把握的情況下千萬不要挑起價格戰事。

企業應針對市場形勢、競爭態勢及企業的具體經營目標，確定切合實際的訂價策略和競爭策略，決定采取攻勢還是守勢，是求勝還是求和。如果企業以追求較大的利潤為目標，著重于眼前利益，不準備與對手較一高低，企業可以將產品價格訂得高一些。如果企業以“盡量提高市場占有率”為目標，蓄意擴大市場影響，建立市場的主導地位，不惜引起競爭的風險，就可以將產品價格訂得低一些。如果企業以生存為目標（企業因開工不足、產品積壓、效益不佳而陷入困境），目前暫時需要回避競爭，以休養生息，待恢復元氣再圖發展，應制定適中的產品價格。如果企業以“在市場競爭中處于有利地位”為目標，也就說一場激烈競爭不可避免，企業在定價前就必須將本企業的產品的質量、規格、花色等方面與競爭者的類似產品進行審慎比較，然后制定有利的競爭價位。一般可采用的定價策略有：與競爭者是相同價格，通過信譽、服務、質量和數量競爭取勝；低于競爭者的價格，以迅速擴大產品銷售額，提高市場占有率；高于競爭者的價格，以質量、技術和產品的名譽、特點贏得市場。此外企業在正常情況下，還應考慮以獲得理想的投資報酬為定價目標，其定價時在產品成本外加預期利潤，通常預期利潤率應高于存款的利息率，也可以與競爭對手達到某些默契和協調，聯手制定有利于雙方的一致價格。

企業在市場中立足，必須居安思危，要有危機感、緊迫感和使命感，這就要進取，要開拓，只有不斷壯大自己，才能在競爭中不斷擴大自身實力，才不致弱不禁風，在市場中經常處于被動挨打的境地。但在企業羽毛尚未豐滿之前，要耐心積蓄實力，退避三舍，在制定價格的策略上采取尾隨政策，使各方競爭者對其不加注意和戒備。其次，跟蹤市場價格的漲降，全方面收集競爭對手，包括將來可能的對手的產品、價格等方面的情報，并及時進行處理將其報送給企業經營者，以及時調整自身的經營態勢；收集競爭情報要有長遠觀念，有些情報資料可能現在是無用的，但對將來的市場競爭可能發生作用，有些情況信息與企業現時無關，但將來可能密切相關，因此不能存在短期行為，情報工作應“多多益善”。情報信息的及時、全面和準確，競爭等于勝利了一半。再次，市場競爭一直存在兩個方面，一是公開的市場競爭，雙方在市場上設臺擺擂，其產品、價格、質量、基礎條件均公開化，另一方面還存在非公開的市場競爭，雙方圍繞市場競爭開展爭取顧客、銀行金融機構、新聞單位和政府機關的同情和支持，有許多工作是公開市場所無法披露的，但它卻有力地支撐公開市場競爭，有時起著關鍵性和決定性的作用，在市場價格競爭中非公開競爭的主要內容是價格的秘密戰，即給予消費者的業務回扣、數量折扣、現金折扣和季節性折扣，這一回扣有時決定成交的數量、時間和交易性質，決定了客戶及經手者的經濟利益，也是企業與客戶聯系的紐帶之一，具有莫大的吸引力和誘惑力，在市場競爭中以小勝大、以弱勝強的實例是屢見不鮮的，其中不能排除價格內幕戰之功勞。因此企業應做好“兩條戰線”的工作，并使兩個方面得到很好的協調和配合，當然價格內幕戰應在國家法律法規允許的范圍進行，不能違反社會主義企業的經營道德，企業應注意規范、有序運作，完善必要的程序和手續，避免出現漏洞而引發矛盾和糾紛，甚至使之成為違法亂紀的溫床，引發其他銷售風險和財務風險。最后，在企業已有足夠的賭注和勝機的情況下，應抓住機遇，大膽出擊，迅速占領或擴大市場，建立企業產品的“勢力范圍”；出擊方案應周密、謹慎、細致、保密，并設計好各選方案和應急手段，燃起價格競爭宜速戰速決，忌持久戰爭，曠日持久的拉鋸戰中，企業的優勢和勝機都會發生變化，可能會釀成兩敗俱傷的結局，甚至存在失敗的競爭風險。

