千萬不要樹敵

泰德·羅斯福還在白宮時(shí)就曾經(jīng)承認(rèn)，如果他的決定有75%是正確的，他就已達(dá)到對(duì)自己判斷能力的最高期望。

如果這個(gè)百分比是20世紀(jì)最杰出人物之一的最高標(biāo)準(zhǔn)，那你我的判斷能力又能得幾分呢？

如果你能確定自己的判斷有55%是一定正確，那你就能到華爾街上呼風(fēng)喚雨，賺進(jìn)無數(shù)的財(cái)富。如果你連55%的正確決定都無法達(dá)到，又憑什么有資格指責(zé)別人的錯(cuò)誤呢？

你可以用眼神、音調(diào)或是手勢來指出對(duì)方的錯(cuò)誤，這與用言語一樣有效——但是，當(dāng)你指出對(duì)方的錯(cuò)誤時(shí)，對(duì)方會(huì)很同意你的批評(píng)嗎？絕不！因?yàn)槟銜?huì)因此一箭刺傷了他們的智力、判斷、榮譽(yù)與自尊。你只會(huì)使他們想要反擊，而不可能令他們想改變主意。然后，你可能會(huì)用盡柏拉圖式或康德的邏輯理論來設(shè)法說服他們，可是這也不會(huì)有效果，因?yàn)槟阍缫褌Φ剿麄兊母星榱恕?

千萬不要在一開始就宣稱：“我要證明（任何事）給你看。”這實(shí)在不妥當(dāng)，這等于在說：“我比你聰明，我來教你些東西，好讓你改變主意。”

這是挑釁，會(huì)引起對(duì)方的反感，并使聽到的人馬上想要與你爭斗。想一想看，在最理想的情況下，都很難改變他人的想法，為什么要故意使其更難？為什么要自找麻煩呢？

如果你想證明什么，別讓任何人知道。要做到不著痕跡，很靈巧地使他人都渾然不知你在證明自己的論點(diǎn)，就像詩人波普所說的：

教導(dǎo)別人要做到別人不覺得被教導(dǎo)。

提出別人不知之事要像是提醒別人遺忘之事。

三百多年前，天文學(xué)家伽利略（Galileo）說過：

你無法教人們?nèi)魏问虑椋阒荒軒椭l(fā)現(xiàn)自己要學(xué)的事物。

就像契斯特菲爾爵士（Lord Chesterfield）對(duì)兒子所說的：

要比別人聰明，但是不要讓他們知道。

蘇格拉底（Socrates）在雅典也一再告訴他的門徒：

我惟一知道的事。就是我什么都不知道。

好了，我不指望自己會(huì)比蘇格拉底聰明，所以我已不再當(dāng)面說他人不對(duì)，并且發(fā)現(xiàn)這么做對(duì)自己好處良多。

如果有個(gè)人說了一個(gè)錯(cuò)誤的看法——不錯(cuò)，就算是你確實(shí)知道他錯(cuò)了——你應(yīng)該如此開始對(duì)他說：“啊；這樣嗎？我有另一個(gè)看法，可是我可能不對(duì)。假如我錯(cuò)了的話，希望你能指正。讓我們一起來看看這件事。”

奇妙的效果，好的效果，都醞釀在這些句中：“我可能不對(duì)。讓我們一起來看看這件事。”

天上地下絕沒有人會(huì)反對(duì)你說：“我可能不對(duì)，讓我們一起來看看這件事。”

有位學(xué)員就曾用這種方法對(duì)待客戶。他名叫哈洛·雷因克，是蒙他那州道奇汽車的代理商之一。雷因克在報(bào)告中指出，由于汽車業(yè)務(wù)競爭壓力極大，他在處理顧客抱怨時(shí)，常常會(huì)顯得無情與冷漠，所以經(jīng)常引發(fā)他人的憤怒，影響業(yè)績和造成許多的不快。

他告訴班上的學(xué)員：“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這樣做對(duì)我不利時(shí)，就決定嘗試新方法。我開始如此對(duì)顧客說：‘我們這家經(jīng)銷商犯的錯(cuò)的確不少，我深以為憾。你的抱怨也是因?yàn)槲覀兎稿e(cuò)而引起，所以請你告訴我發(fā)生了什么事。’”

“這個(gè)做法消除了不少顧客的敵意，而且當(dāng)顧客情緒被妥善處理后，處理事情本身就更能講理了。許多顧客對(duì)我的態(tài)度表示感謝，其中有兩個(gè)人后來還帶朋友來買新車。在競爭激烈的市場上，我們很需要這樣的顧客。而我相信尊重顧客的意見，用良好的態(tài)度對(duì)待顧客，都是贏得競爭的本錢。”

你永遠(yuǎn)不會(huì)因承認(rèn)錯(cuò)誤而引起麻煩。這樣做只會(huì)平息爭辯，并使對(duì)方覺得應(yīng)該學(xué)你如此寬宏大量，公正無私，甚至也承認(rèn)他或許錯(cuò)了。

如果你很確定地知道他人已犯錯(cuò)誤后，仍毫不客氣地告訴他，結(jié)果如何？讓我舉個(gè)例子告訴你。

S先生是一位來自紐約的年輕律師，曾經(jīng)為一件重要的案件到最高法院進(jìn)行辯護(hù)。這個(gè)案件牽涉到大筆金錢和一個(gè)重要的法律問題。在辯論過程中，有位大法官對(duì)他說：“有關(guān)這案子，法律規(guī)定的上訴期限是6年，不是嗎？”

S先生停下來看著大法官，然后很率直地說：“法官先生，適用的法律是海事法，而海事法沒有上訴期限。”

“整個(gè)法院突然間安靜下來。”S先生向訓(xùn)練班的學(xué)生說道，“室內(nèi)的溫度好像降到冰點(diǎn)。我絕對(duì)正確，大法官是錯(cuò)的，我也如此告訴大法官。但是，這使他對(duì)我更友善了嗎？我相信法律是站在我這一邊，而且我當(dāng)時(shí)講話的表現(xiàn)比以前好很多。可是，我并無說服力，因?yàn)槲曳噶艘粋€(gè)大錯(cuò)——毫不留情地宣稱一位有學(xué)問、有聲望的人話說錯(cuò)了。”

很少人是理智、只講道理的。我們大多數(shù)人都免不了有成見與偏見。我們常因先入為主的觀念，加上嫉妒、懷疑、恐懼、羨慕和驕傲的心而深感挫折。大多數(shù)人也多半不愿改變自己的宗教信仰、發(fā)型、政治思想或最喜歡的電影明星。所以，當(dāng)你要指出他人錯(cuò)誤的傾向時(shí)，請?jiān)诿刻煊迷绮颓鞍严铝幸欢卧捵x一遍。這段話是摘自詹姆士·羅賓森（James Robinson）的書“心靈創(chuàng)造”（The Mind in the Making），極富啟發(fā)性。

我們有時(shí)候發(fā)現(xiàn)，改變自己的主意時(shí)，并不會(huì)遭遇很大的困難或阻礙。但是，假如別人說我們錯(cuò)了，我們對(duì)此必然感到憤慨，進(jìn)而更堅(jiān)持相信自己的決心。對(duì)很多理念與信仰，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)自己并不會(huì)很用心堅(jiān)持，但假如有人想推翻它們的真理性時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來自己對(duì)這些信念有一股擋不住的狂熱。很明顯的，這些信念本身的內(nèi)容并不是我們所珍惜的，而是我們那已遭到威脅的自尊心……“我的”這兩字，是人類事務(wù)中最重要的詞匯，當(dāng)人積極地去建立這個(gè)詞的含義時(shí)，可能就是文明的開端。無論是“我的”晚餐、“我的”狗、“我的”房子、“我的”父親、“我的”國家或“我的”神明等等，“我的”這兩個(gè)字的力量絲毫不減。不僅是別人指出我們手表不準(zhǔn)，或我們的車子很破舊時(shí)會(huì)引起我們的憤慨，甚至當(dāng)有人對(duì)我們的看法有相反意見，譬如說指出我們對(duì)火星山谷的認(rèn)識(shí)不對(duì)，對(duì)古文詞的發(fā)音不準(zhǔn)，歌劇上演時(shí)間錯(cuò)誤，或是對(duì)水楊酸素的藥效不了解等等，同樣會(huì)引起我們的憤慨。我們喜歡相信一些自己習(xí)以為常的事情，若有人對(duì)我們這些信念提出質(zhì)疑，不但會(huì)引起不快，我們還會(huì)找盡各種理由去維持我們固有的信念。

著名的心理學(xué)家卡爾·羅杰斯（Carl Rogers）在“做人之道”（On Becoming A Person）一書中寫道：

能去了解別人的想法，獲益很大。也許你會(huì)覺得很奇怪，真有必要去了解他人嗎？我想是肯定的。當(dāng)我們聽到他人述說了一段話后，第一個(gè)反應(yīng)通常是“評(píng)估”或“判斷”，而不是去“了解”。每當(dāng)有人要表達(dá)感受、態(tài)度或理念時(shí)，我們通常立刻覺得：“沒錯(cuò)，這是對(duì)的。”、“這是愚蠢的”、“這是不正常的”、“那毫無道理”、“那是錯(cuò)的”、“那個(gè)不好”。我們很少會(huì)仔細(xì)想想，我們所聽到的話對(duì)敘述者的意義。

我曾經(jīng)請過一位室內(nèi)裝潢師來為我家做一套窗簾。當(dāng)賬單寄來時(shí)，我馬上對(duì)這驚人的價(jià)錢感到不快。

隔幾天有位朋友來訪，看到了那些窗簾。她問起價(jià)錢，然后以夸張的語氣叫道：“什么？那太糟了！我想你是被騙了。”

是真的嗎？我想她說得不錯(cuò)，但是，很少人能泰然接受那些反映自己判斷能力不足的事實(shí)。于是，我便與常人一樣，開始為自己辯護(hù)。我聲稱如果是永久使用的話，買最好的產(chǎn)品還是最劃算的，又提出無人能用超低價(jià)買到高品質(zhì)、有品位的窗簾等等理由。

第二天，另一位朋友來訪，對(duì)那套窗簾贊不絕口，還說她希望自己有天也能買得起這么好的窗簾來布置自己家。我的反應(yīng)與前一天完全不同：“啊，老實(shí)說，我其實(shí)也買不起。我買貴了，真后悔沒先問好價(jià)錢。”

當(dāng)我們犯錯(cuò)的時(shí)候，也許會(huì)私下承認(rèn)。如果別人的語氣溫和，很有技巧的提醒時(shí)，我們也有可能對(duì)他人認(rèn)錯(cuò)，甚至為此而自認(rèn)坦白、心胸寬大。但是，當(dāng)他人毫無保留地把我們的錯(cuò)誤指正時(shí)，情況便又不同了。

霍瑞斯·葛利（Horace Greeley）是美國內(nèi)戰(zhàn)時(shí)間，極負(fù)盛名的新聞編輯。他非常反對(duì)林肯的政策，并認(rèn)為透過一連串的爭論、嘲諷與辱罵，定可迫使林肯同意他的觀點(diǎn)。日復(fù)一日，年復(fù)一年，葛利持續(xù)不斷地對(duì)林肯發(fā)動(dòng)惡劣的言論攻擊。事實(shí)上，在林肯被刺殺的當(dāng)天晚上，他還寫了一封極為粗魯?shù)闹S刺文章批評(píng)林肯。

但是，林肯曾因?yàn)檫@種種故意的人身攻擊而同意了葛利的意見嗎？絕不。嘲笑和謾罵永遠(yuǎn)不會(huì)有這種效果。

假如你想得到一些與人交往、自我管理與自我成長的好主意，請閱讀本杰明·富蘭克林的自傳——這本美國傳記文學(xué)經(jīng)典之作，可說是有史以來最精彩的生活故事。富蘭克林在書中敘述到他是如何改掉喜歡爭辯的壞習(xí)慣，而成為美國歷史上最有才能，最親切有禮，并最具外交手腕的政治人物之一。

當(dāng)富蘭克林還是一位涉世未深的青年時(shí)，有個(gè)貴格教的老教友把他叫到一旁，用激烈的口語告訴他刺耳的事實(shí)。老教友說道：

本杰明，你真是無藥可救。你總是無情地攻擊與你意見相反的人。你的反駁毫不留情地侮辱他人，沒有人聽得進(jìn)去。你的朋友認(rèn)為，當(dāng)你不在時(shí)，他們才能比較自在與快樂。你懂得太多，所以他們覺得對(duì)你已無話可說。的確，沒有人會(huì)想嘗試與你討論任何事，因?yàn)槿魏闻Χ伎赡苤粫?huì)帶給他們不愉快與白費(fèi)力氣的感受。所以說，你不太可能學(xué)到現(xiàn)在仍然不懂的事物，而你現(xiàn)在所知的不過是一點(diǎn)皮毛而已。

