通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨后他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略并沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由于一項業務處于該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變杰克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年間內砍掉了25％的企業，裁減了10多萬份工作。

從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人稍多一點。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人匯報工作，群部負責人又向高一級部門負責人匯報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現在，企業負責人與業務最高負責人的辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。

經過裁員以后，公司行政班子的干預大大減少。過去，企業每月都向總部提出一份財務報告——盡管沒有任何人使用它。現在公司財務主任丹尼斯·戴默曼讓各企業把兩個月的數字留在它們自己手里，他的財務班子把更多的精力用于改進“影響最終結果的事情”——如存貨、應收賬款、現金流動狀況等。財務班子不再是整天死盯著小數點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。

進入90年代，通用電氣公司管理革命的步伐不但沒有放慢，反而加速。從1989年1993年，公司的職工人數從29．5萬人削減為22．5萬人，13個業務部門剩下了12個，航天航空部又被分離出去與馬丁·瑪麗埃塔公司合并了。

韋爾奇的思想就是要保留那些行業中占有絕對優勢的部門，主要的是高效和惟一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤子。

韋爾奇所接手的通用電氣是以電器和電子制造事業為主。作為公司業務的主要構成部分，該業務占據通用電氣收入的80％，而1981年，制造業為公司贏得的收入僅占1/3。在這種思想指導下，GE有了巨大的變革。韋爾奇曾經大刀闊斧地對GE公司的業務進行了全面的改組。到了90年代，韋爾奇實現了他的目標。盡管公司雇員減少了25％，但調整為12個企業的公司現已繁榮興旺。此時的韋爾奇并未固步自封。就在接受了三度分流手術的15個月之后——并且再有4年就要退休——韋爾奇加快了改革的步伐。公司積極進軍服務業，決定將通用電氣的重點從賣產品轉變為向用戶提供解決方案。1981年制造業的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務業。對于目前的GE來說，服務是為其取得持續性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務從提供產品并輔之以提供服務，轉變為除繼續提供高質量的產品外，還要提供那些以客戶為中心、以信息技術為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案。預計今后服務業更將是GE高速發展的主要發動機。GE稱：“下個世紀的藍圖是，GE不僅將是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。”

韋爾奇執掌通用之后，敏銳地發現，企業的環境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發展海外市場。

20世紀80年代初，那時大多數商人眼光僅限于本國，根本還沒有全球化經營的觀念。事實上，經濟發展處于領導地位的美國，大多數公司首腦對全球化市場深感困惑。多年來，他們的經營是以美國市場為中心——因而他們認為沒必要去改變這種狀況。

韋爾奇確實是商界奇才，他以敏銳的眼光發現改變勢在必行，否則通用就會坐失良機。韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機遇，并毫不猶豫立即采取行動，以適應日益明朗的全球化經濟。

1987年，韋爾奇的全球化革命開始了。這年6月，韋爾奇遇見法國最大家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯。在半個小時的會談后，兩位心有靈犀的總裁達成一項符合韋爾奇策略思想演進的交易。雖然這項交易的規模比以后購買美國無線電公司的交易小很多，但它卻標志著通用已開始實行它重大的策略改變。

通用同意將每年30億美元營業額的消費性電子部門和湯姆森公司的醫療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄放像機的第一大廠商，而湯姆森每年在歐洲市場的X光機及其他醫療診斷器材的銷售額，約為7．5億美元。此外，湯姆森需付8億美元給通用。

這是韋爾奇職業生涯中最成功的交易。通用以賬面價值出售經營困難的電視機企業：盡管它擁有美國25％的市場，在世界排名第四，但是經營無利可圖。韋爾奇指出：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方面，我們已經是強弩之末，我們有過美好的時機，但是突然之間，電視機企業需要支出4億美元的成本。”

湯姆森公司當時也在賠錢，但是它擁有歐洲醫療顯影設備市場10％的占有率，通用醫療設備系統的領導人認為，這是確保長期繁榮必須支付的代價，通用在美國醫療顯影市場的領導地位正受到西門子和東芝的威脅。全世界有一半左右的CAT掃描器、X光機和其他診斷設備在美國以外銷售。通用的醫療設備系統（GEMS），在海外市場銷售只占總營業額的10％。這個以密爾沃基為基地的事業只有一個主要的海外分支機構，通用擁有75％股權的合資企業橫川電器制作廠，它原先是通用在日本的經銷商。這個合資企業——橫川醫療設備系統——或稱為YMS，結合GEMS的技術和日本小型化的專長，專門制造中價位的CAT掃描器。即使有YMS的合資企業，GMES的主管認為：“我們還有重大的不平衡，顯然我們必須走向全球化。”

在和湯姆森的交易中，韋爾奇一次解決兩個問題：在結束一項從未達到韋爾奇標準的企業的同時，也鞏固了GEMS，它使通用的現金收入增加到27億美元。然而報界認為這一次交易通用嚴重違拗美國民意，韋爾奇則認為創造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數一數二原則的重點所在。

在20世紀80年代中期，通用就是根據這個最基本的策略信條，放棄本國的經營環境。早先，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業的競爭優勢。到1987年，韋爾奇宣布：“對我們而言，數一數二的原則必須應用在世界市場的地位上。”企業之間在國際市場上發展實力的弱肉強食，使作為總裁的他相信，本國市場上的領導地位，不再是成功的保證。

