指標(biāo)越多，管理成本越高

目標(biāo)（指標(biāo)）到底是多一點(diǎn)好，還是少一點(diǎn)好？

指標(biāo)是應(yīng)該全面一些，還是應(yīng)該突出重點(diǎn)？

如果太少，會不會有所遺漏呢？

實(shí)踐恰恰相反。

績效指標(biāo)到底應(yīng)該設(shè)計幾個？且先看兩個案例。

某大型國有企業(yè)，在學(xué)習(xí)了德魯克關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的八個論述后，制定了八大類四十多項考核指標(biāo)（包括銷售類指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、財務(wù)資源指標(biāo)、生產(chǎn)力指標(biāo)、設(shè)備貢獻(xiàn)指標(biāo)、利潤類指標(biāo)、社會責(zé)任類指標(biāo)），數(shù)據(jù)收集涉及十幾個部門，每年績效考核一次，前前后后忙活一個多月。但年度績效考核往往滯后，老板想把績效從年度提到月度，但一年一次都快累死人，如果變成月度，企業(yè)豈不是要崩潰？

某民營企業(yè)學(xué)習(xí)了平衡計分卡理念，感覺系統(tǒng)平衡的思路非常好，遂在公司全面導(dǎo)入平衡計分卡，從公司到部門到崗位到員工，但困惑隨之產(chǎn)生。平衡計分卡有四大類績效指標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，每個部門績效指標(biāo)平均有十四五個，如果再分解到崗位，每個月考核指標(biāo)多達(dá)上百個，這樣操作豈不要累死人？

形而上、大而全的績效管理思路，讓很多企業(yè)走上“不歸路”。績效指標(biāo)過多，會帶來四大管理問題：指標(biāo)多管理失去重心；數(shù)據(jù)收集難成本過高；無法引導(dǎo)員工行為；管理成為經(jīng)營的累贅。

指標(biāo)多管理失去重心

“德智體美勞全面發(fā)展”，這是一個良好的愿望。長大后，發(fā)現(xiàn)要出人頭地，“一招鮮吃遍天”。績效指標(biāo)過多，覆蓋面過全，什么都想要，結(jié)果是什么都要不到。在績效增長模式課程上，我經(jīng)常會分享一家考核叉車司機(jī)公司的案例，從工作態(tài)度、工作能力、制度要求、人際關(guān)系、操作過程、績效成果等方面，該公司對叉車司機(jī)的考核指標(biāo)居然多達(dá)18個。問及為何設(shè)置這么多指標(biāo)，該公司管理層回復(fù)我“這些都是實(shí)際工作過程中發(fā)現(xiàn)的問題，都是大家一條一條提建議討論出來的”。原來如此，這就好比七大姑八大姨討論一個孩子的成長，有的說“身體瘦了，要多吃點(diǎn)肉”，有的說“要多補(bǔ)鈣”，有的說“這個階段孩子最容易缺鋅，要補(bǔ)鋅”，有的說“要補(bǔ)充維生素”，又有的說“要多補(bǔ)充鐵元素”，如果每條建議都采納，那么要給孩子開一個專門藥店才行。醫(yī)生是絕不會這么做的，在全面檢查了孩子的身體后，醫(yī)生可能只說一句話：“身體素質(zhì)偏弱，回去多鍛煉。”企業(yè)指標(biāo)過多，就好比給孩子提建議，指標(biāo)越多管理越失去重心，其核心是不知道要抓哪個重點(diǎn)，其本質(zhì)是對企業(yè)缺乏深入理解和分析，其根源是未找到管理規(guī)律，其表現(xiàn)是不知道開什么藥方。

數(shù)據(jù)收集成本過高

指標(biāo)越多，需要收集的數(shù)據(jù)也會越多。關(guān)于指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集，有三個問題。一是無法量化的指標(biāo)要有量化的評估流程。比如考核策劃“文案質(zhì)量”，要么采取滿意度考核，要么對文案質(zhì)量進(jìn)行可量化定義，無論怎么做，這都需要一個建構(gòu)模型收集數(shù)據(jù)的過程。二是對復(fù)合型指標(biāo)要明確指標(biāo)定義。比如，如何清晰明確“產(chǎn)品一次合格率”的定義，什么是一次合格率，如果某個產(chǎn)品要經(jīng)過四道工序，第一道工序合格率是95%，第二道工序是93%，第三道工序是90%，第四道工序是85%，請問一次合格率是多少？有人不假思索就會說是85%。這不一定，要看該指標(biāo)如何界定？如果每道工序的合格率也是一次合格率，那么最終結(jié)果是85%，如果不是，那這個數(shù)字就無從算起。三是要明確指標(biāo)的收集與審核流程，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。我問過很多管理層，如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？答案都難以讓人信服。除非是機(jī)器自動統(tǒng)計，一旦人為干預(yù)，就很難保證數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性。由于這三個原因，指標(biāo)越多，指標(biāo)越復(fù)雜，數(shù)據(jù)收集成本越高。比如公司考核10個部門，每個月一次，每個部門20個指標(biāo)，其數(shù)據(jù)收集會達(dá)到20×12×10=2400個數(shù)據(jù)，再加上審核、匯總兩道工序，數(shù)據(jù)收集復(fù)查達(dá)到7200次。對于很多數(shù)據(jù)靠手工統(tǒng)計的企業(yè)來說，這真是一場噩夢。