我所知道本杰明·富蘭克林的最大長處，便是他在接受這言之有理的指責(zé)時(shí)的態(tài)度。他夠成熟，也夠聰明到了解對(duì)方所言不差，也能感受到自己已面臨失敗與社交全毀的命運(yùn)。于是，他立刻頓悟，馬上改掉了自大、獨(dú)斷的習(xí)性。

“我訂下規(guī)則。”富蘭克林說道，“我不再直接反駁他人，以避免傷他人的自尊。我甚至不使用過于沒有彈性的詞句，如‘當(dāng)然是’、‘毫無疑問的’等等。相反的，我盡量用‘我想是’、‘據(jù)我的了解’、‘我猜想此事是如此這般’、‘到目前為止，它看來是這樣’等等。假如有人提出一些意見，而我認(rèn)為其中有誤時(shí)，我也刻意地阻止自己直接指出他的錯(cuò)誤并讓他覺得自己論點(diǎn)是可笑之至。相反的，我會(huì)先說出某些特別的案例或狀況，證明對(duì)方的意見有時(shí)候確實(shí)是正確的，只是在目前的狀況下，他的意見‘似乎’或‘看起來’有一點(diǎn)不同等等。經(jīng)過這樣的改變之后，我覺得獲益頗多。和別人交談時(shí)，氣氛顯得愉快多了。由于我開始用比較謙和的方式，別人變得比較愿意接受我的意見，并減少爭論。在我有錯(cuò)誤的觀點(diǎn)時(shí)，減少了其他人對(duì)我的屈辱，而在我正確、別人錯(cuò)的情況下，更使得對(duì)方容易認(rèn)錯(cuò)，轉(zhuǎn)而同意我的看法。”

“我開始強(qiáng)迫自己改變對(duì)他人的態(tài)度，使其成為我待人處事的新習(xí)慣。因此，在往后的50年里，沒有人曾聽我說過一句獨(dú)斷的話。我認(rèn)為，這尊重他人的習(xí)慣，與我正直的人格，是我能成為具有影響力的政治家之關(guān)鍵因素。我是一位拙劣的演說家，說話從不會(huì)扣人心弦，并常用詞不當(dāng)，可是我卻能使許多同胞接受我的新政策或改革的意見，也能在會(huì)議中說服他人。”

本杰明·富蘭克林的做法，適不適合在商場上運(yùn)用呢？讓我們舉兩個(gè)例子：

北卡州的凱瑟琳·阿爾瑞，是家紡紗廠的工業(yè)工程管理人。她告訴我們，在卡內(nèi)基訓(xùn)練期間，處理一個(gè)敏感問題的經(jīng)過：“我的職責(zé)之一，是設(shè)計(jì)與執(zhí)行一套獎(jiǎng)勵(lì)制度與標(biāo)準(zhǔn)，使操作工人能生產(chǎn)更多紗線，賺更多錢。我們現(xiàn)在使用的制度一直運(yùn)用良好，但最近工廠擴(kuò)充，原本只生產(chǎn)兩三種紗線，擴(kuò)充后已增加到12種。因此，現(xiàn)行制度顯然不能再公平獎(jiǎng)勵(lì)有生產(chǎn)力的工人，也沒有增加生產(chǎn)力的誘因。我設(shè)計(jì)了一套按照各種不同紗線的生產(chǎn)量，來計(jì)算工人獎(jiǎng)金的新制度。我?guī)е掠?jì)劃進(jìn)入會(huì)議室，好向高級(jí)主管們證明我的新制度才是正確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。我提出詳細(xì)說明，指出現(xiàn)行制度的種種缺失與不當(dāng)，并提出我的修正方法。但是我失敗了！由于指出舊制度的許多問題，讓主管們無法很有面子地承認(rèn)現(xiàn)有制度的問題，使我陷入得為新方法處處提出辯解的不利狀況。最后，使新提案胎死腹中。”

“在上過卡內(nèi)基訓(xùn)練的幾堂課后，我終于了解自己錯(cuò)在何處。我召開另一次會(huì)議，并主動(dòng)問大家有關(guān)現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度的癥結(jié)所在，然后針對(duì)各點(diǎn)提出討論，并請大家想出最好的解決之道提出來供參考。我在適當(dāng)時(shí)間提出一些低調(diào)的建議，讓他們在我的引導(dǎo)中，漸漸從討論中提出我的設(shè)計(jì)里的重點(diǎn)條文。最后，我在會(huì)議結(jié)束前才提出整個(gè)新計(jì)劃，結(jié)果獲得熱烈通過。”

“我現(xiàn)在堅(jiān)信，如果你太率直指出別人的錯(cuò)誤，再好的意見也不會(huì)被接受，甚至?xí)斐珊艽蟮膫ΑＤ銜?huì)因此剝奪了別人的自尊，也讓自己成為討論中最不受歡迎的一分子。”

讓我們再看另一個(gè)例子——記住，我所舉的這些例子，都是許多人經(jīng)常遇到的經(jīng)歷。

R·V·柯羅理是紐約一家木材公司的業(yè)務(wù)代表。他常常指出那些木材檢查人員的錯(cuò)誤，而且事后也證明他是對(duì)的。但是，這對(duì)他一點(diǎn)好處都沒有。“因?yàn)槟切┠静臋z查員就像棒球主審一樣，一旦作出判決，便永不改變。”柯羅理如此說道。

柯羅理發(fā)現(xiàn)，由于自己贏得爭論，卻反而讓公司損失好幾千元美金。所以，在上卡內(nèi)基訓(xùn)練后，決定改變方法，不再與那些檢查員爭論。結(jié)果如何呢？以下便是他告訴同班學(xué)員事情的經(jīng)過：

“有天早上，辦公室里的電話鈴響了，我接下電話，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的語氣顯得十分憤怒煩躁。他告訴我，我們運(yùn)去的一整車木材，幾乎完全不合規(guī)定。他們公司已下命令，停止卸貨，并且要我們趕快安排，立刻把已卸下的木材搬走。在檢查過已卸下的1/4木材后，他們的質(zhì)量檢查員認(rèn)為那些木材有55%不及格。在這種情況下，他們拒絕接受貨品。”

“我立刻趕去那家工廠。一路上，我不停思索該如何處理這件事。通常，遇到這種情形，我會(huì)引用審查分級(jí)的規(guī)則，并運(yùn)用多年來自己當(dāng)檢查員的經(jīng)驗(yàn)，試圖向?qū)Ψ秸f明我們的木材確實(shí)合乎規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，只是他在檢查中用錯(cuò)了規(guī)定。但是，這次我決定運(yùn)用卡內(nèi)基訓(xùn)練中學(xué)到的幾個(gè)原則去處理這件事。”

“到了工廠，我發(fā)現(xiàn)采購商代表和質(zhì)量檢查員都?xì)馍粚?duì)，似乎隨時(shí)準(zhǔn)備爆發(fā)一場口角或爭斗的場面。我們走到二輛正在卸貨的卡車旁邊，便請他們繼續(xù)卸貨，好讓我了解事情的來龍去脈。并請檢查員繼續(xù)執(zhí)行他的工作，把不合格的木材放一邊，另外把好的木材放在另一邊。”

“我觀察了一陣子后，便知道大概的情況。檢查員的標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)格，并且也用錯(cuò)了分等規(guī)定。因?yàn)檫@些木材是白松木，所以雖然這位檢查員對(duì)硬木非常了解，可是卻顯然對(duì)白松木的規(guī)格并不十分有經(jīng)驗(yàn)。我正好對(duì)白松木算是內(nèi)行，但我先不急著當(dāng)場表示意見。我繼續(xù)觀察他工作，并開始問檢查員對(duì)那些他認(rèn)為不合格的木材的看法。并且聲明我絕不是在暗示他的判斷不正確，而是強(qiáng)調(diào)我問問題的目的，是要了解他們公司的需要，以便下次送貨時(shí)能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。”

“由于我問問題的語氣十分友善，充分表現(xiàn)我愿意合作的態(tài)度，并強(qiáng)調(diào)他們絕對(duì)有理由把一些不合格的木材指出來，于是他的態(tài)度開始軟化，彼此間的緊張關(guān)系漸漸化解。在我很小心地提出一些自己的看法后，他開始覺得這批木材有可能是合乎他們所購買的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，而他們所需要的規(guī)格，應(yīng)該是比較貴的等級(jí)。我非常注意自己說的話，盡量不讓他認(rèn)為我在強(qiáng)調(diào)這個(gè)錯(cuò)誤。”

“慢慢地，他的態(tài)度完全改變了。后來他承認(rèn)自己對(duì)白松木并不十分內(nèi)行，并且開始征求我對(duì)這批木材的看法。我委婉地向他解釋為什么那些被列為不合格的木材，其實(shí)是合于分等規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)。但我表示，假如那些木材不合乎他們公司需求的話，我們?nèi)匀辉敢庾鹬厮麄兊臎Q定。如此一來，每次他要把一塊木材列為不合格時(shí)，都顯得很有罪惡感。最后，他終于了解整件事的關(guān)鍵，是在他們沒有購買公司需要的等級(jí)。”

“最后的結(jié)局是，在我離開后，檢查員重新清點(diǎn)了這批貨，并全數(shù)驗(yàn)收，而我們也收到了一張全額付清的支票。”

“在這個(gè)事件中，運(yùn)用一些技巧，并下定決心不正面指出對(duì)方的錯(cuò)誤，使我為公司省下大筆金錢。而更重要的，我也贏得顧客的好感，這才是金錢所買不到的寶藏。”

美國黑人民權(quán)領(lǐng)袖馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）曾被問及，身為一個(gè)和平主義者與反越戰(zhàn)核心人物，為什么會(huì)欣賞空軍將領(lǐng)丹尼爾·“加皮”·詹姆士（Daniel “Chappie” James）——當(dāng)時(shí)官階最高的黑人軍官。金博士回答：“我以別人的原則去判斷他們，而不是用我自己的原則枉下評(píng)論。”

同樣地，羅勃·李將軍有次和內(nèi)戰(zhàn)時(shí)的南方聯(lián)合政府主席杰佛森·戴維斯（Jefferson Davis）談起南軍的一名軍官，李將軍對(duì)其稱贊有加。另一位軍官很詫異，便問道：“李將軍，難道你不知道那人無時(shí)不在攻擊你、誹謗你嗎？”“我知道。”李將軍回答，“不過主席問的是我對(duì)他的看法，而不是他對(duì)我的看法。”

順便提起，我在本章中所談到的道理并非是什么新思想。早在2000年前，耶穌就說過：“要盡快與你的對(duì)手和好。”

而在耶穌誕生前2200年，埃及法老王阿托乙（Akhtoi）就曾告訴兒子一句充滿智慧的建議——這句話到現(xiàn)在都十分有用：“要用外交手腕待人，這會(huì)幫助你達(dá)到目標(biāo)。”

換句話說，別與顧客、配偶或敵人爭辯。不要當(dāng)面指出他們的錯(cuò)誤，別惹火他們，要運(yùn)用一點(diǎn)外交手腕。

尊重他人的意見。切勿對(duì)他說：“你錯(cuò)了。”

用理性戰(zhàn)勝一切

假如你被激怒了，也講了些氣話，你可以享受發(fā)泄情緒的樂趣。但是別人會(huì)怎么樣呢？他會(huì)分享你的暢快嗎？你憤怒的聲調(diào)、敵對(duì)的態(tài)度，真能夠使他同意你嗎？

“假如你握緊雙拳來找我，我想我也不會(huì)示弱。”伍卓洛·威爾遜說道，“但是，假如你對(duì)我說：‘讓我們坐下來討論，如果我們意見不同，不同之處在哪里？問題的癥結(jié)點(diǎn)在哪里？’我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們只在少部分觀點(diǎn)上不同，但大部分還是一致的。只要我們有耐心，開懷坦誠地設(shè)法達(dá)成共識(shí)，那多半會(huì)找出令雙方都滿意的結(jié)論。”

沒有人會(huì)比小洛克菲勒了解威爾遜這段話的真實(shí)性。遠(yuǎn)在1915年時(shí)，小洛克菲勒是美國科羅拉多州最令人憎惡的人物。當(dāng)時(shí)，在州內(nèi)爆發(fā)了美國工業(yè)史上最激烈、最長久的罷工事件，使州民度過了慘痛的兩年。憤怒野蠻的礦工要求“科羅拉多燃料與鋼鐵公司”提高薪資，而小洛克菲勒正是這家公司的負(fù)責(zé)人。由于場面失控，公司的資產(chǎn)遭到破壞，軍隊(duì)到暴亂現(xiàn)場鎮(zhèn)壓，因而造成流血傷亡。不少罷工工人被殺，尸體上到處都是彈孔。

