兼并、聯(lián)合既是企業(yè)快速發(fā)展壯大的重要工具，也是在供過于求、需求增長緩慢的條件下，企業(yè)繼續(xù)做大的雙贏性共存之路。有人做過統(tǒng)計，世界上大企業(yè)的規(guī)模化擴展幾乎沒有幾家不是借助于這一工具得以實現(xiàn)的。尤其是20世紀80年代以后，在世界經(jīng)濟增長緩慢的情況下，國際上掀起了一股持續(xù)多年的合并浪潮，大企業(yè)、大銀行間的并購合縱連橫。90年代以來，隨著國內市場需求的增長減緩，國內也發(fā)生過這種情況，不少企業(yè)順勢而為，取得了成功。

“合久必分，分久必合”。為提高企業(yè)競爭力，增強企業(yè)抗風險的能力，通過并購重組將企業(yè)做大做強，已經(jīng)成為當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一大潮流。但企業(yè)之間并購重組是一種高風險的投資行為，就世界范圍而言并購失敗的案例屢見不鮮。根據(jù)德國PWC咨詢公司2000年4月的一份調查研究報告顯示，在過去的5年中，全球共發(fā)生4萬起企業(yè)并購案，涉及金額超過5萬億美元。其中80％的企業(yè)并購后不能收回并購成本，偏離預期并購目標，30％被并購的企業(yè)不得不再轉手變賣。據(jù)分析，大多數(shù)并購失敗的原因并不在于并購決策的失誤，而在于并購后的措施不當：一是未把企業(yè)增值作為消化并購的核心任務；二是過渡期長，不能建立新的責任明晰的企業(yè)結構，難以實現(xiàn)企業(yè)文化的有機融合；三是并購后忽視企業(yè)上下內外溝通，造成企業(yè)員工勞動生產(chǎn)率下降，業(yè)務骨干“跳槽”，合作企業(yè)離心力重，客戶減少，市場萎縮。

企業(yè)間并購是想獲得1+1>；2的效應。形式意義上并購的完成只能表明在法律上完成了企業(yè)間產(chǎn)權交易，實現(xiàn)了資產(chǎn)存量形式的調整和企業(yè)組織形式上的重新組合。實質意義上并購的完成是指并購企業(yè)和被并購企業(yè)的各種資源要素重新配置得到了真正完成。僅完成形式意義上的并購實際上是一種危險的行為，因為兩個企業(yè)的人事、管理模式、管理機制、資產(chǎn)的處置及企業(yè)文化之間必然產(chǎn)生矛盾沖突，整合失敗，對企業(yè)而言將造成“騎虎難下”的困境。從形式意義跨越到實質意義，是一個長期的過程，期間對被兼并企業(yè)進行改造、整合，盡快完成磨合，這是決定并購成功的關鍵，這樣才能達到1+1>；2的效應。

戰(zhàn)略風險指企業(yè)進行并購謀略和規(guī)劃時遇到的風險。戰(zhàn)略風險的控制主要應從以下幾方面著手：

其一，當前外部環(huán)境和內部條件下，并購是否利于企業(yè)的長遠發(fā)展。是否采取并購方式發(fā)展企業(yè)，首先要有目前企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的正確判斷和分析。只有通過全面細致的分析才能決定目前情況下是否采取并購方式來實現(xiàn)企業(yè)的擴張和發(fā)展。

其二，制定明確、具體、符合戰(zhàn)略目標的并購標準。

1．法律評價：首先審查目標的法人資格、組織、章程、股東意見；其次是財產(chǎn)清單的法律效力，審核商標、專利權和租賃、代理、借貸、技術授權方面的重要約定；還要審查其他的債權債務，以證實有關契約、所有權憑證、公司法律文件及過去的訴訟案件。

2．財務狀況評價：通過聘請當?shù)氐淖詴嫀煟_定目標企業(yè)所提供的財務報表的真實可靠性，找出遺漏和疑點，防止虛列財產(chǎn)價值或虛增收入。當然，這一切也可以全權委托國際上的著名咨詢機構代理，以保證調查結果的可信度。

3．營運能力評價：著重了解目標企業(yè)現(xiàn)實的生產(chǎn)、技術、市場狀況、行銷能力、管理水平以及其他業(yè)務能力，特別是要注意其生產(chǎn)設備的價值，可以用創(chuàng)建方式所需費用作參照。

