制定目標(biāo)要量率結(jié)合

制定目標(biāo)，只要定增長(zhǎng)率就可以了嗎？

對(duì)一家大企業(yè)，增長(zhǎng)10%很了不起，但對(duì)一家小企業(yè)，可能是增長(zhǎng)50%。

到底應(yīng)該是“量”，還是“率”？

當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)制定指標(biāo)，80%情況下用的是比率類指標(biāo)。譬如：毛利率、回款率、一次合格率、到貨及時(shí)率、員工流失率、坪效、人效等等。

這些指標(biāo)光鮮亮麗，形象高大上，且好像與全球接軌，不同行業(yè)不同企業(yè)可以縱橫對(duì)比，因此很多老板感嘆，管理終于與世界先進(jìn)水平同步！

真的是這樣嗎？

在這些靚麗指標(biāo)背后，存在哪些問題呢？

小心比率背后的問題

真正的企業(yè)管理，應(yīng)該如何制定指標(biāo)呢？

今天商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是運(yùn)輸物流企業(yè)。可能你早上在網(wǎng)上下單，中午前即可送貨上門。在監(jiān)控物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率上，有一個(gè)很重要的指標(biāo)——未送達(dá)率。未送達(dá)率低，說明企業(yè)運(yùn)行良好。真的是這樣嗎（如表1-1所示）？

比如說某企業(yè)未送達(dá)比例從5%降到3%，從數(shù)字上看取得了巨大的進(jìn)步。如果接單數(shù)量2018年和2019年都是8000萬個(gè)，5%是400萬個(gè)，3%是240萬個(gè)，確實(shí)是減少了。但如果2019年接單數(shù)量是1.6億個(gè)，那么3%是480萬個(gè)，反而增加了。從未送到率上確實(shí)得到了改善，但是困擾的客戶卻增加了80萬個(gè)，這就不算真正的改善。因此，既要關(guān)注比例，也要關(guān)注個(gè)數(shù)。

假如只關(guān)注“率”，可能被數(shù)字表象所引導(dǎo)，認(rèn)為未送達(dá)率有很大改善，管理層和員工可能沾沾自喜，從而停止改善，止步不前。但如果從個(gè)數(shù)看，未送達(dá)總數(shù)增加了，會(huì)導(dǎo)致不滿意客戶數(shù)量增加。所以，從關(guān)注比率到量率結(jié)合，這就是精益求精，永遠(yuǎn)追求進(jìn)步的精神體現(xiàn)。

比率指標(biāo)是均值導(dǎo)向

再看另一個(gè)指標(biāo)，骨干員工流失率。

20年前，我在一家國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作，在企業(yè)績(jī)效考核中有一項(xiàng)指標(biāo)：骨干員工流失率。從字面上看，每個(gè)字都是認(rèn)識(shí)，理解意思好像也沒有什么差異，但一到實(shí)際操作層面，問題就層出不窮。

第一，什么是骨干員工？是從業(yè)績(jī)角度還是崗位重要性角度，主管是否是骨干員工？銷售部?jī)?yōu)秀員工算不算骨干？這個(gè)并沒有明確的界定。其次，骨干員工是個(gè)靜態(tài)概念還是動(dòng)態(tài)概念？是時(shí)段概念還是時(shí)點(diǎn)概念？是2019年12月31日這天，在崗的骨干員工數(shù)量？還是12月份？還是2019年這一整年？

第二，什么是流失？這個(gè)人是骨干員工，但是被公司開除掉的，算不算流失？這里面有一個(gè)概念界定：離職率和流失率。比如2019年12月1日～12月31日，公司有離開了100人，占總?cè)藬?shù)1000人的10%，這是離職率概念。但這里面有30人，是公司主動(dòng)淘汰的不合格員工，余下70人是公司渴望挽留的，這叫流失，流失率為7%。

第三，流失是動(dòng)態(tài)概念的還是靜態(tài)概念？公司有100個(gè)骨干，半年走了30個(gè)，但隨后又招聘入職30個(gè)，而且這30人被證明是符合崗位要求的，請(qǐng)問這家公司骨干員工有沒有流失？

第四，什么是率？率是分子除以分母。比如按照100個(gè)骨干，流失了30個(gè)，流失率是30%。但這是年初算法，到年末公司通過招聘培養(yǎng)等骨干員工達(dá)到200個(gè)，流失30個(gè)，流失率是15%。