面對不同的市場應做出不同的選擇

市場經濟的客觀規律是無情的，企業的決定必須要符合它的要求，但客觀經濟規律本身是不斷在發展的。因此，作為企業的決策者，應根據客觀經濟走勢的變化，及時調整策略，面對不同的市場，做出靈活多樣的不同的選擇，同時對原有的決策，一方面不能受其局限，另一方面，也不能全盤否定，要有針對性地加以保留、充實、完善，只有這樣，一家企業才能生存和發展。

1966年，杜邦公司的研究人員和經理們研究出了一種新的透氣合成革。但透氣合成革的問世，受到了皮革業的猛烈貶低和挖苦。皮革業貿易協會“美國皮革工業協會”在透氣合成革投放市場之后，加倍擴大了廣告宣傳。為了把透氣合成革描繪成廉價的代用品，所有的廣告這樣講，“人們自然更喜歡皮革制品，這就是為什么他們竭盡全力仿造皮革的原因。”“美國皮革工業協會”在每一廣告末尾總是極力強調：“重要的是識貨！一分錢一分貨”。以此來提醒消費者，抵制透氣合成革的銷售。

為了維持透氣合成革的生命力，回應皮革業界的反擊，杜邦公司也采取了一系列的防范措施。由于生產透氣合成革的工藝復雜，加上開業上的各種困難，使透氣合成革的成本高，產量低，不能滿足市場需求。為提高產品質量，奧爾德希科里工廠于1965年間在制作方法和技術程序方面下了很大功夫。生產量僅達1000萬平方米。盡管市場需求很大，但是公司依然固守初衷，堅持嚴格的質量控制程序，不合格的產品寧可毀掉，也不投入市場。到1965年底，生產方面的問題才開始緩和，為1966年生產量達到2000萬平方米奠定了基礎。由于大幅度減少了1965年造成的損失，透氣合成革的前景更為看好。生產成本大大削減，而市場需求似乎在保持良好的上升趨勢。

但應該看到，在歐洲市場上，高檔鞋所占的比例非常低，杜邦公司不能說服外國制鞋商們以低價銷售透氣合成革鞋。在這樣的情況下，以高價出售透氣合成革鞋，極大地限制了透氣合成革在市場潛在的容量。在杜邦公司準備進入歐洲市場時，歐洲低檔鞋市場上已有兩種人造革產品與之競爭，這就是日本產的特種雙組分耐綸纖維制成的合成革。此外，透氣合成革出口，必須交納各種關稅（例如，在不列顛與北愛爾蘭聯合王國的關稅率是22．2％）。不久，又發現歐洲消費者對這種僵硬的透氣合成革態度冷淡，而比較喜歡柔軟的合成材料。

為了降低透氣合成革的售價，在1966—1967年整整兩年間，公司不得不采取一系列降低成本的措施，包括：提高生產效率，擴大生產能力，并在生產中厲行節約。由于皮革的售價此時已趨平穩，盡管透氣合成革的售價沒有大幅度下降，但是定貨已開始大幅度增加了。由于在生產上遇到種種困難，達不到預期生產水平，工廠的生產能力不能滿足市場的需求，這種情況一直延續到1967年末。這種情況稍稍改觀后，1967年的交貨量約為2400萬平方米，到該年底，還有1000萬平方米尚未交付。另一方面，由于公司為提高生產水平而投入的費用太高，因而造成虧損，虧損額比1966年還高。

1968年，形勢開始好轉。市場需求仍然很大，生產方面的困難也解決了，因而完成賒欠的訂貨也是指日可待了。經營方面也得到了一定的改善。這一切，給公司帶來了新的希望和自信心。在1968年，銷售額達到3500萬平方米，而售價平均降低到每平方米80美分以下。雖然經營上仍未獲得利潤，但虧損額則大大降低了。

但是，1968年是生產和銷售量的頂峰，而不是更好前景的兆頭。1968年以后，市場需求量開始下降，其它幾種不利因素也初現端倪。首先，皮革界為回擊透氣合成革提出的挑戰，制造出了很柔軟的皮革，并大肆鼓吹這種柔軟皮革特別適宜裁制當時時髦的便服。皮革價格可以隨市場行情變動，是一種彈性價格，而透氣合成革的價格劣勢也就隨即突出地暴露出來。進口貨繼續增加，乙烯基鞋也獲得了更大的市場。這就造成了透氣合成革的銷售額在1969年只有前一年的75％。