那時(shí)的情況，可說是民怨沸騰。小洛克菲勒卻贏得了罷工者的信任。他是怎么做到的？以下便是事情發(fā)生的經(jīng)過在小洛克菲勒花了許多時(shí)間努力結(jié)交朋友后，決定對(duì)罷工工人的代表發(fā)表談話。那次談話的全文，可算是一篇不朽的杰作。它的效果十分驚人，不但平息了那幾乎要摧毀小洛克菲勒前途的民怨，還為他贏得了不少贊賞，并使得所有罷工者重回到工作崗位上，也不再提他們以前不惜以暴力爭取的加薪。

請注意這篇演講在一開始時(shí)，就充滿了友善的信息。別忘了，小洛克菲勒的聽眾幾天前最大的心愿，就是把他吊死在一棵樹下。但是，他談話的高尚內(nèi)容與友善語氣，似乎是在對(duì)一群慈善的醫(yī)藥傳教士發(fā)表演說。他的演說充滿了這些詞句：“我很榮幸能來這里”、“我認(rèn)識(shí)你們的家人，所以今天見到的是一群朋友，而不是一群陌生人”、“在共同友誼的精神下”、“我們共同的利益”、“因?yàn)槟銈兊膶捄甏罅浚医裉觳拍軄淼竭@里”。演說是如此開始的：

這是我一生中最值得紀(jì)念的日子，因?yàn)檫@是我第一次有這個(gè)榮幸，能和這家大企業(yè)中的員工代表會(huì)面，包括在座的主管與各部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)。我可以向各位保證，我很高興站在這里，有生之年都不會(huì)忘記這次聚會(huì)。假如這次聚會(huì)提早兩星期舉行，那么對(duì)你們來說，我只是一個(gè)陌生人，我也只認(rèn)得少數(shù)幾張面孔。由于上個(gè)星期以來，我有機(jī)會(huì)拜訪整個(gè)南區(qū)礦場的營地，也私下和大部分代表交談過，除了那些正好外出的代表。我去過你們家做客，與你們的家人見面認(rèn)識(shí)。所以，今天見到的是一群朋友，而不是一群陌生人。在這共同友誼的精神下，我很高興有這個(gè)機(jī)會(huì)和大家討論我們的共同利益。

“由于這個(gè)會(huì)議是由勞工與主管的代表所組成的。因?yàn)槟銈兊膶捄甏罅浚医裉觳拍軄淼竭@里。雖然我并非公司里的主管或勞工，但我深覺與你們關(guān)系密切，原因是我從實(shí)質(zhì)上來說，是公司股東與董事的代表人。”

多么出色的開場白，這是化敵為友的最佳藝術(shù)表現(xiàn)。

假如小洛克菲勒用的是另一種說法。假如他開始與礦工爭辯，用鐵的事實(shí)來打擊礦工，并用語氣來指控礦工的不是，再加上用大道理來證明礦工所犯的錯(cuò)誤，你想結(jié)果如何？那只會(huì)引起更多的憤怒與暴力。

“假如有人心中不平，對(duì)你印象惡劣，你就是用盡所有基督的道理，也很難說服他接愛你的想法。喜歡責(zé)備的雙親、跋扈的上司與丈夫。嘮叨不停的妻子都應(yīng)該知道：人們不喜歡改變自己的想法你不能強(qiáng)迫他們同意你或我，卻有可能引導(dǎo)他們，只要你溫和友善——盡可能非常的溫和友善。”

以上是林肯在一百多年前所講的話。他繼續(xù)說道：

“有一句古老的至理格言：‘一滴蜂蜜比一加侖的膽汁更能招引眾多的蒼蠅。’所以說，你要想贏得他人的認(rèn)同，就首先要讓他相信你是他真誠的朋友這樣，就像有一滴蜂蜜吸引了他的心；也就是說，你已開始使他走上理性的大道。”

商業(yè)領(lǐng)袖都了解，對(duì)罷工者表示友善的益處。舉例來說：“懷特汽車公司”（White Motor Company）工廠里的250位員工，為了爭取加薪與成立工會(huì)而舉行罷工。那時(shí)的公司總裁羅伯·布來克（Robert Black）并沒有動(dòng)怒、責(zé)難、恐嚇員工，或指責(zé)他們?yōu)楣颤h同路人。他竟然贊美這些罷工者，在克里夫蘭市的幾家報(bào)紙上登廣告，對(duì)罷工者“用和平的方法放下工具”來表示嘉勉。由于發(fā)現(xiàn)罷工者無事可做，布來克買了一些球棒與手套，讓他們在工廠空地上打棒球。為那些愛打保齡球的人，他更租下了一個(gè)保齡球場供他們使用。

布來克先生友善的舉動(dòng)，得到了當(dāng)然是友善的反饋。那些罷工者找來了掃把、鏟子和垃圾推車，開始把工廠里的紙屑、煙頭、火柴等垃圾清除干凈。想想看，一群在為提高薪資、成立工會(huì)的罷工者在打掃廠房！這是美國漫長、激烈的勞工運(yùn)動(dòng)史上空前僅有的事情。由于雙方的讓步，使這次罷工者在一星期內(nèi)結(jié)束，也未引起任何的不快或怨恨。

著名律師丹尼爾·韋布斯特（Daniel Webster）氣質(zhì)非凡，辯才出眾，曾是法院里最優(yōu)秀的辯護(hù)律師。他在法庭上的辯論中，始終充滿了友善的詞句，諸如：“這需經(jīng)過陪審團(tuán)的裁定”、“這也許值得再深思”、“這里有些事實(shí)，相信各位都不會(huì)忽略”、“你們對(duì)人性的了解，相信會(huì)很容易地看出這些證據(jù)的重要性”。沒有恫嚇，沒有高壓手段，也沒有強(qiáng)迫他人接受自己論點(diǎn)的企圖。韋布斯特用的是溫和、平靜、友善的方式溝通，使他在法律界的聲譽(yù)如日中天。

也許你并沒有機(jī)會(huì)處理罷工事件，或是在陪審團(tuán)前發(fā)表演說，可是你可能想要求房東降低租金。這種情況下，友善的方式有效嗎？讓我們來看看：

史特奧伯是個(gè)工程師，想要求房東減低房租，但他知道房東的個(gè)性非常固執(zhí)。“我寫了一封信給他。”史特奧伯在班上報(bào)告道：“通知他我準(zhǔn)備在租約期滿后，我就要搬走。事實(shí)上，我并不想搬家，如果房租減低，我很樂意繼續(xù)住下去。但是情況并不樂觀，其他房客試過，結(jié)果沒有一位成功。所有人都告訴我，這位房東非常難纏，但是我對(duì)自己說：‘我正在上溝通與人際關(guān)系的課，所以我要運(yùn)用學(xué)到的方法，看看效果如何。’”

“房東收到信后，馬上就帶著他的助理來找我。我很熱情地歡迎他。我沒有開始抱怨房租太高，而是用友善的態(tài)度告訴他我有多么喜歡這棟公寓。相信我，我真的以‘真誠的贊美與感謝’為前提，并開始稱贊他很會(huì)管理公寓，還告訴他假如不是付不起房租的話，我很想再多住一年。”

“他一定從來沒有遇到如此對(duì)待他的房客，一時(shí)間不知該如何是好。”

“后來他開始告訴我他的困擾——房客們的抱怨。有一位寫了14封信給他，其中有些很明顯在侮辱他。還有人要他叫樓上的鄰居停止打鼾，否則就要撕毀租約。‘有像你一樣的滿意房客，真讓我松了一口氣。’他對(duì)我說道。接著，在我沒有主動(dòng)要求下，他自動(dòng)減低了一點(diǎn)房租。我希望能減更多，所以我告訴他付得起的一個(gè)數(shù)字，他也很爽快地答應(yīng)了。”

“在他準(zhǔn)備離開時(shí)，便轉(zhuǎn)身問我：‘你這間有沒有需要裝修的地方？’”

“如果我用別人的方法要求減租，相信碰到的下場也同他們一樣。這就是友善、同情、贊賞所產(chǎn)生的力量。”

賓州的狄恩·伍德卡，是一家電力公司的部門主管。有一天，他的部下被要求去修理一支電線桿上的設(shè)備。這類工作原本是由另一個(gè)部門負(fù)責(zé)，直到不久前才調(diào)到伍德卡的部門處理。雖然他部門里的同仁已完成這方面的訓(xùn)練，可是這是第一次到現(xiàn)場處理。于是，公司里的每個(gè)人都很想看看他們的表現(xiàn)。當(dāng)天，除了伍德卡先生與部門里的同仁外，還有幾位其他部門的經(jīng)理到現(xiàn)場觀看。只見現(xiàn)場熱鬧非凡一群人圍著電線桿，仰頭看兩位工人在電線桿上工作。

伍德卡環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)一名男士手持著照相機(jī)，正從街頭的車中下車，并在不久后開始照相。由于電力公司的人特別注重公關(guān)，伍德卡馬上意識(shí)到這場面的問題——?dú)㈦u用牛刀，公司派一群人做實(shí)際上只需兩人執(zhí)行的工作。于是，他慢慢朝那位男士走過去。

“你對(duì)我們的修理工作似乎很感興趣？”

“不錯(cuò)，不過我想我母親會(huì)更有興趣。她買了不少貴公司的股票，這場面會(huì)使她大開眼界。也許她會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的投資是不明智的。我一直勸她，像你們這種公司很浪費(fèi)，現(xiàn)在我終于有證據(jù)了。說不定報(bào)社也會(huì)對(duì)這些照片感興趣。’”

“看起來的確如此，不是嗎？換了我，也會(huì)認(rèn)為這是事實(shí)狀況。可是，這次是特殊狀況……”于是，伍德卡開始說明這是他部門第一次接手執(zhí)行這類工作，許多主管很關(guān)心他部門的表現(xiàn)，并保證在平時(shí)公司只會(huì)派兩位工人做這類工作。那名男士聽完后，便把他的照相機(jī)收起來，向伍德卡握手致謝，并表示很高興伍德卡故意花時(shí)間為他說明情況。

由于伍德卡友善的表現(xiàn)，使公司免于出丑。

另一位住在紐漢姆夏州的吉羅德·偉恩，也是卡內(nèi)基訓(xùn)練班的學(xué)員。偉恩分享了一次他成功地運(yùn)用友善的態(tài)度，幫助他從一次意外損失中，得到很滿意的理賠。“在春天剛來臨時(shí)，地上的積雪都還沒有融化前，卻下了一場極不尋常的大雨。平常會(huì)流入排水道的雨水，這次便改道沖至附近工地，而我正在那里建好了一棟新房子。”

“由于積水不退，水壓開始在地基下逐漸加強(qiáng)，終于沖破了地下室的水泥墻。由于地下室積滿了水，使得放在地下室的暖爐和熱水器都損壞了。據(jù)估計(jì)，修理費(fèi)會(huì)超過2000美元，而房屋保險(xiǎn)并不包括這類損失。”

“沒多久，我發(fā)現(xiàn)造成這次災(zāi)害的原因是因?yàn)猷従佑幸粦魶]有加設(shè)排水道，于是我約他面談。在開車前往他的辦公室的25分鐘間，我仔細(xì)地把事情分析一遍，并決定提醒自己運(yùn)用訓(xùn)練中所學(xué)到的原則。我了解表現(xiàn)我的怒意于事無補(bǔ)，所以在到達(dá)辦公室后，我保持冷靜，先與他談他最近去西印度群島度假的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我感覺時(shí)機(jī)成熟時(shí)，我才提到這次水災(zāi)的‘小問題’。他很快地答應(yīng)幫忙解決這個(gè)問題。幾天后，他打電話來告訴我他會(huì)負(fù)責(zé)修理的費(fèi)用，并決定建造一條排水溝預(yù)防未來下大雨時(shí)可能帶來的災(zāi)害。”

“雖然，這次是因這位屋主的過錯(cuò)而造成的損失，但是如果我沒有以友善的態(tài)度開始，讓他同意全額補(bǔ)償我的損失會(huì)是件相當(dāng)不容易的事。”

保持友善的態(tài)度與溫和的口吻，經(jīng)常被許多深信一滴蜂蜜遠(yuǎn)勝于一加侖膽汁的人，視為待人處事的原則。當(dāng)來自馬利蘭州的格奧·康尼斯在第三次把新車送回保養(yǎng)廠修理時(shí)，就為這原則做了一次很成功的示范。他與訓(xùn)練班的同學(xué)說：