第五，考核骨干員工流失率指標(biāo)，其目的是什么？是不是希望公司能夠關(guān)注核心骨干員工，避免核心人才流失，從而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大挫折和波動(dòng)。以此目的，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注均值數(shù)據(jù)，也應(yīng)該關(guān)注個(gè)體。比如：研發(fā)團(tuán)隊(duì)核心骨干10個(gè)人，張三李四王五等，要盡量保持穩(wěn)定。否則，無論哪一位離開都可能導(dǎo)致公司研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度受影響。這就把公司要求做實(shí)，從而保證了指標(biāo)導(dǎo)向和實(shí)際成果。

比率指標(biāo)是均值導(dǎo)向，更要關(guān)注個(gè)體

近些年企業(yè)管理有一個(gè)追風(fēng)現(xiàn)象：普遍關(guān)注均值，比如毛利率、凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、貨款回收率、到貨及時(shí)率等。不能說這些指標(biāo)不重要，用率指標(biāo)可以對(duì)比出企業(yè)間的效率水平。但同時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，率類指標(biāo)關(guān)注的實(shí)際是均值，是事物全體的傾向。從績(jī)效增長(zhǎng)角度來說，還要關(guān)注每一個(gè)個(gè)體的變化。

比如超市行業(yè)，粗放式管理時(shí)，經(jīng)營(yíng)者往往只關(guān)注到門店總體營(yíng)收、成本和利潤(rùn)率。總體形勢(shì)好的時(shí)候，往往“一俊遮百丑”，對(duì)暢銷品和滯銷品缺乏深入細(xì)致的分析。但對(duì)比沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^，它對(duì)產(chǎn)品損益分析落實(shí)到每一個(gè)品類、每一個(gè)貨架、每一個(gè)產(chǎn)品。

比如：超市有一個(gè)很重要指標(biāo)“庫存周轉(zhuǎn)率”，一般人都知道日常生活低值易耗品周轉(zhuǎn)率要高于生鮮百貨，生鮮百貨周轉(zhuǎn)率要高于白色家電。但沃爾瑪關(guān)注得更為細(xì)微，不僅關(guān)注某一品類、某一產(chǎn)品，甚至關(guān)注到某一貨架與某一產(chǎn)品的匹配周轉(zhuǎn)率。在沃爾瑪美國(guó)本土超市，流傳這樣一個(gè)陳列故事：嬰童尿不濕和啤酒擺在一起賣。為什么要這樣做呢？原來在美國(guó)，太太們經(jīng)常會(huì)叫先生下班后順便到超市里給孩子買一些尿不濕。由于下班后時(shí)間緊（畢竟不像周末逛超市那樣輕松自在），先生們會(huì)直奔尿不濕貨架，買完就走。如果在尿不濕旁邊擺上啤酒，先生們就會(huì)順手帶走幾瓶啤酒。

另一個(gè)故事同樣發(fā)生在沃爾瑪超市，某一天某沃爾瑪商場(chǎng)的商務(wù)分析員發(fā)現(xiàn)，某一款產(chǎn)品銷售量與上一周相比出現(xiàn)下滑，而在往期這款產(chǎn)品銷售一直很穩(wěn)定。是什么原因呢？在超市現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)過仔細(xì)排查后最終發(fā)現(xiàn)了問題。原來超市當(dāng)周打出促銷廣告，廣告展架正好擺在該產(chǎn)品貨架的前方，阻擋了人們的購(gòu)物視線。馬上拿開后再看這款商品的銷售數(shù)據(jù)，一周后又恢復(fù)到正常水平。

從這些小案例中可以看出，沃爾瑪公司不僅關(guān)注總體庫存周轉(zhuǎn)率，更關(guān)注單個(gè)貨品周轉(zhuǎn)率。不僅關(guān)注總體傾向和均值，更關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品的銷售和周轉(zhuǎn)。因?yàn)槲譅柆斍宄匈u的實(shí)際上是“時(shí)間”和“空間”。所謂時(shí)間一去不復(fù)返，初一沒做好，十五就很難補(bǔ)回來。所謂空間是貨架，超市就那么些貨架，放了A產(chǎn)品、B產(chǎn)品，就很難放C產(chǎn)品和D產(chǎn)品。所以，如果把細(xì)致分析到每個(gè)產(chǎn)品，就很難賺到錢。