目標制定本質是尋找新增長點

制定目標就是定個數字嗎？

制定目標的本質到底是什么？

制定目標不是做數字游戲，而是尋找新的增長點。

制定目標的本質是什么？

我看到很多企業這樣定目標：2018年銷售額是1億元，2019年保底目標是1.3億元，挑戰目標是1.6億元。當我繼續追問，為什么保底目標是1.3億元而不是1.29億元呢？很多企業一片茫然，江老師，這不是鉆牛角尖嗎？我哪有計算的那么精準！請不要誤解，我沒有要你做數學題，我的意思是：1.3億元意味著什么？1.3億元是怎么出來的？是在家里閉門造車，做數學題計算出來的，還是通過走訪市場調查出來的。1.3億元比1億元多出了0.3億元，這背后有哪些新的業績增長點？如果找不到業績增長點，我憑什么相信你呢？

別把定目標變成數字游戲

為了配合公司上市需要，一家培訓公司制定下半年度銷售目標，提出各分公司至少增長30%。并進行了詳細的目標分解，每人每個月要成交4單，每周至少成家1單。為了實現成交，至少要進行5次深度拜訪，而進行5次深度拜訪，必須進行至少10次二次拜訪，要實現二次拜訪，必須要進行至少30次初次拜訪。為了能夠進行30次初次拜訪，按照1∶15的比例，必須至少要打450通電話，按照每周5天，每天至少要打90通電話。

這個算法看似科學，但是卻經不起推敲。我就問過一個分公司總經理，你的數據是怎么推算出來的？總經理回答我，這是培訓行業的規律，一般打15通電話，才可能會有1～2個人接聽。但現在稍微智能一點的手機都有屏蔽功能，打不進去。

目標不能做成數字游戲，不是在家里面摁計算器出來的，目標制定的本質是要深刻把握客戶的需求，對市場進行深入細致的調研，找到增長的突破口和切入點。目標變成數字游戲，帶來的后果是：第一，大家根本不重視，目標本身就是拍腦袋想出來的，自己都說服不了自己，更不要說說服別人；由此帶來目標的嚴肅性不夠，要么經常改目標，要么達不成也無所謂，反正是老板要求的；第二，找不到發力點，找不到增長點就意味著找不到發力點，業績要增加，要撕開一個口子，這個口子在哪里？找不到發力點，行動計劃和資源配置就不會聚焦，由此導致四面開花、處處發力，結果是浪費槍炮子彈；第三，跟不上行業普遍發展，因為沒有對標，自以為是，看不到行業發展前景及市場競爭狀態，從而陷入盲目的價格戰競爭，或者守舊，沒有快速突破與增長。

定目標的本質是：尋找新的利潤增長點

基于企業的基本特性，企業是營利性組織，首先必須要盈利。企業不賺錢就是犯罪。而企業內部的各個職能部門，基本的工作職能要做好，但做好職能的目的是幫助企業贏得市場，贏得戰爭。從長期輔導企業的實踐出發，我發現大量企業在制定目標時，只是把基本職責進行重新描述，制定出的目標沒有體現應有的價值，沒有體現出改善和增長。這種原地踏步模式，導致每年定的目標都類似，不利于在競爭激烈環境下企業的發展。為了激活員工為公司發展做出貢獻，也為了激活員工每年持續改善，我把KPI（關鍵績效指標）做了重新界定－企業利潤增長點（業績增長點／業績改善點），我們來看一個案例。

某電梯制造和銷售企業，訂單充足但產能供給受限，核心是安裝電梯的周期太長，從前期的電梯井檢查、整改，到安裝、調試、整體驗收，平均需要40天時間。仔細分析發現，花費在安裝電梯上也就在一周左右，大量的時間浪費在等待、溝通、協調過程中。比如：前期發現電梯井墻壁達不到安裝要求（小瑕疵，某個墻壁突出一塊等），安裝公司就會和業主方反映，業主方再聯系施工方，施工方再安排人來進行整改和維修，這其中的等待和維修到位時間，快則2～3天，慢則4～5天，而且業主和施工方都覺得這樣做麻煩，不僅要花費人工，還要大量協調和重新確認。安裝好后，不是單臺調試好就驗收，而是等整體安裝好后再驗收，這又浪費了大量的時間。