“當(dāng)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)不論我花費(fèi)多少口舌與維修部的主任理論，或?qū)λ蟀l(fā)雷霆，都無法使我的問題獲得滿意的解決。于是，我走到展示中心，要求見這個(gè)經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)人——懷特先生。不久后，我就被請入懷特先生的辦公室。在自我介紹后，我開始提起當(dāng)初會(huì)選擇在他的經(jīng)銷處買車的主要原因，是因?yàn)榕笥褜?duì)他的良好印象，建議我來此選購。我告訴他這家經(jīng)銷商的價(jià)錢公道，服務(wù)周到，他聽到后，顯露出滿意的微笑。之后，我便開始描述我在維修部遇到的問題。‘我想你會(huì)想要了解任何可能損害你這家經(jīng)銷商的名譽(yù)之事。’我說道。他在謝謝我告訴他這件事后，保證我的問題會(huì)得到圓滿的解決。他不只是親自處理，還把自己的汽車借我使用到修理完畢為止。”

多年前，當(dāng)我還是一個(gè)天天赤腳越過樹林上學(xué)的小男孩時(shí)，我讀到一則伊索寓言，內(nèi)容是太陽與北風(fēng)的故事。有一天，太陽與北風(fēng)正在為誰比較強(qiáng)壯在爭吵。北風(fēng)說：“我來證明給你看。你看下面那個(gè)穿大衣的老人，我打賭我能比你更快地使他把大衣脫掉。”

于是，太陽就躲到云后，北風(fēng)便開始對(duì)著老人吹，吹到風(fēng)勢大得幾乎要刮臺(tái)風(fēng)。可是它吹得越用力，老人越把大衣裹得更緊。

后來，北風(fēng)終于放棄了，太陽便從云后走出來，暖洋洋地照在老人身上。沒多久，老人便開始擦汗，并很快地脫了大衣。太陽就跟北風(fēng)說：溫和與友善的方法永遠(yuǎn)比猛烈暴力強(qiáng)壯。

伊索在寫出這些不朽的寓言時(shí)，不過是公元前600年的一個(gè)希臘奴隸。可是他所教導(dǎo)有關(guān)人性的真理，從2600年前的雅典人，到今天住在波士頓或伯明罕的人而言，仍然是至理名言。太陽能比北風(fēng)更有辦法使你脫掉你的大衣，告訴了我們溫和、友善、贊美的態(tài)度，比全世界任何咆哮與怒吼更能改變他人想法。

記住林肯所說的話：“一滴蜂蜜比一加侖的膽汁更能招引眾多的蒼蠅。”

別一種智慧

與他人交談時(shí)，不要一開始就討論與對(duì)方看法不同的事。首先要強(qiáng)調(diào)，并不斷地強(qiáng)調(diào)，你們雙方都同意的事。如有可能的話，把討論的重點(diǎn)放在兩人正在共同追求的結(jié)果，并說明雙方的不同點(diǎn)并不是目的，而是方法上的選擇。

讓對(duì)方一開始就說：“對(duì)，對(duì)了。”可能的話，讓你的對(duì)手無法說：“不！”

根據(jù)哈瑞·歐伯維屈博士的研究調(diào)查，“不”的回應(yīng)是最難解決的障礙。當(dāng)你說了一個(gè)“不”字，你所有的自尊與個(gè)性會(huì)全力要求你堅(jiān)持己見。可能在事后，你會(huì)覺得如此反應(yīng)實(shí)在有欠考慮。可是，如果當(dāng)時(shí)不堅(jiān)持，你的自尊往哪里放？當(dāng)話已說出口時(shí)，你會(huì)覺得有義務(wù)要維護(hù)它。所以說，溝通時(shí)最重要的任務(wù)，就是一開始便贏得對(duì)方的肯定。

懂得說話技巧的人，會(huì)在一開始就得到許多“是”的答復(fù)，這便把對(duì)方心理引導(dǎo)至肯定的方向。就如同打撞球的原理一樣，用力把球打向一方，需要更多力量使球偏離原來的進(jìn)行方向，更得用強(qiáng)大的反擊才能把球打向與原來相反的方向。所以能在一開始把說話的流程導(dǎo)向肯定的一方，往往是溝通成功的關(guān)鍵。

這個(gè)心理模式是淺顯易懂的。當(dāng)某人非常堅(jiān)決地說“不”時(shí)，他不只是做一個(gè)口頭回應(yīng)而已，他全身的器官——包括神經(jīng)與肌肉——都會(huì)全副武裝地進(jìn)入拒絕的狀態(tài)。在這時(shí)刻，通常會(huì)發(fā)生退出現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)，也就是說，整個(gè)身體都會(huì)防止接受自己已經(jīng)拒絕的想法或意見。反過來說，當(dāng)某人說“對(duì)”時(shí)，身體器官會(huì)放松，進(jìn)而使他表現(xiàn)出開朗、認(rèn)同的態(tài)度。所以說，在一開始時(shí)如果能得到許多“對(duì)”的回應(yīng)，我們越有可能成功地使他人接納我們的主張。

贏得肯定的回應(yīng)是個(gè)很簡單的技巧，卻被無數(shù)人忽略！許多人好像認(rèn)為，在一開始就挑釁對(duì)方，正可顯示自己的重要性。

但無論學(xué)生、顧客、小孩、丈夫或妻子，一旦開始說了個(gè)“不”字，可能就需要天使般的耐心與智慧才能把這非常負(fù)面的反應(yīng)轉(zhuǎn)為正向的回答。

紐約的詹姆士·艾姆森就很成功地運(yùn)用使對(duì)方說“對(duì)、對(duì)”的方法，而挽回了一位差點(diǎn)失去的顧客。

“我是格林威治銀行的出納員，”艾伯森先生說道，“有一天，一位先生來銀行開戶。在我給他表格填寫時(shí)，有些問題他毫不猶豫地寫上答案，有些他則斷然拒絕答復(fù)。”

“在我沒有研讀人際關(guān)系以前，我會(huì)告訴這位先生，假如他拒絕給銀行完整的資料，我們就無法幫他開戶存錢。我很不好意思地承認(rèn)我以前經(jīng)常這么做，因?yàn)榻o對(duì)方最后通牒很過癮。我需要讓對(duì)方知道，銀行的規(guī)定與限制是絕不能讓任何人違背的，并讓對(duì)方知道誰是專家。可是，用這種態(tài)度對(duì)待愿意存錢在我銀行的人，從未能使他們有受歡迎與受重視的感覺。”

“但是今天早上，我知道最好不要談銀行需要什么，而應(yīng)把重點(diǎn)放在顧客需要什么。所以，我決定要使他在一開始時(shí)就說：‘對(duì)，對(duì)。’于是，我先同意他的觀點(diǎn)，并告訴他，那些他所拒絕回答的問題，其實(shí)并不是非寫不可。”

一但是“我說道，‘假使你發(fā)生意外，是不是希望銀行能按照法律規(guī)定，把你的存款交給你所指定的親人？’”

“‘對(duì)，當(dāng)然愿意。他回答。’”

“這么說，你會(huì)不會(huì)認(rèn)為應(yīng)該把你指定的這位親人，寫在存款資料上，好讓我們在需要轉(zhuǎn)交你的存款時(shí)不延誤或出差錯(cuò)？’”

“‘對(duì)，沒錯(cuò)。’”他再度回答道。

“當(dāng)這位年輕人了解到這些資料并不是為了銀行的好處而填寫，而是為他自己的好處而填寫時(shí)，他的態(tài)度頓時(shí)緩和下來。在離開前，他不僅填上所有的資料，還決定采取我的建議而開了一個(gè)信托賬戶，選定他母親為法定受益人。當(dāng)然，他也很樂意地回答了所有相關(guān)他母親的問題。”

“我發(fā)現(xiàn)一開始就讓他回答：‘對(duì)、對(duì)。’，使得他忘記原來的主觀看法，而樂意接受一切我所建議的事。”

約瑟·愛立森是西屋電器的業(yè)務(wù)代表，也有類似的經(jīng)驗(yàn)與大家分享：

“在我的業(yè)務(wù)區(qū)域中有位先生，是公司極想贏取的客戶。我前任的業(yè)務(wù)代表和他接洽了10年，可是一筆生意都未做成。我上任以后的3年內(nèi)，仍持續(xù)地與他聯(lián)絡(luò)，還是徒勞無功。終于在13年的努力后，他訂購了一些馬達(dá)。如果這批貨使用順利，他就會(huì)再多買幾百個(gè)同型的馬達(dá)，這是我的期望。”

“不錯(cuò)！我有信心，馬達(dá)的表現(xiàn)一定很不錯(cuò)，所以三個(gè)禮拜之后，我抱著高昂的心情去拜訪這個(gè)新客戶。”

“他們的總工程師在接待我時(shí)，宣布了一個(gè)驚人的消息：‘愛立森，我不能再買你們的馬達(dá)了。’”

“‘為什么？’我驚訝地問道，‘為什么？’”

“‘因?yàn)槟銈兊鸟R達(dá)太熱了，我不能把手放在上面。’”

“經(jīng)過很多次的教訓(xùn)后，我了解在當(dāng)時(shí)與他爭論是毫無用處的。所以，我想到運(yùn)用使他說‘對(duì)，對(duì)。’的方法。”

“‘哦！史密斯先生。’我說道，‘我完全同意。如果這些馬達(dá)會(huì)過熱，絕不應(yīng)該再多買。你必須使用溫度不超過電器公會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的馬達(dá)，對(duì)不對(duì)？’”

“他表示同意，我得到了第一個(gè)‘對(duì)’。”

“‘按照電器公會(huì)的規(guī)定，合格的馬達(dá)之最高溫可達(dá)到高出室溫華氏72度，對(duì)不對(duì)？’”

“‘沒錯(cuò)，’他又同意，并說，‘但是你們的馬達(dá)比標(biāo)準(zhǔn)熱很多。’”

“我還是不爭辯，只問道：‘廠房里的溫度有多高？’”

“‘啊，大概是華氏75度左右。’他回答。”

“‘這么說，’我回應(yīng)道，‘如果廠房內(nèi)的溫度是75度，再加上標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的72度，馬達(dá)的溫度就是147度。假如你把手放在溫度達(dá)147度的熱水龍頭下，是不是也會(huì)被燙傷？’”

“‘是的。’他又不得不同意。”

“‘很好。’我建議道：‘那么，不要把手放在馬達(dá)上會(huì)不會(huì)是個(gè)好主意？’”

“‘哦，我想你說得也有道理。’他承認(rèn)道。之后，我們又聊了一陣子。在談完過后的一個(gè)月內(nèi)，他吩咐助理向我購買了將近3500多元的馬達(dá)。”

“我浪費(fèi)了許多年的光陰，損失了價(jià)值上萬的無數(shù)筆生意后，才了解到爭辯的害處。還有，我終于曉得如果能以他人的角度了解一切，并令對(duì)方說‘對(duì)，對(duì)’的話，事情便能處理得更圓滿、更喻快。”

愛迪·斯諾是卡內(nèi)基訓(xùn)練在加州奧克蘭的負(fù)責(zé)人。他也談到一位店主如何在令他同意說“對(duì)、對(duì)”后，使他成為這家商店的忠實(shí)顧客。

愛迪對(duì)弓箭狩獵發(fā)生興趣，因而花了不少錢去添購器材和裝備。一天，他的哥哥來訪，建議他租裝備。于是愛迪到他常去的店詢問，但是店員說他們不對(duì)外租弓箭器材。愛迪生又打電話問另一家，以下是他的敘述：

“一位友善的先生接了我的電話。他的回應(yīng)與其他幾家店員的回應(yīng)完全不同。他在聽完我的詢問后，表示非常遺憾，因?yàn)樗麄兊牡昀镆褵o法提供這種服務(wù)了。然后他問我，是否以前曾租過獵具。我回答：‘是的，在好幾年以前。’他提醒我，那時(shí)一把弓的租金是否在25至30元左右。我又回答：‘對(duì)，沒錯(cuò)。’接著，他問我是不是個(gè)喜歡節(jié)約的人。我當(dāng)然回答：‘是的。’于是，他便解釋說他們正好有一套弓箭，只賣34.95元，還包括所有零件與配備。也就是說，我只需要再多花4.95元，就可不用租弓箭，而可以擁有整套的器材。他補(bǔ)充說明，這就是他們不再出租獵具的原因，因?yàn)閷?duì)顧客來說，那樣太劃不來了。我當(dāng)然同意他這番解釋非常有道理，也因?yàn)橐恢被卮稹畬?duì)，對(duì)’的緣故，我買下了那套弓箭，并且還買了一些額外的東西。從此以后，我成了他們店里的常客。”