韋爾奇認為：在20世紀90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則只有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內成功，還不足以保證企業能夠存活。獲勝的公司———那些能夠掌握命運的公司———全靠開發全球市場獲勝。

杰克·韋爾奇的戰略思想的精髓就在于，從長線目標和企業長遠盈利著眼，所制定的戰略使命十分明確，這也是韋爾奇高瞻遠矚之處。

2．花旗集團擴展業務的大手筆

2001年9月，花旗集團宣布它將收購“協富第一資本公司”（ASSOCIARIESFIRSTCAPITAL，AFS），通過這次收購，花旗集團的經營資產逼近萬億美元。

目前，花旗集團是世界上最大的金融集團，該集團采取混業經營模式，經營銀行、保險、證券經紀等多個行業，為企業及個人提供各種形式的金融服務，在全球100多個國家及地區擁有分支機構或代表處，管理資產達7910億美元。

AFS，原屬福特汽車公司，它是一家財務公司，業務主要是為消費者購買福特汽車提供貸款。1998年APS從福特全部分離出去，成為全美最大的上市財務公司，業務擴展到多種形式的消費信貸、保險及租賃等領域，他們最大的優勢主要體現在消費信貸及海外業務方面，在美國等13個國家和地區擁有2750個分支機構，管理資產達1000億美元。

分析家認為，花旗收購AFS，基于以下4個原因：

1．AFS是一家成長迅速的公司，近10年來AFS的稅前收入年增長率為23％。2001年第二季度在沖銷壞賬的情況下，收益還有14％的增長，每股攤薄后收益為0．56美元。此外，APS的收益較花旗集團的證券、債券業務的收益更為穩定，加盟后可為新的花旗集團帶來穩定的收益。

2．花旗集團收購AFS也是看中了AFS的海外業務，AFS的海外業務占其總收入的1／4，特別是在日本金融市場上擁有大量客戶，是日本第五大財務公司。在歐洲，AFS也有70萬個客戶。美國升息后，由于國內利差縮小，花旗集團將目光轉向亞洲和歐洲市場。此次收購完成后，花旗的海外份額將大幅提高，花旗集團董事會主席兼首席執行官山迪·威爾稱，此次收購完成后，受益于AFS強大的海外消費信貸業務，花旗集團該類業務今年增長的幅度將達40％。收購可以增強花旗集團的消費信貸業務，特別是信用卡業務。花旗集團現為世界上最大的發卡行，發行總額為750億美元。收購AFS后，將帶來2000萬個新客戶，或者說130億美元的業務量。此外，AFS也是石油消費卡的主要提供商，購入AFS后花旗集團將順利進入消費卡的發行業務。

3．合并還將節約經營成本。花旗集團此次動用311億美元的股票與AFS的股東進行換股，以宣布收購的前一天花旗的每股股價57．94美元計算，花旗收購AFS的收購價為每股42．49美元。而同一天AFS收盤價為每股27．5美元，即是說花旗溢價53％收購AFS。收購費用支出預計為6～7億美元。但收購完成后，2001年合并后的公司能節省4億美元的費用，2002年將節省3億美元的費用。這樣算來，此次的收購費用將在兩年內沖抵掉，依此類推，成本節約不言而喻。

4．兩家公司業務的互補性也是花旗收購AFS的原因之一。在收購前，花旗集團已在日本有一家與日本日興證券公司（NIKKOSECURITIESCO．）合資的企業，購買AFS后，可將AFS的產品出售給合資企業的客戶。

當然，AlS同意被購并也有難言之隱。AFS作為一家消費信貸公司，不能像銀行一樣可吸收存款，而只能在市場上拆借后再轉貸給消費者，然后再將貸款捆綁打包后以債券形式出售給投資者。由于業務增長過快，信貸資產質量下降，加之受加息影響，AFS的經營成本上升，壞賬據說也不小。企業評級機構穆迪及標準普爾今年初先后調低了AFS的信用等級。AFS的股價2001年以來一直處于低迷狀態。

此次收購也是花旗集團成立后最大的一筆收購，分析師和投資者均認為，花旗集團將以更好的管理方式順利地對AFS進行整合。此次收購也是2001年全球金融業超級機構重新分割、整合金融市場的又一次行動。這一年來，華爾街已發生三起大型金融購并案，前兩筆為瑞士信貸第一波士頓（CREDITSUISSEFIRSTBOSTON）收購金融經紀公司帝杰公司，另一起是瑞士聯合銀行（UBS）收購佩因·韋伯公司。就在花旗公布收購AFS消息的同時，華爾街的金融股分析師們預測J．P．摩根公司將成為下一個被收購的對象。

從收購主體來看，花旗、瑞士信貸第一波士頓和UBS三家均是銀行，而銀行收購之所以在2001年比較集中，主要原因還得歸于格拉斯一斯蒂戈爾法案在2000年10月底被廢除，該法案曾禁止銀行、證券、保險業的混業經營。

而從被收購對象來看，AFS、帝杰和佩因·韋伯分屬藍籌金融經紀公司及藍籌投資銀行。這兩類金融企業增長速度較快，成為近年來金融業的寵兒。金融集團要想在銀行和金融經紀業務上能分一杯羹，就必須收購這些規模較大、業績良好的藍籌公司。