在發動員工進行討論時，我們首先肯定安裝工的辛苦和付出，接下來再動員安裝工頭腦風暴，群策群力，進一步尋找利潤增長點。當思維打開后，大量的利潤增長點浮出水面：

（1）可以綁定一個施工隊進行長期合作，向業主提供電梯井整修服務；

（2）大量報檢、報批手續由公司統一協調，業主方提供配合；

（3）縮短電梯整體安裝時間，從40天可以提前為20天。

這些增長點如果做到，有三方面好處。一是為公司增加收入，每臺電梯安裝收入可以增加2萬元，每年300臺，即可增加600萬元；二是縮短交付時間，公司電梯安裝產能可以提高30%；三是一站式服務，大大提高客戶滿意度。

從這個案例可以看出，如果是傳統定目標的方式，安裝工可能會提出：要增加工作量，按照安裝流程進行，確保安裝效果等方面內容，但對改善企業業績和客戶滿意度沒有多少幫助。從尋找利潤增長點出發，可以大大提高員工的崗位價值。

問題點就是利潤增長點

很多企業談問題，就會追責任。導致員工不敢暴露問題，害怕說出問題，碰到問題推卸責任，盡量掩蓋，這種態度會導致企業的問題積小成大，長此以往對企業傷害巨大。用面向未來的態度，不要追究過去，而是思考如何解決，運用正向思維，問題點就是企業的利潤增長點。

怎么找呢？可以運用“三看法”找問題。

1．看歷史：與過去比，是高了還是低了

舉例：某餐飲企業，往前顧客回頭率很高，達到40%，最近一段時間，回頭率突然下滑，而且似乎沒有回暖的趨勢，這就是一個問題，是企業出品質量變差，還是附近有新開餐飲店吸引了客流，企業必須密切關注，尋找到問題背后的本質原因，或通過服務等創新舉措，讓客戶回頭率回到從前水平，這個問題就是企業的利潤增長點。

2．看標桿：與同行比，是高了還是低了

舉例：今天中國的制造型企業，競爭非常激烈。對很多企業來說，一方面原料漲價，另一方面與下游客戶又沒有溢價的權利，結果是企業利潤連年降低。很多制造型企業凈利潤率只有不足5%，如果能做到10%～15%的凈利潤率，就相當不錯了。但我的一位客戶，凈利潤率做到了21%，堪稱行業標桿，人家是怎么做到的？與行業標桿比，我們的差距是多少，這就是問題點，也是利潤增長點。

3．看戰略：與未來發展期望比，是高了還是低了

舉例：某連鎖企業期望布局全國，門店擴展是其重中之重。按照戰略目標，每年擴展500家，但2016年實際操作下來，只有300家，與目標差異為40%。為什么偏離度這么高，這就是問題點，如果解決，就是企業新的利潤增長點。

需求點也是利潤增長點

除了從問題出發進行對標思考以外，挖掘客戶需求也是非常重要的利潤增長點。

1．外部客戶的需求

從銷售到客戶，從技術研發到物流送貨，只要與客戶接觸的崗位，都可能會發現外部客戶新的需求。未被滿足的需求，客戶的痛點，如果解決，也就成為企業的新的利潤增長點。

來看一個故事。

一個鄉下的年輕人到一家規模很大的超級商場去應聘。商場老板問其可有從商的經驗，年輕人說他曾在鄉下做過一段時間的推銷員，商場老板不以為然，認為在鄉下推銷不了什么大價值的東西，但他準備試試這個年輕人，就讓他先試用一段時間。商場就要下班前，老板到年輕人工作的地方想了解一下年輕人這一天的工作情況。

老板問道：“今天做成了幾單生意？”

“一單。”

“就一單？你工作了一天就做成一單生意？”老板說道，“營業額是多少？”

“一千多萬吧。”年輕人答。

“什么？”老板不相信地問道，“都賣了什么？”

“我給一名顧客賣了幾個魚鉤后，又給他推銷了幾根與魚鉤相配的釣魚竿，然后又讓他買了全套的釣魚用具，再后來我告訴他到大海釣魚的樂趣才是最好的享受，所以又賣給他一艘豪華小游艇，他的汽車拉不了這個游艇，我就又動員他買了一臺汽車。”

“就是一個想買幾個魚鉤的顧客，你卻賣了這么多的商品？”老板吃驚地問。

“不，”年輕人說，“其實他是來給他妻子買衛生巾的。我就對他說，老兄，看來你這個周末算是毀了，你為什么不去釣魚呢？”

2．內部客戶的需求

企業內部各部門之間，其實也是互為客戶的關系。一線部門的需求可能就是二線部門工作的目標。比如一線銷售部門，發現新人的人均銷售額低，究其原因是新人銷售技能不足，于是提出需求，希望人力資源部配合銷售部，做好新人的銷售技能培訓，提高銷售業績，這個需求就是企業的新的利潤增長點，也是人力資源部新的增長點。