蘇格拉底，是人類歷史上最偉大的哲學(xué)家之一。他完成了人類歷史上極少數(shù)人能夠辦到的事：扭轉(zhuǎn)人類思想的模式。直到2400年后的今天，人們?nèi)匀煌瞥缢麨樽钣兄腔鄣恼f服者，對(duì)這糾紛不斷的世界有很積極的影響力。

他用的是什么方法？指出他人的錯(cuò)誤嗎？當(dāng)然不是，蘇格拉底絕不會(huì)這么做，因?yàn)樗俏挥兄腔鄣拇髱煛Ｋ募记桑Q為“蘇格拉底法”，就是設(shè)法使他人說“對(duì)，對(duì)”。他問一些對(duì)方非同意不可的問題：然后，他就繼續(xù)不斷地問，你繼續(xù)不斷地回答“是”。問到最后，他的對(duì)手都會(huì)被引導(dǎo)到同意蘇格拉底的結(jié)論，而忘記幾分鐘前自己還堅(jiān)決反對(duì)這個(gè)論點(diǎn)。

所以，下次你想告訴他人錯(cuò)在哪里時(shí)，讓我們想起蘇格拉底的方法，問一個(gè)溫和的問題——一個(gè)會(huì)使對(duì)方說“對(duì)，對(duì)”的問題。

中國人有句格言最能反映東方人的智慧：以柔克剛。

他們花了5000年時(shí)間研究人性，也用來教化百姓，結(jié)果累積成許多深具洞察力的智慧：以柔克剛。

設(shè)法使對(duì)方立即說：“對(duì)，對(duì)。”

尋求合作的方法

你是否覺得對(duì)自己想出來的辦法，要比他人送你的辦法更有信心？如果是的話，把自己的意見強(qiáng)加到別人身上，不是很不智嗎？如果我們只提供建議，再由他人自己想出結(jié)論，不是更有效嗎？

亞道夫·賽茲是我班上的一位學(xué)員，也是費(fèi)城一家汽車經(jīng)銷商的經(jīng)理。有一天，他發(fā)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)代表們士氣渙散，辦事雜亂無章，非常需要激發(fā)出更多的熱忱。于是他召開了一次業(yè)務(wù)會(huì)議，并鼓勵(lì)員工說出對(duì)他本人的要求。他把大家的意見寫在黑板上，然后說道：“我會(huì)盡全力達(dá)成各位對(duì)我的期望，你們知道我對(duì)大家的期望是什么嗎？”答案很快被提出來：忠誠、進(jìn)取、樂觀、團(tuán)隊(duì)精神、每天8小時(shí)滿懷熱忱地工作……等等。會(huì)議結(jié)束后，大家都覺得精神百倍，勇氣十足——有位業(yè)務(wù)代表自動(dòng)提出每天要工作14個(gè)小時(shí)——賽茲先生最后對(duì)我說，公司的業(yè)績從此之后就增長神速。

“這些人跟我做了一次道德交易。”賽茲先生又說道，“只要我實(shí)踐我的承諾，他們就有決心執(zhí)行他們的承諾。由征求他們的意見來了解他們的要求與愿望，正是能激勵(lì)所有業(yè)務(wù)代表的最有效方法。”

沒有人愿意覺得自己被強(qiáng)迫推銷，或被命令去做一件事。我們更喜歡按自己的意思去買東西，或照自己的意思行動(dòng)。

尤金·韋森就是一個(gè)典型的例子。他損失了上千元的賺錢機(jī)會(huì)才學(xué)到了這個(gè)事實(shí)。韋森先生的工作就是把自己的設(shè)計(jì)草案推銷給服裝設(shè)計(jì)師和成衣商。3年來，他持續(xù)不斷地拜訪紐約一位最著名的設(shè)計(jì)師。“他從來不會(huì)拒絕見我，但是也從來沒買過一張圖。”韋森說道，“他每次都會(huì)很仔細(xì)地看過我的草案，然后說：‘對(duì)不起，韋森先生，我們今天又做不成生意了！’”

經(jīng)過150次的失敗后，韋森體會(huì)到自己一定過于墨守成規(guī)，所以決定每星期花一個(gè)晚上的時(shí)間，學(xué)習(xí)如何影響別人，好幫助自己獲得新觀念與培養(yǎng)新思想。

他決定采用另一種策略。他把幾張未完成的設(shè)計(jì)圖拿到設(shè)計(jì)師的辦公室，并說道：“我想請您幫我一個(gè)忙。我這里有幾張還沒畫好的設(shè)計(jì)圖，可否請你把它們完成，以符合你們的需要？”設(shè)計(jì)師一言不發(fā)也看過這些草圖后，對(duì)韋森說：“你把這些草圖留下，過幾天后再來找我。”

韋森在3天后回到設(shè)計(jì)師的辦公室，聽了對(duì)方的建議后，把草圖帶回去，并依照設(shè)計(jì)師的意思把草圖完成。結(jié)果呢？對(duì)方照單全收！

從此以后，這個(gè)客戶買下了許多韋森的設(shè)計(jì)圖，并都是依客戶需求而完成的草案。“我終于了解為什么多年來我一直無法賣給他任何東西。”韋森說道，“我一直想說服他買我認(rèn)為他該買的東西。現(xiàn)在，我用完全不同的方法。我鼓勵(lì)他提供意見，使他覺得是由他在設(shè)計(jì)草案，他確實(shí)有設(shè)計(jì)。我并不需要賣給他，他自己決定要買回自己的設(shè)計(jì)。”

讓別人認(rèn)為這主意是他自己想到的。這個(gè)方法不僅適用于商業(yè)與政治場合，在家庭生活中也非常有效。奧克拉荷馬州的保羅·大衛(wèi)斯，在卡內(nèi)基訓(xùn)練中分享了他如何運(yùn)用此法于家庭中：

“我和家人曾經(jīng)享受過一次非常豐富的旅行。我一直很向往有朝一日能參觀代表美國歷史的名勝古跡。像內(nèi)戰(zhàn)的蓋茨堡戰(zhàn)場、賓州的獨(dú)立廳、首都華盛頓、佛吉谷、詹佛士鎮(zhèn)、威廉司堡的殖民地時(shí)期之文化村等等，都是我夢寐以求想去的地方。”

“在三月的時(shí)候，我的太太南茜提到她的暑期旅游計(jì)劃，就是參觀一些美國西部，去看看新墨西哥、亞利桑那、內(nèi)華達(dá)和加州等地，而且已計(jì)劃好多年了。可是，我們當(dāng)然無法在同一個(gè)暑假去美國東岸與西岸。”

“正好我們的女兒安妮，在初中上完美國歷史后，對(duì)歷史上決定國家成長方面的大事產(chǎn)生了極高的興趣。我問她是否想要去參觀那些歷史課中曾學(xué)到的地方，她馬上說非常想去看看。”

“兩天之后，我們正在一起吃晚飯時(shí)，南茜便宣布說，如果大家都同意的話，今年暑假旅行就去美東幾州參觀，因?yàn)閷?duì)安妮來說，這會(huì)是一次非常棒的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，而我們也可以玩得很高興。結(jié)果，全家人都馬上同意。”

一家X光儀器制造商的代表，也同樣地運(yùn)用了這個(gè)方法，使柏克林區(qū)的許多家大醫(yī)院都采用這家公司的產(chǎn)品。有家醫(yī)院正在籌建，并想成立一個(gè)全美最卓越的X光科。L醫(yī)師是這家醫(yī)院的X光科主任，每天都有無數(shù)的廠商代表想盡辦法要見他，推銷自己公司產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。可是，有一家廠商比這些只想推銷的廠商高明，因?yàn)樗麄儽容^了解人性。他們寫了一封信給L醫(yī)師，內(nèi)容如下：

“本公司最近剛推出一套新的X光儀器。我們剛從工廠那里收到后，發(fā)現(xiàn)這套儀器并不完美，一定有很多可以改善的地方。所以說，我們非常希望您能抽空檢驗(yàn)這套儀器，并提供您認(rèn)為會(huì)幫助X光醫(yī)師順利使用這套儀器的任何建議。我們了解您是一位非常忙碌的醫(yī)師，所以我們愿意在任何您方便的時(shí)間，派車接您到本公司檢驗(yàn)。”

“收到這封信后，我感到非常驚訝，”L醫(yī)師說道，“同時(shí)也覺得受到肯定，因?yàn)閺膩頉]有一家X光儀器公司主動(dòng)請求我提出意見，這使我感到頗受重視。雖然在收到信后的一星期里我每天晚上都有事，我還是取消了一場飯局，特地去檢驗(yàn)?zāi)翘變x器。我越是進(jìn)一步研究，越發(fā)現(xiàn)自己很喜歡這套新儀器的功能。”

“沒有人需要向我推銷，因?yàn)槲艺J(rèn)為買這套儀器是我的主意。在說服自己這套新儀器的優(yōu)點(diǎn)后，我自動(dòng)決定醫(yī)院應(yīng)采用它。’”

愛默生曾在論文“自助”（Self Reliance）中說道：“在許多天才的作品中，我們常發(fā)現(xiàn)一些自己曾否定的想法。只是再度面對(duì)這些想法時(shí)，卻覺得有種疏遠(yuǎn)的威嚴(yán)。”

在威爾遜總統(tǒng)任內(nèi)，陸軍上校愛德華·賀斯（Edward House）是一位在國內(nèi)外重大決策上，極具影響力的美國政治人物。威爾遜十分倚重賀斯的意見，有時(shí)甚至超過總統(tǒng)對(duì)內(nèi)閣官員的依賴。

賀斯是用什么方法去影響威爾遜總統(tǒng)呢？我們很幸運(yùn)地知道答案，因?yàn)樗髞戆堰@個(gè)秘密告訴亞瑟·史密斯，由史密斯刊登于“星期六郵報(bào)”上：

“‘在我更了解總統(tǒng)以后，就比較知道如何使他接受我的意見。’賀斯說道，‘要改變總統(tǒng)看法，最好是在無意間把一個(gè)想法深植在他腦海里。并且要先引發(fā)他的興趣，再讓他認(rèn)為是由他在思考后找出的對(duì)策。我也是在無意間發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法。因?yàn)橛写挝以诎讓m與他討論一個(gè)政策，他本來是反對(duì)我的建議，但幾天之后，在一個(gè)晚宴上，他卻向別人提出我的意見，只是那時(shí)已變成了他的看法。’”

賀斯當(dāng)場沒有打斷總統(tǒng)：“那可不是你的想法，是我先提出來的。”沒有，當(dāng)然沒有。賀斯是個(gè)聰明人，他不在乎提出意見的功勞算誰的，他只要求結(jié)果，所以，他當(dāng)時(shí)讓威爾遜總統(tǒng)覺得意見是他自己想到的，甚至公開對(duì)眾人表示，威爾遜所想到的意見，應(yīng)歸功于總統(tǒng)本人。

讓我們記著：我們平常接觸的每個(gè)人，都具有像威爾遜一樣的天性。所以，我們也該常常運(yùn)用賀斯上校的方法，來達(dá)成溝通的結(jié)果。

有一位加拿大人，就是運(yùn)用了這個(gè)方法，而贏得了我的生意。那時(shí)候我正計(jì)劃去加拿大的紐布恩斯維克省劃船釣魚，便寫信給觀光局索取資料。顯然我的姓名地址被列在郵局名單上，因?yàn)樵S多營地與向?qū)Ф技牧舜罅康慕榻B和印刷品給我，使我眼花繚亂，不知該如何選擇。后來，有位聰明的營地老板寄來一封信，上面寫著許多曾經(jīng)去過他們營地的紐約人，并附上他們的電話號(hào)碼。他請我打電話詢問這些人，就可以了解他們營地所提供的服務(wù)。

出乎我意料之外，我居然在信中看到一位朋友的名字，便打電話給他，請教他去那營地旅行的經(jīng)驗(yàn)。之后，我就打電報(bào)通知那位老板我準(zhǔn)備到達(dá)的日期。

有許多人想盡辦法向我推銷他們的服務(wù)，但有一個(gè)卻讓我說服了我自己，那就是贏得我生意的營地。

2500年前，中國有位圣人名叫老子。他說過的一段話，這本書的讀者在今天都可以加以運(yùn)用：

“江海之所以能接收百山之泉的奉獻(xiàn)，是因?yàn)槎蒙硖幍拖拢圆拍艹蔀樗猩饺酢Ｋ裕ト巳粝敫呷艘坏龋仨氈t卑服務(wù)，若想領(lǐng)導(dǎo)人民，必須跟隨其后。因此，圣人雖在上，人民也不受其重，雖在前，人民也不受其害。”