其三，確定并購機會和適宜的并購方式。機會確認有時也可由中介機構促成，如證券公司、會計師事務所等均能提供潛在的并購對象。在精選出滿足標準的并購對象后，須對其實力和缺陷進行全面、深入評價，這將有助于并購具體方式和時機的選擇。并購的實現(xiàn)方式一般有承擔債務式、現(xiàn)金購買式、股份交易式。

在并購對象資不抵債或資產(chǎn)債務相等的情況下，并購方可以采取承擔全部或部分債務，進行承擔債務式并購；當并購方有充裕的現(xiàn)金時，可考慮購買并購對象的全部資產(chǎn)或大部分以上的股票（股權），采取現(xiàn)金購買方式進行并購；否則，應采取股份交易式，即通過向并購對象的股東發(fā)行并購方的股票以換取并購對象的全部（大部分）股票或資產(chǎn)的方式。并購方式的選取并不是一成不變的，可結合并購時機進行適當調整。

企業(yè)的戰(zhàn)略使命問題，歸根到底是為了提高企業(yè)的競爭力，從而保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，而所從事的業(yè)務和項目過多，只會使企業(yè)博而不專，很難集中精力創(chuàng)造出具有競爭力的，過硬的名牌產(chǎn)品出來，任何人的智力和精力都是有限的，企業(yè)也是這樣，對于任何一個企業(yè)來說，如果把有限的人力、物力和財力四處撒網(wǎng)，將很有可能導致企業(yè)失敗。

中國的企業(yè)從現(xiàn)階段來說，普通規(guī)模較小，實力并不雄厚，在與入世后國外跨國集團的競爭中本來就處于劣勢。在進行業(yè)務和項目擴張時更需要慎之又慎。應當對上下產(chǎn)業(yè)鏈進行縱向延伸，鞏固現(xiàn)有核心競爭力，形成支柱產(chǎn)業(yè)，同時要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈開展經(jīng)營，注重整體效益，努力培育新的核心競爭優(yōu)勢，從而保證企業(yè)的長期發(fā)展能力。這也是確保企業(yè)發(fā)展的必由之路。

讓企業(yè)有機地成長

企業(yè)從無到有，人員從少到多，產(chǎn)品從單一到系列，區(qū)域由局部到跨地區(qū)。用數(shù)學語言表述，就是自然數(shù)的概念從零到無限，我們的周圍到處都是這樣的例子，這是個低速但相當穩(wěn)健的擴張方式。

較為復雜的做法是，當今世界范圍內盛行的通過收購與兼并進行擴張。國內時髦的資產(chǎn)重組、資產(chǎn)運作的做法也可歸入此類。與這個方式相對應的數(shù)理邏輯是加法，當然采用這類手段的企業(yè)家希望達到1+1>；2的效果。但倘若把成功和失敗的案例全部相加，相信最后數(shù)學真理1+1=2還大致能夠成立。也就是說，做得好的企業(yè)兼并可能得到遠遠大于2的效果，但大部分企業(yè)合并后只有少于2的結果。

較少為人知的是以乘法原則進行擴張。它的基本思想是，如果一種經(jīng)營方式在某一地區(qū)成功，那么可以把它固定下來，通過特許經(jīng)營的手段把它在許多地方復制拷貝。每個復制單元產(chǎn)生類似的效益，企業(yè)整體的規(guī)模就隨著新的業(yè)務點的建立而成倍增長。美國也許是這種擴張模式運用得最為得心應手的國家，麥當勞、柯達是以乘法原則做大的典型。

國外的經(jīng)驗顯示，這是一個高速度、同時又相對安全的擴張模式。但國內嘗試此類方法的企業(yè)卻經(jīng)常失敗，在拷貝的質量上出了問題，雖然乘數(shù)增大了許多，但基數(shù)在縮小，以致最后達不到擴張的效果。

難于解釋的是以乘方或冪的原則進行擴張，但這個原則越來越多地在IT行業(yè)中運用。用一個還不太為中國企業(yè)熟悉、但在歐美管理軟件行業(yè)幾乎處于壟斷地位的SAP公司作為例子，可能更容易了解這類公司的做法。SAP成立于1972年，其1998年的營業(yè)收入已達到50億美元，而且營業(yè)收入一直在以40％以上的速度增長，世界500強中70％～80％的企業(yè)都是SAP的客戶。

