目標源自定位

制定目標是基于當下的職責，還是基于未來的要求，這就涉及定位問題。

不同定位，就有不同的目標設置。

在給各部門制定目標時，也要思考其定位。

在給員工制定增長目標時，首先要考慮重新定位。

在給不同崗位制定目標時，常發現這樣一個現象：不同的定位，有不同的目標設置和要求。比如，同樣是服務員崗位，不同餐飲企業對其有不同定位。在一般企業，就是一個端茶倒水迎來送往的角色定位，但是在海底撈和西貝，其對服務員的定位可能就會有變化：他們不只是服務員，其實也是經營者定位。

定位決定了目標

我在酒店投資領域做過幾年，旗下合作酒店包括麗思卡爾頓、威斯汀、萬豪、希爾頓、凱悅等世界知名品牌，與一般酒店對服務員定位不同，這些世界頂級酒店對服務員的定位值得借鑒。我們都知道，服務員的社會榮譽感不高，缺少社會尊重，也導致自己看輕、看低自己。對工作沒有尊重感，自然也就沒有榮譽感，缺少價值感。但是在麗思卡爾頓酒店，我們看到服務員臉上洋溢著發自內心深處的微笑，以為客戶提供超值、尊貴服務為目標，麗思卡爾頓被評為全球服務最好的五星級酒店。麗思卡爾頓是怎么做到的呢？在與其接觸后，我被他們的一個服務定位所觸動：我們不是服務員，我們是紳士淑女服務紳士淑女。這條理念在每天早會時被不斷重復。客戶不是上帝，員工與客戶之間是平等的關系，是相互尊重的關系。員工接待客戶，就好像接待一個久違的朋友一樣，親切自然，充滿歡喜和期待。

定位不同，目標自然不一樣。如果是一般服務員，目標可能就是端茶倒水、服務客戶，讓客戶不投訴。但如果是紳士淑女服務紳士淑女，對自己的定位發生改變了，那么服務客戶的目標也會迥然不同，不是簡單地服務好客戶，而是創造服務的驚喜瞬間，以贏得客戶的口碑和回頭率。

分步定位確定不同階段目標

人生其實是一個修行的過程。一是修身，讓自己身體健康，充滿能量。二是修心，讓心胸開闊，心靈富足。給企業定目標，給員工定目標，其本質到底是什么呢？不是簡單的物質和數字追求，其本質是引發人性向善的力量，是不斷重新定義和定位自己，讓人生取得持續的進步和提升。如稻盛和夫所說，“讓離開這個世界的時候比來的時候更美好一點。”

以財務經理崗位為例，分步定位確定不同階段的目標。

對財務有三種定位（如圖1-5所示）。

第一種定位：賬房先生。核心職責是把錢管好，把賬做好。這個定位所帶來目標可能是：會計核算及時性、準確性。比如：某公司財務部15日才能出上個月財務報表，以至公司每月經營分析會要到18日才能召開，這個節奏顯然太慢、太滯后。為了及時分析判斷和進行決策，公司要求財務報表要提前到5日出具。這就好比戰爭時的雷達系統，敵方飛機導彈飛過來了，要及時發現和預警，才能為攔截留出準備時間。

第二種定位是：理財幕僚。核心職責是對企業進行預算管控和財務分析，提供決策建議。這個定位帶來的目標是：全面預算體系的構建，財務分析的開展與實施等。比如：某公司財務部經過多年的基礎建設，對財務報表的規范性和及時性有很大提高，下一步就是提出對全公司進行預算管控的要求。第一是進行全面預算培訓，普及預算管理知識。第二是進行全面預算編制工作，要求收支兩條線，投入產出有預算規劃。第三是全面預算執行和管控，按照進度計劃節點進行費用管控。第四是全面預算復盤和經營分析，看是否有利于經營與發展。

第三種定位是戰略顧問。核心職責是通過資本運作，讓錢賺錢，錢生錢，透過財務融資、投資等功能發揮，為公司發展助推發力。比如：公司要實現戰略擴張，實施兼并收購等整合動作，就需要財務進行融資，透過資本運作手段助推戰略發展。這個定位帶來的目標是融資戰略、投資戰略的實現，或者助推公司上市等重大里程碑的完成。

三種模式，不同定位，不同的目標設置。做個通俗的比喻，賬房先生是小學生定位，理財幕僚是中學生定位，戰略顧問是大學生定位。分階段定位，就會確定下階段目標。如果當前是小學生水平，那么目標設置在中學生；如果是中學生水平，那么目標定位在大學生。如果是個小學生，但目標定位在大學生，那么完成起來就會相當吃力，甚至是不可能。

這就對傳統的思維提出了一個挑戰。舉例：某家企業老板學了一堂課，老師在課堂上講，大公司對財務的要求是對利潤負責，能夠控制利潤率。于是，也在公司推行財務利潤率考核，結果財務叫苦連天。我們到該公司考察發現，財務連基本的賬務處理都存在困難，對利潤控制完全是兩眼一抹黑。這是用一個大學生的標準去考核一個幼兒園的孩子。

如何分階定位鎖定不同目標

首先是對現狀的判斷。一定要清晰，企業各部門現階段處于什么狀況，是小學生、中學生，還是大學生、幼兒園。這就要求診斷專家具備相當水平，切實把準脈搏，不能隨意開藥方，更不能胡亂搬弄。

如何判斷現狀呢？最關鍵要看它的工作內容、工作方式和工作成果。

比如：我們到某家餐飲企業，發現它的組織架構中：營運部－區域經理－片區經理－店長－值班經理－員工，營運部本應處于“方案企劃、政策出臺、pk調動、人員激勵”等管理措施，但是走訪調查發現，它的大部分工作職責是檢查，但檢查又不徹底，實際工作成果沒有量化，這說明了什么？很明顯，名不符實！

其次是對標：同樣階段、同樣規模，標桿企業對該崗位的定位。比如你是3000萬級的企業，你先對標5000萬～1億的企業；如果你是3個億的企業，你對標5億～10億的企業；如果你是30億企業，你再對標50億～100億企業，不同量級不同的對標對象。我在績效增長模式課堂上，經常碰到很多中小企業學員跟我討論華為公司的管理，比如華為公司的分權管理機制，華為公司的股權，華為的制度設計等。甚至很多中小企業管理層，一說起企業的管理言必稱海爾、華為、IBM，阿里巴巴怎么樣，企業應該如何學習這些企業的管理？碰到這種情況，我總會問這樣一句：你們是一個等量級的嗎？華為、阿里這些企業都是千億重量級，而我們大量中小企業是5000萬～1億級別，小企業很難照搬照抄大企業的管理。俗話說得好，在什么山上唱什么歌。企業經營一定要切合實際，根據自身情況實事求是。

最后，是看公司的要求。比如某物流公司對卡車司機，之前定位就只是駕駛員的角色，關注的是不要發生違章違法行為，服務態度好。但現在公司采取包車到人，對所有司機采取自主經營體模式，司機就是老板。這是司機的角色就發生變化，既是駕駛員，又是車主和所有者，這時候他不僅要關注駕駛、服務態度，還要關注車的維修保養、油耗多少、車輛出勤率等指標。由于定位的變化，引發身份角色變化，其目標自然也就產生了變化。