讓他人認(rèn)為，這主意是他想到的。

尋找一種最佳方式

我在密蘇里州長大，有一天我去離家不遠(yuǎn)的克尼郡參觀，并到了大盜杰西·詹姆士的農(nóng)場——當(dāng)時(shí)已是他兒子的家了。

杰西兒子的太太告訴我許多有關(guān)大盜杰西的故事。她說杰西經(jīng)常在搶劫火車與銀行后，把錢送給附近的農(nóng)夫，幫助他們償還農(nóng)田的債。

杰西·詹姆士大概認(rèn)為自己是劫富濟(jì)貧的理想主義者，就像達(dá)契·休爾茲、“雙槍殺手”柯洛理、艾爾·卡彭、幾代以后黑手黨中的“教父”一樣。事實(shí)就是，你所遇到的每個(gè)人都很尊敬自己，認(rèn)為自己是善良不自私的好人。

根據(jù)心理學(xué)家培龐·摩根（J.Pierpont Morgan）的觀察，他分析出人們做事的動(dòng)機(jī)有兩種：一是聽起來很有道理，一是真正的理由。

當(dāng)然，當(dāng)事人知道他行為的真正動(dòng)機(jī)，并不需要你去指出來。可是，在我們每一個(gè)人的內(nèi)心中，都把自己理想化，所以喜歡為自己的行為，找些聽起來很好的動(dòng)機(jī)。

這在現(xiàn)實(shí)的商場上，難道太理想化了嗎？讓我們來看看賓州的漢摩頓·法洛的例子：

法洛先生有一個(gè)挑剔的房客，揚(yáng)言要搬走。他的租約要過4個(gè)月才到期，可是他已通知房東要馬上搬走，不計(jì)后果。

“這人已經(jīng)租了整個(gè)冬季——那是一年中我花費(fèi)最多的季節(jié)。”法洛先生對(duì)卡內(nèi)基訓(xùn)練班上同學(xué)說道，“而且我知道，要在秋天前把房屋租出去很困難。我可以預(yù)見租金嚴(yán)重萎縮，我的花費(fèi)像石沉大海，一去不回。”

“照一般情況，我會(huì)極力與房客說理，并要他把租約再看一遍。我會(huì)特別強(qiáng)調(diào)，如果他搬走，必須把合約中所訂之租金全部付清——我可以，而且我一定會(huì)，按照規(guī)定向他索取。”

“可是，我并沒有這樣硬干，而決定采用不同的策略。所以我在開始時(shí)，對(duì)那位房客說道：‘杜先生，在聽完了你的敘述后，我還是覺得你并不是真的想要搬家。多年的租屋經(jīng)驗(yàn)告訴我，你是一位會(huì)信守承諾的人，所以我當(dāng)時(shí)才愿意冒著風(fēng)險(xiǎn)，同意你租房子。’”

“‘我有個(gè)建議：請你再花幾天考慮一下，假如你在下個(gè)月1號(hào)時(shí)還是堅(jiān)持要搬家，我保證會(huì)絕對(duì)尊重你的決定。我會(huì)特準(zhǔn)你無條件搬走，并承認(rèn)自己當(dāng)時(shí)判斷錯(cuò)誤。但是我還是堅(jiān)信你會(huì)遵守租約，住滿1年為止。畢竟，我們是像人還是像猴子，完全看我們自己做什么。’”

“到了下個(gè)月，這位房客親自來付房租。他告訴我，他和太太商量過后，決定留下來。他們都認(rèn)為要做個(gè)正直的人，就需要遵守租約的承諾。”

當(dāng)諾史克里夫爵士發(fā)現(xiàn)一張他不愿公開的照片被登在報(bào)上，他就寫了一封信給報(bào)社編輯。但是他沒有寫：“請勿再刊登我的那張照片，因?yàn)槲也幌矚g。”他訴求更崇高的動(dòng)機(jī)，就是人人都敬愛母親的倫理觀念。他的信是這樣寫這“請不要再刊登我的那張照片，我母親看到后覺得不喜歡。”

當(dāng)小洛克菲勒想要阻止新聞?dòng)浾哒账『⒌恼掌瑫r(shí)，也運(yùn)用了訴求更崇高的動(dòng)機(jī)之方法。他沒有說：“不準(zhǔn)照他們！”不，他所用的就是大家都不希望對(duì)孩童帶來傷害的道德，他對(duì)記者說：“你們一定了解我的感受，因?yàn)槟銈円灿凶约旱暮⒆印Ｄ銈円欢ㄖ溃鲲L(fēng)頭對(duì)小孩子的成長并不好。”

賽魯斯·寇德斯（Cyrus H.K.Curtis）是緬因州一個(gè)窮人家的男孩，后來在美國出版界成為崛起最快的巨星之一，是《星期六晚報(bào)》（Saturday Evening Post）和《淑女家庭》雜志的老板，也躋身于百萬富翁的行列。剛進(jìn)入出版界工作時(shí)，他無法像別的報(bào)刊雜志一樣，付高水準(zhǔn)的稿費(fèi)給一流的作家來爭取他們的文章。于是，他開始訴求更崇高的動(dòng)機(jī)。舉例來說，他打動(dòng)了“小婦人”的作家露意莎·梅·阿寇特（Louisa May Alcott）為他寫稿。當(dāng)時(shí)，阿寇特女士的聲譽(yù)如日中天，寇德斯付給她的稿費(fèi)是100元——支票不是開給阿寇特女士，而是一個(gè)她鐘愛的慈善機(jī)構(gòu)。

當(dāng)然，仍免不了有一些懷疑者會(huì)這么說：“哦，對(duì)諾史克里夫和小洛克菲勒這種人，或浪漫的名小說家來說，這些伎倆會(huì)有效。我倒想看看你怎么用這法子，去向那些難纏的家伙收錢。”

不錯(cuò)，可能沒有一種方法是在任何情況下都有效，而且也不是對(duì)所有人都有效。當(dāng)然，如果你現(xiàn)在的方法能收到滿意的結(jié)果，為什么要改變呢？可是，反過來說，如果你不滿意的話，為何不試試看呢？

無論如何，我相信你會(huì)喜歡我的學(xué)員詹姆士·湯姆斯所敘述的真實(shí)故事：

有家汽車公司的6個(gè)顧客，在維修工作完畢后拒絕付錢。他們并沒有認(rèn)為賬單的總數(shù)不對(duì)，只是覺得其中幾項(xiàng)收費(fèi)有問題。由于6位顧客都在所有維修項(xiàng)目上簽了名，所以公司知道賬單沒錯(cuò)，并且告訴了顧客。這是公司的第一個(gè)錯(cuò)誤。

下面是這家公司收款部門要求這6位顧客付賬的步驟。你認(rèn)為他們會(huì)成功嗎？

一、他們派人直接與顧客見面，并且直接言明來的目的是催收欠款。

二、他們明白表示，公司的賬單絕對(duì)沒有錯(cuò)。也就是說，顧客絕對(duì)是錯(cuò)的。

三、他們宣稱公司對(duì)汽車的了解要比顧客多，所以沒有什么好爭論的。

四、結(jié)果：他們不斷爭論。

你認(rèn)為用這種方法與態(tài)度對(duì)待顧客，會(huì)使他們愿意把事情解決嗎？我想大家都知道答案。

事情發(fā)展到這個(gè)地步時(shí)，收款部經(jīng)理已準(zhǔn)備雇用許多律師，準(zhǔn)備到法院起訴。幸好公司總經(jīng)理得知了消息，開始親自調(diào)查這幾名不愿償付欠款的顧客。他發(fā)現(xiàn)這六位顧客的信用都很好，一向按時(shí)付款。所以，一定有某些地方錯(cuò)了——尤其是催款的方式完全錯(cuò)了。這位總經(jīng)理于是請詹姆士·湯姆斯去處理此事，設(shè)法拿到這筆“無法要回”的欠款。

湯姆斯先生親自告訴我們他采取的行動(dòng)：

“我分別拜訪那6位顧客，其實(shí)就是要收到欠款，而我也知道這筆欠款公司絕對(duì)會(huì)收到。可是，我絲毫不提要收錢，我只說見面的主要目的是想詢問公司做了什么，或做錯(cuò)了什么。”

“我明白表示，在我聽完顧客的意見前，我絕不發(fā)表自己的意見。我并且說，公司從未宣稱公司本身絕對(duì)無誤。”

“我告訴他們，我只是關(guān)心他們的車子，而全世界只有他們對(duì)自己汽車的狀態(tài)最明了，所以他們應(yīng)是這件事情的權(quán)威。”

“我讓他們多說話，并保持關(guān)注和同情的態(tài)度聆聽——這是他們的要求，也是他們所期望的。”

“最后，等顧客心情好些，我便以公平的態(tài)度為事情做個(gè)了結(jié)。我訴求他們更崇高的動(dòng)機(jī)。我說：‘首先，我要讓您知道，我也覺得這件事處理得不好，讓我們公司的代表給您帶來很多麻煩、不良反應(yīng)與怨氣，我深表歉意。聽了您的敘述，我深深感到您是一位正直、有耐心的人，所以想請您幫個(gè)忙。這件事您會(huì)做得比任何人都好，而且您對(duì)這事的了解比任何人都清楚。這是您的賬單，我知道我有權(quán)可以更正它，但是我還是留給您全權(quán)處理，您認(rèn)為應(yīng)該怎么做，我們就照辦。’”

“這些顧客有沒有修改賬單？當(dāng)然有，而且還扣除了不少錢。這些欠賬金額在150到400元之前，他們都只付最低金額了嗎？有一位這么做，他拒絕為那些引發(fā)爭議的服務(wù)項(xiàng)目付出1分錢。但是，其他5位都盡量付滿全額，為公司著想。最令人驚訝的是：兩年之內(nèi)，這6位顧客又向我們各買了一部新車！”

“經(jīng)驗(yàn)告訴我，”湯姆斯又說道，“如果無法確定證明顧客有問題，惟一正確的做法就是假設(shè)他們是真心誠意，愿意盡全力馬上把欠款付清，尤其是在他們認(rèn)為賬單無誤時(shí)更是如此。換句話說，人們都真誠地想履行義務(wù)，就算是有例外也是極少數(shù)。而且我相信，對(duì)那些有點(diǎn)想欺詐的顧客，只要能讓他們感覺你認(rèn)為他們是誠實(shí)、正直和光明磊落的人，大部分就會(huì)有良好的回應(yīng)。”

訴求更崇高的動(dòng)機(jī)。

批評(píng)的藝術(shù)

有天中午，當(dāng)查理·夏布走過他的一家鋼鐵廠房時(shí)，正好看到有些員工在抽煙，而在他們頭頂上方正掛著一個(gè)“請勿吸煙”的大牌子。夏布有沒有指著牌子對(duì)他們說：“你們不識(shí)字嗎？”沒有，夏布不會(huì)這么說。他走到員工身邊，發(fā)一支雪茄給每一個(gè)人，然后說：“老兄，如果能到外面抽這支雪茄，我會(huì)很感謝。”員工當(dāng)然知道夏布看到他們違反規(guī)定，可是夏布不但沒有指責(zé)，反而還給了每人一件小禮物，使他們覺得很重要，也令他們更敬佩夏布。不敬愛這樣的人很難，不是嗎？

約翰·瓦納梅克也采用了同樣的方法。他每天都要到自己在費(fèi)城的總店走一趟。有一天，他看見有位顧客在柜臺(tái)前等候，沒有人理他。店員呢？他們正聚在另一個(gè)角落聊天說笑。瓦納梅克不說一句說，靜靜走到柜臺(tái)后面，親自幫助那位女士結(jié)賬。他把東西交給店員包裝后，便走開了。

公家機(jī)關(guān)的首長與民意代表常被選民責(zé)難，經(jīng)常是因?yàn)檫x民無法見到他們。他們的確很忙，但是問題的主要原因還是屬下過分保護(hù)長官。他們不愿增加上司的負(fù)擔(dān)，因此阻攔不少求見的人。卡爾·郎佛（Can Langford）是佛羅里達(dá)州奧蘭多市的前任市長，那是“迪斯尼世界”的所在地。他在任時(shí)，經(jīng)常要求部下讓市民來見他。他宣稱他的施政方式就是“開門政策”，可是市民還是被秘書或行政人員阻攔。

終于，市長想出了一個(gè)解決辦法。他把自己辦公室的門拆掉！市政府的員工從此以后才了解市長的決心，把門搬走后，真正落實(shí)了市長開放式的施政理念。

有些時(shí)候，改變兩三個(gè)字，就能決定你是否能成功地改變他人而不致引起憤怒或傷害他人。

很多人習(xí)慣在真誠地贊美后，說出“但是”兩個(gè)字，并接下來說出一連串的批評(píng)。舉例來說，想要改變孩子漫不經(jīng)心的態(tài)度，我們可能會(huì)說：“強(qiáng)尼，你這學(xué)期成績進(jìn)步了，我們感到很驕傲。但是，如果你對(duì)數(shù)學(xué)更用功的話，成績應(yīng)該更好才對(duì)。”