SAP開發(fā)了企業(yè)管理系統(tǒng)軟件，并以模塊方式分割，以便企業(yè)根據(jù)需要購買。這是一個知識性極強的產(chǎn)品，自然它的應用需要大量的咨詢和培訓。SAP并不壟斷其產(chǎn)品的咨詢和培訓業(yè)務，盡管這是一項極為贏利的業(yè)務。SAP把自己的精力集中在產(chǎn)品開發(fā)的同時，極其重視培養(yǎng)圍繞其產(chǎn)品提供服務和咨詢的伙伴企業(yè)，使得眾多企業(yè)愿意僅僅以SAP系統(tǒng)為背景工作。作為核心的SAP的營業(yè)收入僅僅是這些伙伴企業(yè)的1／10，但正是這些眾多的伙伴企業(yè)使SAP軟件成為一個行業(yè)的標準，有著近乎壟斷的地位。表面上看，SAP失去了許多自己可以得到的收入，實際上SAP借助這些十倍于其力量的外力使自己成為行業(yè)的中心，其自身規(guī)模也因此有了幾何級數(shù)的增長。

當然，并不是每一個行業(yè)都可以用另外一個方式擴張，但跨行業(yè)看一下，往往能夠得到在本行業(yè)中得不到的啟示。擴張方式的創(chuàng)新，有時能為一個表面看來毫無出路的企業(yè)帶來生機。

成功案例：

1．杰克·韋爾奇的經(jīng)營之道

杰克·韋爾奇無疑是世界上最受稱道的首席執(zhí)行官，他擔任通用電氣公司（GeneralElectricCop．）董事長兼首席執(zhí)行官長達17年，親手為美國企業(yè)界的重組畫下了一張極具價值的藍圖。他也因此被評為有史以來最為杰出的經(jīng)理人之一。《時代》、《財富》以及《商業(yè)周刊》等諸多一流雜志都盛贊他是全美最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，并評價通用電氣是“美國最受推崇的公司”。韋爾奇通過使通用變得既龐大又靈活，而且又頗具盈利能力而改寫了經(jīng)營管理學的教科書，“全球第一CEO”的稱號，韋爾奇當之無愧。

美國通用電氣公司（GE）是“發(fā)明大王”托馬斯·愛迪生于1892年創(chuàng)建的，1999年排名全球500家大企業(yè)第9位。韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生創(chuàng)建的公司，于1998年獲得了100．4億美元的銷售收入（全美第五名）和9．3億美元的利潤（全美第二名）。公司在韋爾奇任期內的發(fā)展是驚人的：銷售收入增長11％，利潤增長13％，每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內給股東們帶來豐厚的回報，同時其股票在股市中的表現(xiàn)也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時間里已帶來2026％的總回報率，這大約是同期標準普爾500指數(shù)回報率的兩倍。

韋爾奇在18年的任期內，杰克·韋爾奇的通用電氣公司業(yè)績斯取得了迅猛增長。其間，他首創(chuàng)并實施了三項在當時還聞所未聞的經(jīng)營策略。他對公司的業(yè)務進行了重組，堅持只保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業(yè)務品種。他大幅度裁員，這結束了本公司以及其他許多美國的大型企業(yè)從不裁員的傳統(tǒng)。他賣掉了12億美元的資產(chǎn)，購進了26億美元的其他資產(chǎn)。同時，他將通用電氣的員工從412000人削減到僅有229000人。最后，他精減了通用的行政管理層：當韋爾奇接手通用時，每一個業(yè)務部門有九至十一層組織機構；十年之后，已被削減到四到五個層次。精簡后剩下的13個部門是：航天航空部、飛機發(fā)動機部、家用電器部、資金服務部、工業(yè)及動務系統(tǒng)部、照明工程部、醫(yī)療設備系統(tǒng)部、全國廣播公司部、塑料部、配電和控制系統(tǒng)部、信息服務部、電動機部和運輸系統(tǒng)部。這些企業(yè)中，最大的年營業(yè)額高達130億美元，最小的年營業(yè)額也超過25億美元。

為了確保通用電氣擁有合理的業(yè)務結構，韋爾奇推出一項“業(yè)務開拓策略”（path—breakingstrategy）——從現(xiàn)在開始，通用電氣的各項業(yè)務必須在所處的領域內占據(jù)第一或第二的地位——否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業(yè)務分支。這項策略的目標是使公司持續(xù)發(fā)展。

韋爾奇堅信，只有占據(jù)市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優(yōu)勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優(yōu)化標準的制度，讓那些表現(xiàn)平平的人在通用電氣無法坦然立足。

“數(shù)一數(shù)二”的經(jīng)營策略是為了擊敗20世紀80年代制約全美企業(yè)業(yè)務發(fā)展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產(chǎn)品與服務供應商的生意難以為繼。