無法引導(dǎo)員工行為

指標(biāo)過多、過于復(fù)雜，將會無法引導(dǎo)員工行為。原因有三個。一是指標(biāo)過多，員工關(guān)注點(diǎn)過多，會造成眼花繚亂，應(yīng)接不暇。這叫好比馬戲團(tuán)里面的小丑玩球，如果給他三個球，他會玩很長時間，如果給他五個球，他也會玩一段時間，但如果給他十個球，他可能就玩不了多長時間，一旦超過時間，球肯定會一個一個掉在地上。為什么呢？因為聚焦注意力太難了。績效指標(biāo)越多，對員工的平衡能力要求越高，這是一個復(fù)合能力要求。二是指標(biāo)越多，越容易鉆空子。有一家企業(yè)考核一個部門25個指標(biāo)，最小的指標(biāo)只有2%的權(quán)重，問及部門經(jīng)理如何應(yīng)對？該經(jīng)理告訴我，反正“虱子多了不癢”，考核那么多也無所謂，大不了幾個指標(biāo)不要了，反正也扣不了幾個百分點(diǎn)。三是數(shù)據(jù)造假也難查出了，為什么呢？因為成本太高。

管理成為經(jīng)營的累贅

如何衡量管理有效性？要看其是否促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營，帶來更有效率的績效產(chǎn)出。如果指標(biāo)過多，過于復(fù)雜，績效管理成本過高，當(dāng)管理成本超過管理收益時，管理就會變成經(jīng)營的累贅。對于民營企業(yè)家來說，要落地績效管理，但要防止過度管理，更要當(dāng)心照搬照抄先進(jìn)企業(yè)的績效管理。基礎(chǔ)不扎實(shí)，數(shù)據(jù)不健全，管理很粗放的時代，你可以借鑒平衡計分卡的思維，但是如果簡單的套用，就好比你是一個5歲的孩子，現(xiàn)在讓你去學(xué)習(xí)一個20歲成年人，其結(jié)局不言自明。先進(jìn)工具和方法是好，但一定要適用于自己，匹配才是最關(guān)鍵的。

目標(biāo)的“1、3、5、7”法則

我自己在長期輔導(dǎo)企業(yè)績效過程中，摸索出一套“1、3、5、7”法則。所謂1，即一個目標(biāo)。工作最好的目標(biāo)就是1個，心無旁騖。在短期工作范圍內(nèi)，一次做一件事情，把一件事情做到最好，這就很了不起。比如2020年2月10日上午9∶00～12∶00，三個小時寫一篇1500字的關(guān)于目標(biāo)制定的文章，那么這個目標(biāo)就是要高度聚焦，就是把這1500字寫好，能夠一氣呵成，寫得有質(zhì)量、有水平。

3即3個目標(biāo)，原則上來說，班組管理、小團(tuán)隊管理，目標(biāo)盡量不超過3個。為什么是3呢？3是一個很神奇的數(shù)字，“三足鼎立”“三家分晉”“三人行必有我?guī)煛保v話重點(diǎn)講三點(diǎn)，三角形架構(gòu)最穩(wěn)定。月度考核目標(biāo)，盡量也不要超過3個。實(shí)際上，能在一個月把三件事、三項工作干好，也很不錯了。

5即5個目標(biāo)，對部門的考核，月度管理，目標(biāo)最好不超過5個。我也把它叫一只手法則，最重要的目標(biāo)不超過一只手能數(shù)得過來。這叫好比小丑玩球，一個可以一直玩，3～5個可以玩很長時間，但如果是8個、10個，玩不了一會就玩不下去了。實(shí)際上，目標(biāo)數(shù)量越多，對綜合平衡能力要求越強(qiáng)。

7即7個目標(biāo)，對公司的考核，年度管理，目標(biāo)最好控制在7個以內(nèi)。按照人的思維規(guī)律，一個能叫上名的品牌產(chǎn)品，往往在7個左右；一個工作內(nèi)容，7個要點(diǎn)就是上線了。公司年度工作布置，重要工作也要控制。否則數(shù)量越多，個個是重點(diǎn)，那么個個也就都不是重點(diǎn)了。