在這個(gè)例子里，原本受到鼓勵(lì)的強(qiáng)尼，在聽到“但是”兩個(gè)字后，心情可能立刻急轉(zhuǎn)直下。他可能會(huì)開始懷疑贊美之詞的誠意。對(duì)他來說，贊美可能只是準(zhǔn)備批判他失敗的前奏。這樣的話，不只是我們說話的信服力大打折扣，也可能無法達(dá)到想要改進(jìn)強(qiáng)尼學(xué)習(xí)態(tài)度的目的。

如果我們把“但是”改成“而且”的話，可能效果就完全不同：“強(qiáng)尼，你這學(xué)期成績進(jìn)步了，我們感到很驕傲。而且，如果你下學(xué)期也這么用功的話，你的數(shù)學(xué)成績會(huì)跟其他科目一樣好。”

如果這樣，強(qiáng)尼會(huì)接受你的贊美，因?yàn)槟銢]有緊接著批評(píng)他失敗的地方。由于我們用間接的方式指出我們希望他改善的地方，很有可能他會(huì)努力完成我們對(duì)他的期望。

間接地指出他人的錯(cuò)誤，運(yùn)用于較敏感的人身上，因?yàn)檫@樣更能達(dá)成效果不會(huì)引發(fā)因直接批評(píng)而帶來的反擊。瑪吉·杰克布在羅德島上卡內(nèi)基訓(xùn)練時(shí)，曾在班上報(bào)告她如何使草率的建筑工人在每天收工時(shí)清理善后的經(jīng)過。

杰克布太太請建筑公司加蓋房屋。在動(dòng)工后的幾天，她都會(huì)在下班回家后，發(fā)現(xiàn)院子里到處丟滿了木塊與木屑。由于工人施工品質(zhì)非常好，她并不想引發(fā)工人的反感。于是，她開始在每天收工后，與小孩把木屑和木塊清理干凈，整齊地堆到院子的角落。第二天早上，她把領(lǐng)工叫到一旁，對(duì)他說：“我很高興昨天院子清理的這么干凈，既好看又不會(huì)引起鄰居的反感。”從此以后，工人在每天完工后，都會(huì)把木塊木屑堆在院子的角落，領(lǐng)工也會(huì)詢問杰克布太太對(duì)院子的整潔是否滿意。

后備軍人與他們的訓(xùn)練官最常爭執(zhí)的一點(diǎn)，就是剪頭發(fā)的問題。他們認(rèn)為自己是平民，對(duì)需要剪頭發(fā)都相當(dāng)憤慨。

一級(jí)上士哈理·凱撒曾遇到過這個(gè)問題。由于他對(duì)負(fù)責(zé)訓(xùn)練后備軍官已有很多經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)人都認(rèn)為這個(gè)老士官會(huì)對(duì)受訓(xùn)軍官大聲吼叫，或出言恫嚇。所以，他決定用間接的方式處理。

“各位，”他說道，“你們都是領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式就是以身作則。所以說，你們必須在今天做好榜樣。各位都知道陸軍對(duì)頭發(fā)的規(guī)定，我今天就要按規(guī)定理發(fā)，雖然我的頭發(fā)比你們還短。請各位去照鏡子，如果你覺得要做好榜樣，應(yīng)該把頭發(fā)剪短，我們會(huì)安排你到理發(fā)室的時(shí)間。”

結(jié)果當(dāng)然是可預(yù)料得到。許多人真的去照鏡子，并去理發(fā)室把頭發(fā)剪短到規(guī)定的長度。凱撒上士在第二天早上訓(xùn)話時(shí)，說他自己能從訓(xùn)練班的一些成員身上，看到領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)。

1887年3月8日，著名的公理教會(huì)牧師亨利·沃特·畢奇爾（Henry Ward Beecher）逝世。之后的第一個(gè)禮拜天，賴門·可伯特應(yīng)邀到畢奇爾的教堂講道。為了講得出色，他把演講稿不斷修改，而且把詞句修飾得像福樓拜（Flaubert）一樣嚴(yán)謹(jǐn)。最后他讀給妻子聽，當(dāng)然很糟——像大多數(shù)背下來的演講一樣。他的太太如果判斷不佳的話，很可能會(huì)這么說：“賴門，這簡直是慘不忍睹，你的演講會(huì)使大家都睡著，因?yàn)槟钇饋硐褡x百科全書一樣。你講道這么多年，難道還不知道嗎？我的老天你為何不講些平常人的話？為何不表現(xiàn)自然一點(diǎn)？如果你把這篇演講念出來，一定會(huì)大大出丑了。”

她可能會(huì)這么說，而且如果她這么說，我們都知道會(huì)有什么結(jié)果。她當(dāng)然也知道會(huì)有什么結(jié)果，所以，她只提到，如果這篇演講稿登在“北美論評(píng)雜志”上，一定是一篇好文章。換句話說，她一方面稱贊了這篇文章，一方面又建議這不適合當(dāng)演講稿。可伯特牧師馬上接受，便把這篇用心撰寫的演講稿撕掉，完全不用草稿準(zhǔn)備講道。

改正他人錯(cuò)誤最好的方法就是：

以間接的方式指出他人的錯(cuò)誤。

勇于承認(rèn)錯(cuò)誤

3年前，我的侄女喬瑟芬·卡內(nèi)基到紐約來擔(dān)任我的秘書。她那時(shí)19歲，高中畢業(yè)，幾乎毫無工作經(jīng)驗(yàn)。如今，她已成為蘇黎世運(yùn)河以西最能干的秘書之一。可是在剛開始工作時(shí)，她非常敏感脆弱。有一天，當(dāng)我準(zhǔn)備批評(píng)她的時(shí)候，就對(duì)自己說：“等一下，戴爾·卡內(nèi)基，等一下。你比喬瑟芬的年紀(jì)大兩倍，做事經(jīng)驗(yàn)更是比她多出好幾倍。你怎么可以認(rèn)為她應(yīng)有你的看法和判斷能力——更何況你也沒什么了不起。還有，戴爾，你19歲時(shí)在做什么？記得那些笨驢般的錯(cuò)誤與丑事你都做過嗎？記得你做過這些……還有那些……嗎？”

在冷靜地思考過后，我很公正誠實(shí)地下了一個(gè)結(jié)論：喬瑟芬在19歲的表現(xiàn)比我出色——而且我很慚愧的是，自己沒有贊美她。

從此之后，當(dāng)我要告訴喬瑟芬她所犯的錯(cuò)誤時(shí)，都會(huì)先說：“喬瑟芬，你犯了一項(xiàng)錯(cuò)誤。可是，老天知道，我以前也常犯錯(cuò)。判斷力并不是出生就具備的，而是全靠經(jīng)驗(yàn)，何況我在你這個(gè)年紀(jì)時(shí)，還比不上你。我做過的丑事和錯(cuò)事之多，實(shí)在沒什么資格批評(píng)你或別人。但是，你如果如此做的話，會(huì)不會(huì)更好些？”

當(dāng)對(duì)方愿意很謙虛的承認(rèn)自己并非完美時(shí)，他們在指出我們的錯(cuò)誤時(shí)，也不會(huì)讓我們聽得難過無比了。

加拿大有位工程師名叫迪利史東，發(fā)現(xiàn)秘書在工作上出了問題。在校對(duì)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)口授的信件常常打錯(cuò)字，幾乎每一頁都會(huì)錯(cuò)上兩三個(gè)字。他敘述了處理方式：

“就像許多工程師一樣，別人并不會(huì)推崇我卓越的英文或拼字能力。多年來，我就隨身帶著一本小筆記簿，上面寫著我經(jīng)常拼錯(cuò)的字。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)指出錯(cuò)字給秘書看，并不能促使她多檢查改進(jìn)時(shí)，我就決定采用另一種處理方式。有一次，我又發(fā)現(xiàn)她打字的信中有錯(cuò)字時(shí)，我就坐到她身旁，告訴她說：

‘這個(gè)字看起來不太對(duì)勁，也是我平常容易摘錯(cuò)的許多字之一。這就是為什么我開始寫這本拼字簿。（我翻到所要的那頁。）哦，就在這里。我現(xiàn)在非常注意拼字，因?yàn)閯e人常常以我們寫的信來判斷我們，信中有錯(cuò)字就顯得很不專業(yè)。’”

“不知道她后來有沒有采用我的方法，可是她從此之后，拼錯(cuò)的字明顯地減少了。”

優(yōu)雅的凡布羅親王（Prince Bernhard Von Bulow）在1909年時(shí)，就學(xué)到了如此處理錯(cuò)誤的重要性。當(dāng)時(shí)凡布羅是德國的欽差大使，幫助末代皇帝威廉二世推展外交工作。威廉皇帝（Kaiser William Ⅱ）是個(gè)傲慢自負(fù)的家伙，常吹噓他大力興建的海陸軍所向無敵。

有一次，一些不可思議的事發(fā)生了。他開始公開宣布許多狂傲、荒唐的蠢話。甚至在訪問英國時(shí)，特別要求當(dāng)?shù)氐摹懊咳锗]報(bào)”刊登他的狂言妄語。比如說，他聲稱自己是惟一對(duì)英國友善的德國人；他建立強(qiáng)大的海軍是用來消除日本的威脅：只因?yàn)樗攀沟糜恢卤欢韲头▏闾＃皇撬淖鲬?zhàn)計(jì)劃，才使英國能打敗南非的波爾人……等等。

幾百年來，從來沒有一位歐洲皇帝敢在和平期間，說出如此荒唐的話。整個(gè)歐洲大陸都在議論紛紛，英國則倍備感憤怒，德國的政治領(lǐng)袖更是大為震驚。就在舉世一片震駭之中，這位皇帝也知道自己說錯(cuò)話了，慌張地把凡布羅親王找來，希望由他來承擔(dān)錯(cuò)誤。是的，他要求凡布羅親王宣布這一切都是他的責(zé)任，是他建議皇上講那些令人難以相信的話。

“但是，皇上，”凡布羅反駁道，“沒有一個(gè)英國人或德國人會(huì)相信我曾建議陛下說那些話。”

這話剛說完，凡布羅就知道自己犯下了滔天大錯(cuò)。果然，皇帝馬上大發(fā)雷霆。

“你認(rèn)為我是一只笨驢。”他咆哮道，“會(huì)犯些你永遠(yuǎn)不會(huì)犯的錯(cuò)誤。”

凡布羅知道自己應(yīng)該先贊賞，然后再指出皇上的錯(cuò)誤。可是現(xiàn)在為時(shí)已晚，他只能先批評(píng)，再贊美來彌補(bǔ)了。結(jié)果效用居然非同凡響。

“臣絕對(duì)沒有那個(gè)意思。”他恭敬地回答道，“陛下在許多方面的成就，臣實(shí)在是望塵莫及，不只是在海洋與軍事方面的知識(shí)，自然科學(xué)更是如此。臣曾經(jīng)多次帶著欽佩的心情，聽陛下解釋氣壓計(jì)、無線通訊，還有X光的原理。臣很慚愧在自然科學(xué)方面一無所知，對(duì)物理化學(xué)也毫無概念，連最簡單的自然現(xiàn)象都不知如何解釋。但是……”凡布羅繼續(xù)說道：“還好臣有些歷史方面的知識(shí)，對(duì)政治方面也有些應(yīng)對(duì)的能力，尤其在外交方面很管用。”

皇帝開始容光滿面，因?yàn)榉膊剂_用貶抑自己來顯示他的優(yōu)點(diǎn)，并贊美了他。聽完之后，還有什么不可原諒的？“我不是天天跟你說，”皇帝滿懷熱情地說道：“咱們是最佳拍檔，互補(bǔ)有無。我們應(yīng)該永遠(yuǎn)在一起，我們一定會(huì)的！”他拼命與凡布羅握手，并在稍后當(dāng)眾宣稱：“如果有人跟我說凡布羅的壞話，我會(huì)給他好看！”

凡布羅在緊要關(guān)頭救了自己，可是這位機(jī)敏的外交官還是犯了一個(gè)大錯(cuò)——他應(yīng)該在開始時(shí)，就強(qiáng)調(diào)自己的缺失與皇帝的優(yōu)越，而不是暗示皇帝是個(gè)需要人看護(hù)的蠢人。

假如幾句低貶自己又贊美別人的話，能使一個(gè)傲慢和自覺受侮辱的皇帝變成堅(jiān)實(shí)的朋友，你就可以想像謙虛與贊美在我們?nèi)粘Ｉ钪心馨l(fā)揮的效用。好好地運(yùn)用這方法，能在人際關(guān)系方面創(chuàng)造出意想不到的奇跡。

承認(rèn)自己的錯(cuò)誤——即使你還未改正——還是可以說服他人改變行為。馬利蘭州的克侖斯·哲休森就做了一次很好的示范。他剛發(fā)現(xiàn)15歲的兒子正嘗試抽煙時(shí)，跟我們分享了他的處理方式：

“我自然不要大衛(wèi)抽煙。”哲休森說道，“可是他媽媽與我都在抽，我們一直都在做壞榜樣。我向大衛(wèi)解釋，我是如何在他這個(gè)年紀(jì)時(shí)開始抽煙，便開始上癮，到現(xiàn)在幾乎無法戒掉了。我提醒他，我常咳嗽得很嚴(yán)重，而且?guī)啄昵八蛣裎医錈煛！?

“我沒有告誡他不能抽，或警告他抽煙的害處，或威脅他抽煙的處罰。我只是敘述自己是如何染上煙癮，還有這對(duì)我的影響。”

“大衛(wèi)想了一陣子，決定在高中畢業(yè)前暫不抽煙。過了好多年，大衛(wèi)都沒有開始抽，也從來沒有想抽的意愿。”

“經(jīng)過那次談話后，我也決定戒煙。由于家人的支持，使我終于成功了。”

卓越的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)遵行這個(gè)原則：

先說出自己錯(cuò)在那里，再指出他人的錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤的溝通方式

有一次，我很榮幸有機(jī)會(huì)與美國傳記文學(xué)名作家伊達(dá)·塔貝兒女士（Ida Tarbell）共進(jìn)晚餐。當(dāng)我告訴她我正在寫這本書時(shí)，我們就開始討論如何與人相處這個(gè)重要課題。她告訴我，在她為歐文·楊（Owen D.Young）寫傳記時(shí)，曾經(jīng)與一位和歐文在同一個(gè)辦公室上班3年的先生面談。這位先生宣稱在這段同事的期間，從來沒有聽過歐文給任何人下達(dá)直接的命令，他永遠(yuǎn)會(huì)給人建議，而不是下達(dá)命令。舉例來說，歐文從不說：“去做這件事與那件事”，或說：“不可以這么做或那么做。”

他會(huì)說：“你可以考慮這樣做”，或“你覺得這樣可行嗎？”在口述完一封信后，他常常會(huì)問道：“這樣寫你覺得怎么樣？”看過助理寫的文件后，他會(huì)說：“如果我們把詞句這樣修正，說不定效果會(huì)更好。”他堅(jiān)持讓部下有機(jī)會(huì)自己做主，不會(huì)要求助理一定要照他的命令做，并容許他們從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

這個(gè)技巧會(huì)使人更容易改正他人，并同時(shí)顧及他人的榮譽(yù)心，使他人感覺自己很重要，結(jié)果是贏得他人的合作，而不致引起反抗。

露骨的命令所引起的憤慨，常會(huì)持續(xù)很長一段時(shí)間——即使這命令是為了要解決一個(gè)很糟糕的問題。丹·善塔維利是一所賓州職業(yè)學(xué)校的老師，就曾經(jīng)與卡內(nèi)基訓(xùn)練班的同學(xué)分享了一次經(jīng)驗(yàn)。有一位同學(xué)違規(guī)停車，把學(xué)校福利社的入口擋著了，一位老師馬上跑出來，用不善的語氣問道：“誰的車停在這里？”當(dāng)那位學(xué)生承認(rèn)是他的車時(shí)，這位老師吼道：“趕快給我開走！要不然我馬上叫拖車，把車拖走。”

這個(gè)學(xué)生是犯了錯(cuò)，他不該把車停在入口。可是從那天開始，不只是這位學(xué)生心懷不滿，其他同學(xué)也打抱不平，故意搗蛋，使這位老師沒好日子過。

他可以用什么方式處理呢？如果他用友善的語氣說道：“是誰把車子停在這里？”然后建議說如果車子開走的話，其他車輛就能更方便進(jìn)出，這位學(xué)生一定非常樂意把車開走，也不致引起他及其他學(xué)生的不滿與憤怒了。

用問問題的方式不只會(huì)使他人更愉快地接受命令，還可以激發(fā)他人的創(chuàng)意。人們?nèi)绻袇⑴c命令的決定過程，常常會(huì)更愿意接受這個(gè)命令。

伊安·麥當(dāng)勞是南非一家精密儀器工廠的總經(jīng)理。當(dāng)他有機(jī)會(huì)接手做一個(gè)金額很大的訂單時(shí)，他知道工廠無法準(zhǔn)時(shí)交貨。在衡量過工廠已接單生產(chǎn)的工作量，與這個(gè)訂單要求短時(shí)間內(nèi)完成的貨量后，使得他認(rèn)為幾乎不可能接這個(gè)訂單。

麥當(dāng)勞并沒有決定要求工人加班，他只是召集了所有員工，把情況詳細(xì)說明，并告訴他們?nèi)绻梢越訂尾⑷缙诮回浀脑挘瑢?duì)公司有很大的意義。然后，他開始問問題：

“我們有沒有什么辦法能生產(chǎn)這批貨？”

“誰可以想出不同的工作流程，可使我們能夠接下這個(gè)訂單？”

“有沒有什么方法可以調(diào)整工作時(shí)間或個(gè)人工作分配，幫助生產(chǎn)？”

員工提出了許多建議，并且堅(jiān)持接下訂單。他們用“我們可以做到”的態(tài)度去面對(duì)問題，結(jié)果他們接下了訂單，并如期把貨交給客戶。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)……

用問問題來取代直接的要求。

時(shí)刻要顧及別人

多年前，奇異公司需要執(zhí)行一個(gè)敏感的決策，就是要將查理斯·史單姆茲從部門總經(jīng)理的職位調(diào)開。史單姆茲是一位電氣天才，但是他卻是一位非常失敗的電子計(jì)算機(jī)部總經(jīng)理。由于史單姆茲對(duì)公司的價(jià)值無人可取代，而且他又是個(gè)很敏感的人，所以奇異公司不敢得罪他。最后，公司決定給他一個(gè)新職稱——奇異公司總顧問工程師，讓他做目前已經(jīng)在進(jìn)行的工作，同時(shí)調(diào)來一位新人做部門總經(jīng)理。

調(diào)職后，史單姆茲很高興。當(dāng)然，公司的高級(jí)主管也非常高興，因?yàn)樗麄兒芪竦靥幚砹艘晃灰着拿餍锹殕T的問題，又沒有引發(fā)一場風(fēng)暴。他們用的方法就是——顧及他人的面子。

顧及他人的面子！這是多么重要的一件事啊！而我們卻時(shí)常忘了去想它！我們常會(huì)踐踏他人的感覺——當(dāng)我們自作主張、挑剔、恫嚇、在眾人面前指責(zé)小孩或職員，而毫不考慮是否傷到對(duì)方的自尊心。其實(shí)，只要多考慮幾分鐘，多說一二句關(guān)心的話，或真誠地設(shè)身處地為他人著想一下，就能緩和不知多少的沖突！

當(dāng)我們面臨需要請員工離職或處罰員工這類吃力不討好的任務(wù)時(shí)，讓我們記得要顧及他人的面子。

一位會(huì)計(jì)師曾寫信給我，信里說道：“解雇員工是件非常無趣的事，而被人解雇更是無趣。我們這行業(yè)有季節(jié)性，所以在報(bào)完所得稅后，需要解雇許多人。”

“會(huì)計(jì)師們當(dāng)然都不喜歡裁員，所以這行業(yè)處理這個(gè)問題的慣例就是越快越好，通常過程是這樣的：‘史密斯先生，請坐。’”

旺季過了，而我們也沒有什么生意可以交給你做。當(dāng)然，當(dāng)初聘請你的目的就是在旺季時(shí)幫忙……’等等說詞。

“這種處理方式除了會(huì)讓當(dāng)事人失望，還會(huì)給對(duì)方一種‘被人遺棄’的感覺。他們多半都在會(huì)計(jì)業(yè)工作已久，而且對(duì)這種隨便解雇他們的公司毫無好感。”

“最近，我決定用更得體與關(guān)懷方式來解雇季節(jié)性的工作人員。所以，在仔細(xì)考慮完每一位在旺季時(shí)的工作表現(xiàn)后，再請他們談話。面談時(shí)，我會(huì)說：‘史密斯先生，你的工作表現(xiàn)非常好（如果他工作真的不錯(cuò)的話）’。那一次，我們派你去紐瓦克，任務(wù)非常繁重。”

可是你處理得很好，圓滿完成任務(wù)。我要讓你知道，公司以你為榮，而且不論你到哪里工作，都會(huì)表現(xiàn)優(yōu)異，因?yàn)槟惴浅Ｓ袑?shí)力。公司相信你會(huì)成功，并會(huì)幫你加油，請你不要忘了這點(diǎn)。’

“效果如何呢？解雇人員離開時(shí)都覺得更好過一些，他們不會(huì)有‘被人遺棄’的感覺。他們知道如果公司有業(yè)務(wù)的話，一定會(huì)留著他們，而且將來我們再聘請他們時(shí)，他們還是會(huì)很樂意再回來。”

在卡內(nèi)基訓(xùn)練其中的一堂課里，兩位學(xué)員就說到了挑毛病的壞處及讓他人保持面子的好處。

賓州的佛瑞·克拉克談到公司里發(fā)生的一件事：

“在我們其中一次生產(chǎn)會(huì)議里，一位副總提出許多有關(guān)生產(chǎn)流程的問題，要求生產(chǎn)部的一部課長回答。副總的問題非常尖銳，語氣也頗具攻擊性，因?yàn)樗虢璐酥赋稣n長工作表現(xiàn)不佳的地方。由于課長不想在同事面前丟臉，便開始在回答時(shí)避重就輕，不著邊際。因此，副總開始大發(fā)雷霆，破口大罵課長在騙人。”

“任何在這之前所建立的工作關(guān)系，都在這短短的幾分鐘毀滅了。這位以前表現(xiàn)還算不錯(cuò)的課長，也從此以后變得毫無用處。幾個(gè)月后，他離開公司去幫公司的競爭者做事，而且我還聽說他工作表現(xiàn)非常好。”

另一位學(xué)員是安娜·瑪鐘，她分享了一次類似的經(jīng)驗(yàn)，可是因?yàn)樘幚矸绞讲灰粯樱玫搅送耆煌慕Y(jié)果。瑪鐘小姐在一家食品包裝公司當(dāng)市場調(diào)查專員，剛接下第一份任務(wù)——為一項(xiàng)新產(chǎn)品做市場調(diào)查。她說道：“當(dāng)調(diào)查結(jié)果出爐時(shí)，我?guī)缀蹩煲罎⒘恕！?

我在策劃這項(xiàng)調(diào)查時(shí)犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，結(jié)果所有工作都需要重來一遍。更糟糕的是，我在準(zhǔn)備發(fā)表調(diào)查報(bào)告結(jié)果的會(huì)議之前，一直沒有時(shí)間與我的老板討論這件事。

“當(dāng)他們請我作報(bào)告時(shí)，我嚇得發(fā)抖。我堅(jiān)持努力不讓自己哭出來，免得讓那些男人說女人不適合接重大任務(wù)，因?yàn)榕颂榫w化了。我很簡單地作完報(bào)告，并告訴大家由于策劃錯(cuò)誤，我準(zhǔn)備下次開會(huì)之前把調(diào)查再做一遍。坐下來后，我等待老板破口罵人。”

“出乎意料之外地，他首先感謝我為工作所付出的心力，并說在第一次的調(diào)查中，發(fā)生這種錯(cuò)誤是不可完全避免的。他還說他相信重做的調(diào)查報(bào)告一定正確無誤，而且會(huì)對(duì)公司帶來很大的助益。他在眾人面前肯定我，相信我已盡了力，并說這次失敗的原因并不是我能力不足，而是缺少經(jīng)驗(yàn)。”

“我抬頭挺胸地離開會(huì)場，并下定決心不再讓老板失望。”

即使我們知道自己是對(duì)的，而對(duì)方一定犯了錯(cuò)，不讓對(duì)方顧全他的面子，只會(huì)打擊他信心，毀了一個(gè)人。聲名遠(yuǎn)播的法國飛行開拓者與作家安東尼·圣埃克蘇佩里（Antoine de Sanint Exupegy）寫道：“我沒有權(quán)力說出或做出任何令別人小看自己的事。重要的不是我對(duì)他的看法，而是他對(duì)自己的看法。傷害他人的尊嚴(yán)是有罪的。”

真正的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)會(huì)……

顧全他人的面子。